第九章-薪酬福利管理

(1)对员工的作用(一)基本生活保障。 在市场经济条件下，报酬收入是大部分工人的主要收入来源，他对员工及其家属的生活发挥了不可替代的保障作用，大大决定了员工及其家属的生存状态和生活方式。(2)心理激励功能。 报酬是企业和员工之间的心理契约，该合同通过员工对报酬的感觉来影响员工的态度、行为和业绩结果，产生激励作用。(3)个人价值的表现。 员工的报酬水平通常表示企业和社会的地位和水平。 因此，报酬同时成为识别员工个人价值和成功的信号。(2)对企业的作用(一)改善经营成绩。 报酬能起到吸引、保持和激励企业优秀员工的作用，同时有效地引导员工的态度、行为和业绩结果，使员工的个人目标与企业目标一致，提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营业绩。(2)企业文化的形成和加强。 报酬对员工的工作态度和行为有很强的引导作用，合理的报酬政策有助于形成和加强良好的企业文化。 相反，企业的报酬政策和企业文化和价值观之间存在很大的对立，会对企业文化和价值观形成重大的挑战。(3)支持企业变革。 报酬通过作用于员工、团队和整个企业，创造适应变革的内外气氛，员工更清楚地理解企业变革的目的和过程，迅速适应企业的新环境，尽快统一企业目标和个人目标，有效地推进企业变革。战略报酬管理是实际看到报酬管理功能的新理念，他的核心是在企业不同战略下进行的一系列战略报酬决定。 在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常分为企业的发展战略或公司战略、企业的经营战略或竞争战略两个水平。 企业采用不同战略时，企业报酬水平和报酬结构也必然存在差异。(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理；(一)增长战略。 成长战略是关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分为内部成长战略和外部成长战略。 对于追求成长战略的企业来说，报酬管理的指导思想是企业和员工共享风险，共享收益。 企业报酬方案在短期内提供相对较低的基本报酬，但在长期内，企业可以实行奖金和股票期权等计划，给予员工丰厚的报酬。(二)稳定战略或集中战略。 稳定战略是强调市场份额和运营成本的战略。 采用稳定战略的企业一般处于比较稳定的环境中，从人力资源管理的角度来看，必须稳定现有工作技能的员工。 因此，在报酬管理方面，报酬决策集中度较高，报酬决策的基础主要是员工从事的职务本身，在报酬结构上基本报酬和福利所占的比例较大，从报酬水平来看，一般是市场追随，或者报酬略高于市场水平，但是长期不怎么成长。(三)收缩战略或缩小战略。 采用该战略的企业一般面临困境，其报酬管理指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入联系起来，因此报酬结构在基本报酬中所占的比例相对较低，有些企业试图执行员工股权计划，鼓励员工分担风险。(二)适用于不同竞争战略下的薪酬管理；(一)创新战略。 创新战略注重产品创新和缩短产品生命周期。 采取这个战略的企业强调的是，在产品部分领域的领导地位和顾客满意度。 因此，相对报酬体系非常重视产品创新、技术创新和新生产方式的充分报酬和报酬，其基本报酬以劳动力市场通行水平为标准，略微超过市场水平。(2)成本领导战略。 也就是说，成本最低的策略是在产品本身的质量几乎相同的情况下，以比竞争对手低的价格向客户提供产品。 采取这一战略的企业往往追求效率最大化、成本最小化。 在报酬水平上，以竞争对手的报酬为基准，在报酬结构中奖金部分所占的比例相对较大。(3)客户中心战略。 通过提高顾客服务质量、服务效率等获得竞争优势的战略。 由于采用该策略的公司强调了客户满意度，因此对应的报酬体系往往根据员工提供给客户的服务数量和质量支付报酬，或者根据客户提供给员工或员工组的服务评价支付奖金。(3)全面报酬战略全面报酬战略是抛弃传统的科层体系和官僚结构，以顾客满意度为中心鼓励创新精神和可持续业绩改善，为熟练的专业技能提供报酬，为员工和企业之间创造有利的工作环境的报酬战略。 