运营管理手册编制方案(最新01)

运营管理手册建设项目实施计划1，使命通过项目团队运营提供战略支持，提取和构建各业务部门的核心技术，通过管理形成核心技术集成和运营管理手册，构建符合企业战略的核心能力，真正的价值企业。2，定位管理层从关注结果到关注过程，从关注事项到人事，从人员控制到机器控制，再到IT控制。3、目的推进各中心运营管理手册的建立，负责各中心运营管理手册编写工作的组织规划、推进和审查。确保公司的所有业务活动都有系统、有系统、标准化。4、项目组职务角色为了促进这项工作的顺利实施，为了达到预期的效果，特别成立了项目组，以项目方式运营，项目组的职责如下：1、项目运行期间项目系统建设责任(如项目奖惩制度、监督激励制度等)；2、负责项目运营的组织计划(项目计划制定和具体实施阶段)、审查和项目运营管理；3、沟通协调项目运行过程中的主要异常问题；4、监督会议决议和项目计划的执行，确保各项工作的执行。5、负责监督教育、选择和激励管理。6、梳理和优化公司的制度，破坏或修改不适当的制度。7、编辑公司级运营管理手册，提取培训材料，丰富培训课程体系，同时发掘合格的讲师人才；8、通过建立操作管理手册，逐步坚持IT系统(包括系统、流程和表格)，促进企业信息管理。9、检查各中心运营管理手册的运行情况，敦促各中心继续优化和改善。10、促进每个中心的运营管理手册的有效运行，建立包括能力模型和绩效标准的每个职位的工作标准，并将其应用于人力资源管理的活动(招聘、培训、绩效、员工职业发展和报酬等)。11、在提高公司经济绩效的基础上，提高公司各级经理的管理水平，加强核心技术；12、通过建立各中心的核心技术库存和运营管理手册，逐步建立公司的核心竞争力，成为真正有价值的企业。5、服务范围适用于组的辅助中心，包括每个地点。6、组织和组工作职责营销管理中心代理主席：梁东明供应链管理中心代理主席：优生优育人力资源中心代理主席：王涛财务管理中心代理主席：谣言项目总指挥主席：杨东项目经理总经理助理：王涛稽核群组谢谢：这是给您的项目办公室文件：阮文峰会员：元国威、严国锋、陈丹平梁阜新、郭鑫、邓长春；监督团顾问经理经营主任：元郭伟R&d中心导演：金门大桥1、项目指挥官1.1由总统负责。1.2参与中心之间的流程和系统相关会议，并进行协调。1.3中心间制度和流程审查和最终批准(特别是总经理执行责任)；1.4批准项目小组发布所有系统和操作管理手册；1.5负责参与和指导各个业务部门的核心技术提取和管理集成。1.6负责协调和监督IT中心，将每个中心的操作管理手册转换为信息系统。1.7处理项目的主要异常问题。1.8对项目的过程和结果有监督检查权、审查权和决策权。2，会长2.1在各中心审查和检查向总经理报告的相关资料。2.2监督项目进度并及时向总经理报告的责任；2.3中心间进程和系统、专题会议的组织和协调处理；2.4后续行动敦促IT中心信息运营管理手册：2.5负责项目过程中异常问题的协调。2.6对项目过程和结果有监督检查权、奖惩建议权、指导权。3、项目经理3.1人力资源中心主任；3.2负责项目的制定和项目总计划的制定，促进各部门运营管理手册的编制。3.3负责项目管理系统的审计。3.4负责教练组的提名、审查和批准。3.5负责项目运行过程异常问题的资源协调和协调处理；3.6负责项目运营过程中的指导和支持。3.7检查项目进度、跟进和批准每个中心的升级计划3.8负责项目系统的监督、实施和运行管理。3.9根据项目运营组织主题会议，促进项目的顺利实施。3.10对项目过程和结果有监督检查权、奖惩权、领导权、监督权。4、审计组4.1由项目经理任命的审计中心的审计官负责。4.2在项目经理的监督下，负责监督、检查和向项目小组成员报告责任中心的工作进度；4.3负责项目会议决议和项目计划执行情况的审计和处罚。