(第2章)《管理沟通》(2014).ppt

,第二章沟通客体策略,学习目标建立从客体价值导向层面进行建设性管理沟通的思路有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征掌握并运用有效的策略实现与上司、下属的沟通恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通的目的,主要内容,1确定客体范畴2了解沟通客体3激发客体兴趣4客体沟通策略5客体沟通专题,在实际沟通中，沟通主体往往关注自己的价值取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的管理效果。正如前面所述，成功的管理沟通其本质在于“换位思考”即沟通者能站在信息接受者的立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信息、传递信息，从而实现建设性管理沟通。,“拉郎配”的故事,美国农村，老头有三个儿子。只有小儿子与他相依为命。某甲农夫：我给你儿子在城里找有一对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进城吗？某甲洛克菲勒：我给你女儿介绍个对象，是世界银行的副总裁，可以吗？某甲银行总裁：你应该马上任命一个副总裁！如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，你愿意吗？,讨论：为什么故事中的说客能够成功？现实中却是极小概率的事件？,虚拟故事：说客利用了不同客体之间的信息不对称；以及期望利益诉求。现实世界：人们会核实信息；期望利益诉求不一定一致。,背景材料：教材P19-20问题讨论：1.你认为案例中的107名教授投诉合理吗？2.本案例中电信公司有错吗？为什么？3.导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因是什么？,案例讨论：电信公司的帐单事件,知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。,1确定客体范畴,沟通客体范畴,背景材料：EC公司工资改革方案的出台教材P16-17工资改革先在技术开发中心试点沟通主体：人事部主任余平（负责实施工资改革）,人事部主任的沟通客体包括哪些人？,沟通客体：,最初对象：守门人：主要受众：,公司董事会,总经理办公会成员,技术开发中心员工,次要受众：意见领袖：关键决策者：,其他公司员工，人事、财务部,中心负责人及骨干，任职长中干及老职工代表,总经理办公会成员,在确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放矢，从而实现沟通的目标。我们需要充分了解以下三个问题：他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？,2了解沟通客体,1.了解受众的一般特征,受众个体分析：教育层次、专业背景、年龄、性别、兴趣爱好等受众群体分析：群体特征、立场、共同的规范、传统、价值观等,2.分析受众对信息的了解程度,受众对背景资料了解多少？懂得专业术语吗？受众还需要了解哪些新的信息？受众对沟通风格、渠道等的偏好是什么？,3.分析受众的感受,受众对你的信息感兴趣程度如何？（很关键）你能够从你的目标中挖掘出受众的价值需求？你所要求的行动对受众来说是否容易做到？,明确客体利益，激发客体兴趣了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和欲望找出自己信息中有助于实现这些感受的特点向客体展示具体好处，或发展过程和完成任务过程中的好处（将受众的价值需求与你的目标相结合）通过可信度激发客体通过确立共同价值观的可信度激发客体以传递良好意愿与互惠技巧激发客体运用地位可信度与惩罚技巧激发客体,3激发客体兴趣,通过信息结构激发客体恰当利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发客体增加说服力的技巧：直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法,管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销自己观点的过程。客体由于心理需求、性格、气质、信息处理方式等的不同，可分为不同的类型。,4客体沟通策略,4.1客体类型分析按心理需求：成就需要型、社交需要型、权力需要型按信息处理方式（荣格，认知风格）：思考型、感觉型、知觉型、直觉型按个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型按个性（荣格）：内向型、外向型按个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型按人际关系处理风格：统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思考者,4.2不同类型客体的沟通策略选择,沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选择，从而使对方更容易接受我们的观点。主要介绍：（1）针对不同心理需求的客体的沟通策略；（2）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略；（3）针对不同气质类型的客体的沟通策略。,4.2.1不同心理需求客体的沟通策略选择,对于成就需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,对于权力需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,对于社交需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,瞧瞧你身边的人该如何沟通？,4.2.2不同信息处理风格客体的沟通策略选择,自我认知测试：你属于哪种认知风格？,测试题目：教材P4749评分要点：1.在第一张表中圈出你选择的条款。2.每款计1分。分别计算出在直觉、感觉、思考、知觉上你的得分。3.与第二张表中的相应参照数据进行比较。如你的得分超出其许多，则说明你在某方面的特征很强烈。,4.2.3不同气质类型客体的沟通策略选择,现实生活中，实干型和规则型的人较多，大约占70-80%。不管属于何种气质类型，本身没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配合，把问题解决好。,5客体沟通专题,组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，被称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上行沟通。与下属的沟通：下行沟通与上级的沟通：上行沟通,不重视对下属的沟通上下级之间信息不对称具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工；吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术）,5.1专题之一：与下属的沟通,与下属沟通的主要障碍,了解你的下属成熟度,赫西一布兰查德在其领导生命周期理论中，将下属成熟度（工作成熟度+心理成熟度）分为四个阶段：,第一阶段（低能力低意愿）：对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段（低能力高意愿）：缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段（高能力低意愿）：有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段（高能力高意愿）：既有能力又愿意干让他们做的工作。,与下属沟通的策略,策略1：根据下属的成熟度选择沟通策略,下属成熟度与领导风格,上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激励员工要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其需求，以达到激励员工努力工作的效果,策略2：主动有效地与员工沟通,背景材料：教材P37-40幽默故事讨论分析：唐僧有哪几个主要的心理特征？,5.2专题之二：与上司的沟通,唐僧最喜欢哪位徒弟？,唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强,唐僧是不是好领导？孙悟空是不是好下属？,有效地识别领导的管理风格,伊查克爱迪斯对管理风格的分类,不同管理风格的上司分类矩阵,与不同管理风格上司的沟通策略,你是市场部的职员，硕士毕业已经两年。你部门的经理是本科生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经向经理建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满。于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。,他该如何与副总经理沟通？,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”客体策略：了解上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境,分析：,充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体（上司）分析策略,弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”弄清楚自己的可信度，考虑间接上司对我的认同程度，分析我在公司中的地位和影响力我对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度,主体（自我）分析策略,根据上司的背景选择合适的沟通渠道（直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道）不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道,渠道策略分析,信息策略原则：站在间接上司的角度来分析问题就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容不对上司的人身作评论，不对他人评头论足信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应建议语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,信息策略分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式