与传统的报酬管理相比，全面的报酬战略强调了战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。为了建立全面报酬策略，主要被分成四个步骤：一是通过评价报酬的意义，在全面理解企业自身所处的内外环境的基础上确定企业战略二是制定符合企业战略的报酬决定，包括报酬体系、报酬水平、报酬结构、报酬管理过程等方面的决定三是实行战略报酬决定，通过设计报酬制度将决策变成行动四是重新评估报酬系统的完整性，管理者要根据企业的经营环境和企业战略不断重新评估报酬系统，及时更新。报酬体系设计的步骤(一)明确企业的基本现状和战略目标企业的现状和未来的战略目标是制定报酬政策和做报酬决定的重要前提条件。 只有明确企业现状和未来的战略目标，才能确定适合企业的报酬水平，建立具有内部公平性和外部竞争力的报酬体系。(2)工作分析和职务评价工作分析是确定报酬体系的基础，结合企业的战略发展目标，用系统分析的方法明确企业内部各职务的职责权限、职务资格。 职务评价主要是为了解决报酬的内部公平性问题。 职务评价的作用主要出现在两个方面，一是确定企业内各职务的相对价值，获得职务等级的序列；二是建立报酬调查的统一职务评价标准，消除不同公司间职务名的差异，或职务名相同但实际工作要求和工作内容的差异引起的职务差异(3)报酬调查报酬调查主要是为了解决报酬的外部竞争问题。 报酬调查主要以各种方式收集企业关注的竞争对手和行业类似企业的报酬水平和相关信息。 根据报酬曲线，知道本企业民间各职务的报酬在哪里。(4)确定报酬水平报酬调查结束后，要根据企业所在的内外环境决定报酬水平。 在决定报酬水平时，企业可以选择顶层战略、跟踪战略或滞后战略，同时还可根据职位的特征在企业内实施混合战略。(五)薪酬结构设计；报酬结构设计是报酬的内部一致性和外部竞争，是这两种报酬有效性标准的平衡结果。 完整的报酬结构主要包括报酬等级、报酬等级的内部波动范围和相邻报酬等级之间的关系。(六)薪酬预算和控制报酬结构设计完成后，为保证报酬体系的有效实施，进行报酬预算和控制。 报酬预算是指事前的成本分析过程。 根据报酬预算可以预估企业的人事费，并进行相应的管理。薪酬结构设计程序(一)确定薪酬等级的数量和级差；职务等级结构已根据各项工作的评分初步分级。 但是，工作评价是以企业中的模范职位为对象的，因此不是以企业中的所有职位为对象。 因此，在报酬结构设计的初期阶段，对职务等级进行细分，包括未经评价的职务在内，可以采取以下方法。(1)一定绝对段差法，即各位置等级的最高点之间的差相等。(2)变动阶梯法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差越大。(3)一定差异比率法，即绝对段差和下一个等级的最高点的比率一定的变动差异率法，即职位等级越高，相邻的2个职位等级间的差异率就越大。将职位等级细分后，企业内的所有职位都可以包含在职位等级表中。 这种情况下，企业必须根据企业内员工的贡献等级和相对价值等级、企业的报酬目的、职务特征、企业文化等要素进行判断，进一步整合和组合职务等级，形成企业的报酬等级。 划分报酬等级的主要依据是技能、能力要求中地位的重要差异。(2)确定报酬变动范围和报酬变动比率(1)报酬变动范围是某个报酬等级内允许的报酬变动的最大宽度，即最高值和最低值的绝对差。(2)报酬变动比率是指相同报酬等级内的最高值和最低值的差和最低值的比率。 一般来说，报酬变动率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，处于必要技能水平低的职位的报酬等级变动率小，处于必要技能水平高的职位的报酬等级变动率大。 由于地位低的责任和对企业的贡献有限，要求的技能员工也很快掌握，变动比率过高，不利于成本管理，不符合员工的实际贡献和市场报酬水平。 地位高的责任和对企业的贡献较大，要求的技能员工也很难掌握，花费时间，变动比例较高，有利于向业绩不同的员工支付不同的报酬，激励他们努力的工作，并且这些员工进一步上升的空间变得比较小，报酬的增加另外，报酬变动比率的确定也必须考虑市场上同一职业的最低报酬水平和最高报酬水平的实际情况。(3)决定报酬区间中的值和报酬区间的渗透率(1)报酬区间的中值通常表示该报酬等级中职位在外部劳动市场的平均报酬水平。