4.4项目管理系统要求下的违规审计和处罚责任；4.5对项目过程和结果的监督检查权、奖惩建议和奖惩执行责任。5、项目办公室5.1项目办公室人员由项目经理分配，主要由部门人员(如人力资源中心和总经理办公室)选择，该部门人员由项目第一次会议指定的通知确定。5.2负责制定操作管理手册模板标准。5.3负责制作项目会议记录。5.4负责各部门运营管理手册的审查、修订、发行和存档记录。5.5负责后期中心运营管理手册的发售培训；5.6负责操作管理手册版本号和收发管理。5.7各部门的运营管理手册中提出了修改权和指导权。6、监督团6.1由掌握操作管理手册编制水平的管理人员和技术骨干组成，具体人员名单通过项目会议生成。6.2在项目经理的领导下参加项目会议，为每个中心的运营管理手册的准备提供支持和支持。6.3编写操作管理手册的中心指南、提示和支持6.4负责审查中心编制的运营管理手册；6.5对各部门准备运营管理手册有指导权、建议权和监督权。7、责任中心(特定操作管理手册准备中心)7.1表示特定运营管理手册准备中心。7.2根据项目总计划，负责本中心运营管理手册的制定计划和工作分担工作。7.3项目经理发生例外或工作委派，以便项目经理协调处理：7.4中心运营管理指南的编制与时间表有很大差异时，应建议项目经理以书面形式请示说明，并调整项目计划，或按原计划进行。7.5有权定期参加项目会议，获得有关编写运营管理手册的反馈，并请求部门间工作的资源支持和支持。7.6负责对经批准的中心运营管理手册组织中心员工的学习和实施监督。7、定义1、操作管理手册的定义表示集中工作手册，其中汇集了中心的组织结构、中心定位、责任、操作指导、人员配置、中心系统、工作流和表格等系统文档。2、操作管理手册内容概述2.1内容概述a)中心组织结构b)中心定位、责任和部门工作准则c)人员配置列表d)中心工作说明书e)中心主要绩效指标f)中心的主要价值链g)中心核心技术h)中心系统I)中心工作流j)中央表格2.2操作管理指南要求和注意事项序号内容章节主要内容说明注意事项1中央组织结构第二中心的组织结构和权限、责任要注意遵守组织结构的设计原则和公司管理水平及管理步骤要求2中心定位、责任和工作指导中心的工作定位和主要工作/任务必须从公司的整体运营和管理角度说明部门的工作定位和责任3人员配置清单中心员工职位名称和员工状况，包含主要职位和主要任职者的列表要根据组织、职务、编制的设定原则，区分核心职务和核心职务人员4中心工作说明书必须包含职位的基本条件说明、角色定位、工作内容、工作形式、工作要求、提升路径和评估标准等信息职务职务的职务不能重叠或遗漏，职务的职务满了，必须符合职务设置的要求5中心主要价值链6中心核心技术包括中心核心职称的通用能力和专业能力主要是指核心岗位的素质能力模式和能力等级等信息7中央主要绩效指标包括中心的运营管理目标和每个主要职位的月度和年度绩效评估指标核心绩效指标根据公司的战略调整、部门改编、职务设置的变化而调整8中心制度代表中心的规范、指导文档、ISO法规第二级文档定义符合ISO第二文档要求的部门员工的工作规范和要求9中心流程ISO规定的部门活动流符合ISO工作流程标准和要求10中央形式中心操作的历史数据，ISO规定的4级文件符合ISO 4级文档的标准和要求3、操作管理手册格式要求3.1字体类型：歌曲3.2字体大小第一级的标题和标题使用小的3号黑体。使用4号黑体的第二级标题和标题；第三水平和下面的标题及标题使用与第二水平相同的正文4号宋体。3.3行距： (多行间距)1.25倍3.4正文正文的整体标题级别要整齐清晰，同一级别要用统一的字体显示。第一个级别为“1”、“2”、“3”，依此类推，第二个级别为“2.2”、“2.2”、“2.3”，第三个级别为“2.2.2”、“2.2.2”3.5其他： (稍)请参阅操作管理手册模板。8、项目计划管理1.