成本培训心得

成本培训体会成本培训体会(一)对建筑业成本管理的认识两家公司吗徐力丹随着建筑业的发展越来越成熟，市场信息透明化，工程项目利润空间逐渐被压缩，成为提高工程成本控制和成本控制的重点研究课题，它贯穿了工程项目的全过程。 对承包人来说，施工阶段成本控制和成本控制尤为重要。 我多年来在项目部和公司经过成本管理工作的实践，在成本管理方面有一些自觉，并利用它与公司领导一起探讨。总体而言，施工阶段成本控制和成本控制主要从施工合同解析、工程量核算准确性、索赔管理、材料价格、劳务人工费用管理、竣工阶段管理等方面进行以下分析一、重视施工合同的提交建设工程施工合同是与建设单位合作的重要依据。 项目经理开始拿到工程总承包合同的时候，要学习分析。 目前，由于很多项目经理没有参与前期合同条款的谈判，项目经理对合同条款的理解与前期相关经营者之间存在一定的分歧，也不能充分理解合同内的不均衡报价等利益挖掘点。 这种信息的不对称给我们的项目带来了严重而不可挽回的损失。 因此，我们一线管理人员应彻底理解合同条款与前期经营者协商，预测分析施工过程中的一切工作、施工工序，在施工规划阶段安排和部署成本管理工作任务，遇到建设部门的索赔和棘手问题，随时解决工程成本纠纷。 严格履行施工合同，在施工过程中按合同向建筑公司提出索赔，提出先发制人，减少项目损失，也有利于从另一个角度控制工程成本。二、工程量计算计价准确工程量的计算评估作为成本管理的最基本的工作，希望熟悉项目预算负责人经常使用的预算软件。 本次公司组织对广联达软件的培训及时至关重要，广联达公司本次详细介绍并注意了近两年各项计算中出现的许多新问题。 休息期间也有很多同事与老师商量，同事在舞台上讨论的情况也足以表明公司和预算相关人员重视这项工作。 熟悉施工现场情况及施工技术、施工流程； 同时，应多与施工人员技术人员联系，到施工现场检查变更、成本支出，以实现“心中有数”，以免弄错算子的目的。 挖掘进度款过程中可以索赔的因素，如实做计量评估、过程申报工作。 现在有些项目对于工程量的失误，给公司造成数百万损失的例子完全可以避免。三、加强施工索赔的管理我们项目管理人员应当熟悉招标书的规定和合同约定，洞察重要投诉机会，抓住投诉机会维持正当权益，以增加项目利益为终极目的。 施工中常见的索赔项目包括工期延迟索赔、工程变更索赔、不可抗力因素索赔等。 项目应注意索赔进程和有关资料进程的收集整理。 这是为了今后索赔工作变得合理。 在索赔问题上我们有血淋淋的例子，项目管理者不能为因甲方原因工程工期延误的索赔提出有效依据，建设部门向我公司提出工期索赔，我公司不能提供有效依据反诉。四、严格控制施工中的变更工程工程的变更是不可避免的。 工程施工的地形和地质变化、障碍物的处理、材料的第二次运输、装载方法、以定额规定无法计算的大型设备的进退场费用、工程其他稀疏的修订签证、工期延迟、不可抗力造成的经济损失等都会导致施工中的变更。 必要的设计变更是在设计部门代表、建设部门现场代表、监理工程师必须共同签字批准的情况下进行的，避免在今后的签证申请和结算中出现无根据的纠纷。 此外，还必须注意哪些改变应该提前实现。 因为这样可以减少返工，减少施工者的焦虑。五、施工材料价格、劳务人事费的管理工程施工中材料费是工程项目费用的重要组成部分，根据承包范围，工程材料费约占工程成本的50%-60%。 因此，严格管理施工中的材料费是控制成本的重要工作。 它要求项目部采购部严格按合同中的材料用量控制费用，合理控制工程成本。 我们的项目预算者和现场管理者要密切注意市场行情，掌握材料费用的市场信息，整理和收集相关资料，确保竣工后结算阶段的合理依据。 甲方有材料供应项目时，项目定价员必须正确地管理甲方供应材料的工程量，每月根据材料的使用量进行正确的管理。 我们现在有很多项目被采用的班组工程，但我们班组间的劳务合同承包范围不全面，责任划分不严格，所以我们班组项目多发生巨额的分散雇佣费用，这些费用漏洞可以在合同中避免。六、工程竣工阶段的成本管理和成本管理(一)加强决算资料管理，积极组织索赔。 这方面的公司要求项目部在工程中重视工程经济资料的收集，这样做即使在工程决算时遇到以完成工程资料为目的的争论问题，我们也有建设部门提出的不合理的理由。 