(2)相关概念是比较比例，通常用于表示员工实际获得的基本报酬与对应报酬等级的中值或中值与市场平均报酬水平之间的比例关系。 企业之所以重视报酬比较，是因为它是一个很好的报酬成本管理工具。 这反映了员工群体和企业的报酬在劳动力市场的状况，表明企业内心的报酬比率低于100%时，所提供的报酬低于市场的平均水平，不利于吸引人才。 许多企业尽量把报酬比较比例控制在100%左右，控制报酬成本，在劳动力出场上不会处于劣势。 如果员工个人使用报酬部分的比较百分比，则表示员工的报酬是对应报酬等级的中值百分比，以反映员工在对应报酬部分的地位；如果比较百分比为100%，则表示员工的报酬是对应报酬等级的中值。 员工个人薪酬比率取决于员工的绩效、技能和经历。 工作时间长、技能等级高、业绩比较好的员工比例常常高于lOO%的新员工报酬比例通常较低。(3)报酬区间渗透率是考察员工报酬水平的工具，他通过员工的实际基本报酬与区间的实际跨度的关系，反映了员工所在报酬区间的相对位置。报酬区间渗透率=(实际基本报酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)。报酬区间的渗透率和报酬的比较比率可以分析员工长期报酬的变化趋势。(4)确定相邻报酬等级之间的交叉和重叠一般来说，也可以设计成在报酬等级之间重叠，也可以设计成没有交叉。 如果两个相邻的报酬等级之间没有重叠或重叠少，就意味着两个相邻的报酬等级之间的报酬水平差太大。 如果有人晋升后，工作能力没有大的变化，报酬水平就会比以前高得多。 另一方面，一方面引起了原本处于相同报酬水平的员工的不满，另一方面员工的注意力过度集中于提升，员工间的内部竞争加剧。 因此，现在很多企业在设计报酬结构时，在相邻的两个报酬等级之间具有一定的重复部分。 但是，交叉重叠的区间太大的话，不同报酬等级间的中值的差减少，不同报酬等级反映不同职务价值的作用会减弱。 因此，报酬区间的重叠设计对报酬结构的设计非常重要。 如图9-1所示，一般情况下，等级1、2职位的能力、技能、经验等所需要的报酬等级的差较小时，等级1的员工升级为等级2时，报酬等级的变动应该相对较低。 因此，处于较低位置的相邻报酬等级之间的交叉重叠宽度一般较大。 对于高报酬等级，例如等级3，不同等级中的职务能力、技能、经验等要求是非常不同的，员工晋升时报酬应该有很大的提高，处于高位置的相邻报酬等级之间的交叉幅度很小。理论上，报酬等级之间的交叉程度取决于报酬等级中的区间变动比率和报酬等级中的区间值之间的差距这两个因素： 前者如前所述，这里主要对不同报酬等级之间的中央值的段差进行说明。 区间内值的高低差是不同报酬等级的区间内值之间的等级差异。:PV=FV/(1 i)n在此，PV表示最低报酬等级的区间中央值，FV表示最高等级的区间中央值，n表示等级数，I表示段差。 因此，报酬等级的区间中值的高低差越大，或者相同报酬区间的变动比率越小，报酬区间的重复区域越小，相反报酬区间的重复区域越大。个人奖励计划个人奖励计划鼓励员工达到质量、生产率、顾客满意度、安全性、出席率等职务方面的业绩标准。 绩效标准可以合并一个或多个标准，但最重要的是能够实际反映员工的工作绩效。常见的个人奖励计划有五种。(1)计量制计价制是企业根据员工单位时间产量和客观生产标准的比较结果，推荐员工的个人奖励计划。 通常有简单计量制、多计量制和差分计量制三种形式。(1)简单的产量制是根据事先决定的单品报酬率和个人超过完成件数的乘积得到的。(2)多计量制将单品报酬率分成几个等级，等级越高，相应的单品报酬率也越高。(三)歧视会计制度在员工达到标准时歧视性地给予会计报酬。(2)计时制计时制是根据单位产量的时间消费来计算报酬的形式。 时序制也有一些派生形式。 例如标准工数、哈尔吉奖金制、罗恩制。(1)标准工数按节约工作时间计算奖金。(2)哈尔奖金制的特点是员工与公司共享成本节约额，通常为5美分，员工在标准时间以下完成工作，可获得的奖金为节约时间报酬的一半。(3)隆制是根据节约的工作时间占标准工作时间的比例决定的，奖金随着节约时间的增加而上升，但超过平均标准工作时间达成的报酬额减少，也就是说节约的工作时间越多，员工的奖金水平就越低于工作的超额增加幅度。(三)佣金制佣金制是销售职位一般使用的奖励制度，根据销售额和销售额的一定比例来计算奖金。 随着佣金制的发展，发展成了单纯佣金