准备每个中心/部门运营管理手册分为五个阶段：序号阶段名称中心/部门时间节点注释1步骤1人力资源中心、财务管理中心、质量中心、市场开发中心和广州分公司项目管理员创建各中心/部门运营管理手册编制以第二中心单位最终总裁签署并发出公文为优先。2步骤2供应链管理中心(质量中心以外的辅助中心)、总裁运营和研发中心项目管理员创建3步骤3营销管理中心(除国内销售管理中心外的其他辅助中心)项目管理员创建4步骤4公司每个中心的运营管理手册在线(CRM输入、知识地图构建)总裁指定由IT中心主导，总经理协调合作。2.每个中心应根据公司运营管理手册主计划开发本中心的运营管理手册推进子计划甘特表，向项目经理报告批准情况，每个中心在批准后将严格按照运营管理手册推进子计划甘特表进行工作，并确保在规定的时间节点之前完成中心运营管理手册的准备和批准。3.如果责任中心不能按计划完成中心运营管理手册的准备工作，必须书面向项目经理说明原因，申请延迟完成日期，在项目经理批准后，责任中心可以在新的日期推进中心运营管理手册的准备工作。4.超过规定时间未能按时完成运营管理手册的编制，责任中心负责人补100元，另外每延长一天，责任中心负责人再捐10元/天，责任中心其他负责人乐意捐10元/天，直到按项目经理规定的时间节点完成为止。5.如果超过项目主计划时间要求，项目经理在第二中心运营管理手册编制超过主计划时间时，项目经理将捐赠100元，每延长一天再捐赠10元/天。9、教练选拔、任命和工作形式1、教练资格监督必须具备的基本条件、专业技能和质量要求如下。序号维度具体内容1基本条件管理员级以上2专业技术1.掌握经营教练技术。熟悉公司的业务流程。3资质要求1.乐于分享和思考。开放、包容、诚实；3.有局长，精通公司业务。2、教练选拔2.1在各中心内部推荐或项目管理办公室推荐后，通过项目经理的一审，监督团预备人员；2.2项目管理办公室组织对教练预备人员的经营教练技术培训，培训结束后满足教育标准和要求，项目管理办公室组织监督审查组，根据教练在职资格标准进行审查，成为审查通过的正式监督组成员。2.3训练后，还没有达到训练标准或要求，暂时充当监督团预备人力。3、任命教练如果编写3.1操作管理手册的中心不同，可以选择其他教练，原则上可以选择连接到责任中心工作的教练职员作为该中心的教练。3.2编写运营管理手册中心的教练在负责中心提交教练团的申请，项目管理办公室负责沟通协调，经项目经理批准后确定为教练单元。3.3项目经理也可以直接任命教练。3.4各责任中心的教练人数为4-6人合适，超出人数范围的以项目经理批准的人数为准。3.5项目管理办公室登记、记录并向CRM公告的确定教练组成员；3.6各中心的监督团成员应在本中心运营管理手册正式编写前一周决定。否则，由于监督团成员的选拔，中心工作计划延迟，是责任中心负责人的责任。4、监督团的工作形式4.1使用管理监督技术的指导和提问4.2咨询支持4.3专业建议10、操作管理手册编写程序1、项目会议组织1.1项目经理在项目管理系统批准通过后一周内组织项目启动会议，将项目管理系统要求和内容通知各中心负责人，并明确项目组总工作计划。1.2各中心负责人根据项目组主工作计划，直接制定中心运营管理手册准备计划，通过项目经理批准后，按开始日期及时组织本中心运营管理手册准备会议。1.3审计小组负责跟踪会议决议的执行情况，并及时向项目经理报告。1.4如果中心负责人不能及时组织与准备运营管理手册相关的会议，项目经理可以指示负责中心负责人根据需要的时间组织推进会议或组织自行会议，负责中心负责人必须合作。1.5运营管理手册准备期间可能会定期举行会议，原则上每周举行一次专题会议，按照责任中心运营管理手册的准备进行。2、准备操作管理手册2.1责任中心负责人由中心的阶段性工作计划组织中心的核心工作人员和监督团共同细化中心的核心核心价值链，项目管理室和项目经理可以有选择地参与