项目部各部门应收集对自己有利的施工证据，从施工前期的资料中收集，从施工组织方案、施工技术变更(谈判)鉴定、现场经济签证、材料价目表、不可抗力因素、工期报告等内容中收集。 及时、有效、合理地收集，减少审查减额，争取最大利益。(2)尽量减少拖欠工程价款，使之为零。 对于建设市场行情的变化，很多单一的建设机构都存在资金周转的问题。 这些建设单位通常把建设资金短缺的问题转移给建设企业，我们的进度款常常拖欠。 因此，我们在工程合同签订时必须约定这部分内容。 这样在施工中严格执行合同，甲方违约项目管理人员按合同约定计算违约条款，减少项目部再资金损失。也就是说，我们承包人工程造价控制的主要目的是实现开源节流，实现利润最大化。 全员应树立工程全过程成本管理和成本管理观念，建立全成本核算、评价体系，从制度层面推进成本管理与成本管理理论与实践的有机结合。 只有这样，工程施工相关的人才、物资、财力才能得到充分利用，共同取得最好的经济效益。成本培训体会(二)浅谈成本前结算工作体会无锡公司？ 李科建设工程的预算，其实没有先进的技术，可以看图纸，加减、开放就足够了。 熟练使用科学计算机的话，工作会更简单。 算命先生做得很好，尤其是从技术口转移到预算口，更容易。 编制预算不难。 做好了就不容易了。 困难是很难积累经验。预算是计算钱的，财务也是计算钱的，但两者最大的区别在于，财务没有一分钱的差异，预算有很大的差异。 一般认为35%以内是正确的。 在同一图纸上做同样的三次预算，总成本一定不同。高水平的预算表现在哪里呢？ 因为预算水平不高，计算工程量可能会开大玩笑。 他哪里高实际经验。 积累经验，虽然做法不同，但实际操作是不可或缺的。在实际工作中，最重要的是记住定额计算的规则，然后再找规则。 这是提高计算速度和精度的技术。 当然，有些小地方可能想不到。 没关系。 预算工程量不百分之百准确。很多人还认为，预算人员可以在办公室查看图纸，通过图纸和讨论来编制预算和结算。 事实并非如此。 预算负责人在工地转的话，就知道整个工地都是用钱铺的。 有人会说，这不是胡说八道吗？ 其实你理解错了，我说的钱是合同以外的钱，作为施工公司的成本人，你想看的人工投入、机械投入、材料投入等。 我们大部分成本人员在人工机器上的工作是清算，控制的过程很少。 在材料采购方面，几乎不关心采购合同约定的质量、数量、交货时间的地点、支付方式、质量保证等问题。 其实，整个工地只有负责招标的预算人员最了解合同中对材料质量的要求。 例如，现场的施工者对钢材的偏差没有任何意见，但对成本的影响非常大。 因此，制造成本管理者有时也必须担任质量管理员和材料管理员的角色。我认为成本负责人在各阶段的工作方向上有以下几点一、招标文件。 公司很多预结算负责人认为与招标文件的制作无关，实质上无视了项目成本负责人在转包部门招标管理工作中的责任。 招标文件的编制好坏直接关系到合同的执行过程和结算成果的效果。 填写招标文件，可以使用很多模板，但必须注意说明工程的性质、地质情况、现场交通情况等。 另外，要仔细考虑这项工程，把可能发生的情况写在招标文件中，特别是机电工程和装饰工程上，必须填写设备材料、工程范围、安全、质量、进度要求、接口节点。 还应注明工程期间发生的工程变更的计算方法。 例如，任何改变与费用无关，多少金额改变与费用无关，改变计算原则。 最重要的一点是对分包工程公司资质的描述，这非常重要。 很多变更情况都是具备相应资质的分包公司事先考虑到的，经济谈判还没有进行。 请记住，其他问题是，不要让模板保持原样，一定要看每一个词，想每一个词。二、投标技巧。 现在很多投标工作都熟悉图纸，开始计算时没有得到投标文件是盲目的。 一般情况下，首先要仔细阅读招标文件，特别是招标文件的招标范围的记述，一定要认清。 有些招标公司的投标文件写得很简单，也有些模糊。 请记下所有这些，在回答疑问时提交。 图纸的分析很重要，并非所有图纸问题都被质疑。 前提是确定图纸问题的利润点。 大部分单价工程、清单报价、预算人员无需慎重计算工程量，但结构形式、细节结构方法等问题仍需查明。 采用不均衡报价，可以适当降低报价，有利于中标。 单价虽然每单位成本人都有自己的集团定价方式，但不重视施工组织的设计、特别施工方案，感觉没什么关系，影响最大的是总价格。 其实，有经验的施工公司多在施工组织的设计中找到路。三、变更的处理。 变更书的一般情况由现场施工技术人员处理，变更中的词语还是应由成本人员管理。 变更单的处理好不好、不及时、不及时对竣工结算有很大的影响。 根据工程性质的差异、发包人工作能力、态度等的差异，有必要灵活处理变更单。 有时要含糊，有时要明确。 有时很细，有时很粗。 有时一定要及时，有时一定要及时。的。 目前，我们的红星系项目在结算时有数百项变更，对所有变更都要计算工程量，编制预算。 有时金额只有几十元或几百元。 浪费了很多时间，对总成本没有太大影响。 但是，发包人审查预算的人心情有很大影响。 那份变更书还是应该做，不能因为钱不够，就仔细地处理呢？我怎么做呢？ 在这里必须想很多方法，想各种方法或者手段。四、决算的编制。 利润不是做的，而是计算的，这样说当然有点偏颇。 但是，决算编制的好坏直接关系到利润的多寡。 结算编制的第一个问题是结算编制的想法很明确。 重点管理结算工程量计算的正确性和合理性。 我们提出结算首先要做好自己的基本价格，简单来说就是根据合同来计算价格，结合实际的成本投入来计算价格，并据此来扩大利润。 前者是正确性的问题，后者是合理性的问题。五、结算成本分析。 工程量的计算当然很重要，花费了很多时间和精力，但毕竟是纯粹的基础工作，能计算的只有小学生。 重要的是分析其构成，分析市场，分析经济审计结算的方法。 我们在一项工程完成后，对自己所做的工程什么都了解，什么都清楚，这是件好事。 但是，要是能分析制造成本，分享大家就好了。 分析所需人才数量、单价、价格等数据指标，分别分析主要权重材料。 日后，新工程可以根据该工程材料单价和当前市场单价趋势立即计算新工程的成本，精度极高。 对于结构形式接近、功能相同的工程，也可以根据成本分析数据的结果计算出合计价格。 在实际工作中，积累了很多这样的成本分析，在今后的工作中，可以进行迅速的投标和结算审查。六、厂家资料的积累。 许多预算人员最烦恼的是他们对材料性能、价格、技术、品牌等参数知之甚少。 因为平时会收集很多制造商的资料做成册子，所以有必要的时候查一下吧。 这项工作对安装专业成本负责人至关重要，安装材料种类繁多，等级不同，有助于为各类工程提供预定品牌。七、限额收据问题。 材料费占建筑工程成本的5060%左右，材料使用量的管理好坏与项目收益的高低有关。 我们也实施了限额收据，但效果不大好。 大材料一般没问题。 一般的小型消耗品和非主要材料的管理还不严密。 这要求预算人员与技术人员合作制定可行方案。 这些工程管理中的小钱，应由预算人员管理。八、加强成本事前管理，理解合同条件，慎重计算。 对建设工程进行中即将发生的情况进行事前成本控制的能力，是预算人员必修的工作技能。 如何进行事先控制，我的意见首先理解今后可能发生的工作施工技术，然后结合施工方案编制预算。 对不合理的施工方案和技术提出经济意见供技术人员参考，选择提高提案的经济性。 另外，预算人员除项目经理、技术负责人外，应该是最核心的合同管理者。 因此，合同的研究不限于评价条款，应该结合合同中的工期、质量、安全、材料、违约、保证、明确的企业标准等对经济的影响。 在工程各阶段提出对成本和效益的影响程度、范围和控制重点，并根据成本变化程度提出合理的建议。近年来，我们明显感受到了结算处理的困难性。 这是房地产行业的巨大环境影响。 一线决算以人员为对象是业主合理不合理的牵引。 对方表面上想在尽可能短的时间内提交决算报告书，但事实上是万般的难题，小问题也要求修正。 报纸一出来就发现，重新修改。 所有控制结算时间的主导权都拥有业主。 这样，决算工作对施工企业要求高，项目施工管理过程中基础工作要求更完善，对定价员的业务能力要求也更高，公司整体综合实力要求更高。从工程分配方面来看，无论是工程单位还是建设单位，预算分配作为社会平均水平总体上都有利于工程单位。 在这方面，降低成本是有办法的。 比如，控制定额损失是降低成本的一种方法。 因此，建设预算者不应该从建设方面抓住很多，而应