别让领导力项目成面子工程

不要把领导项目变成体面项目资料来源：中欧商业评论作者：和正面陈海歌2012-06-20 1033032336001我们感受到的中国企业领导能力的培养有两个误会。一是模仿盲目的西方，引入很多理论、工具、模型，却忽略了实际效果。领导班子建设在西方发展了近70年，其发展过程紧密地围绕着企业和市场环境的变化和挑战。这不是出现漏洞的新鲜概念，而是西方企业在经营上经历阵痛后发现的变革用药。国内企业没有像西方企业一样的发展过程和市场环境的变化和挑战。大部分国内企业将“领导”作为补药。因为有补药综合症，所以任何人都可以吃，但是没有人重视，吃了也免费吃，其背后堆积着风门。西方领导培养模式的引入需要对理论、工具、模式有充分的了解，并要设定适合于组织发展阶段的适当领导培养目标。否则，投入不仅难以发挥实效性，还会动摇组织的凝聚力。以冯光一的学习型组织为例，这个理论反复强调，要不断探索你的假设前提，以深度会谈的方式揭示灵魂深处，必须系统地思考。但是如果所有人都系统地思考，那企业就应该是寡妇。没有人这样做。我经历过这种“学习型组织”，其实很开心。另一个误解是把经营上难以解释的东西变成形而上学。有些企业认为，继续重复祖先的东西，可以将易经 道德经或孙子兵法引入企业管理，穿上文化外衣，起用，提高领导能力。很多人在谈论弟子规。老子那时有公司吗？现在的社会环境、公司结构的人际关系、全球化的竞争环境吗？显然，从领导力的定义来看，这些书基本上不存在；这些关于领导结构的书很少涉及。至于领导的模式和方式，这种书是在讲完全不同的故事。那些将古籍作为领导圣经的企业充其量停留在“手术”水平。通常我们所说的领导是指公司行动，而不是政府、社团组织、军队。在此背景下，领导力从一系列看不见、摸不到的个人行为(如“呜”、“感觉”、“经验”)转变为“可视化”、“组织化”、“可复制”，更重要的是影响组织绩效和输出的“行为性”、“团队合作”的“东西”今天，大部分企业都依靠企业文化来培养领导能力。不客气，大部分中国企业没有企业文化。应该有迷信文化，也有君主文化，奴才文化，妙手宾文化，秀文化，败为王寇文化。企业的文化是最普遍的道具。兰查兰的简约风格此前，两种模式兰察兰的领导管道理论在复杂事物中最本质的东西是简单、明确、有效的方面具有优势。目前研究领导能力的模式不到几十个，主要指向个人和组织两个主要领域。兰蔡兰慧眼以独特的视角找到了领导40年研究的盲区管道。也就是说，领导力不仅作用于组织，还作用于个人，连接这两者的核心是在组织有机体内部流动的“领导能量”。在一定水平上，如果“领导能量”管道堵塞，就会发生两种情况：能源泄漏，即领导能力丧失。能源消耗有领导能力的人回归平凡。因此，兰察兰强调了“管道”建设和无缝沟通以及“领导能力”的培养。图1一个模型，三个元素领导管道模型像灯塔一样具有简单、坚实、实用的美。兰察兰把“领导”和“经理”、“组织”、“领导水平发展”等复杂关系具体化为几条线。他认为，有影响领导变化的三个关键因素：工作价值判断、时间管理、与这一领导水平相对应的技能和技能。模型包含组织所需领导能力的三个关键因素。层次间转换点-晋升前后个人发生变化的过程；每个级别的定义都基于“领导”，而不是“管理”概念。从领导管道模型可以看出，领导是在“下”诞生的过程。从“个人贡献者”的领导晋升为“领导他人”的领导，晋升为“领导”的领导，晋升为“企业领导”的领导。每个层次之间最重要的阶段是转换期间。影响领导者成功或失败的关键是1。工作价值，2 .时间管理，3 .这是相应水平的领导能力。这三个因素形成了影响不同的“领导班子的回合”。转换期间，领导者在该级别对工作价值的判断能力不足，只能影响时间管理，影响该级别应具备的领导技能。如果在同一时间(领导能力)出现问题，也会影响其领导能力的发挥和工作价值判断。确保经理在该领导级别具有正确的“业务价值判断”、“时间管理”、“技术、技能”，对企业来说是一项艰巨的任务。实际情况是，大多数管理员在错误的领导级别工作。最常见的现象是，随着公司的快速发展，各部门的优先个人贡献者晋升为一线经理。但是他的工作价值、时间管理、技术力仍然停留在个人贡献者水平上。在管理岗位上扮演更大的个人贡献者，成为坐在总经理椅子上的空壳。不要把领导项目变成体面项目兰察兰在易经这本书中强调了构建组织领导的三个核心事项。1.领导能力建设的成果和成果导向；2.领导就像组织内流动的“能量”，如果被某个地方堵塞，就会引起系统问题。3.通过关注和集中各个领导班子的个人面对“变革时期”的挑战和困境，帮助他们有效地晋升。遗憾的是，国内企业在领导力建设方面往往忽略了这三个“要点”。在构建领导的过程中，看不到树，缺乏更深层次的系统思考。领导人一看到“领导管道模型”，就期待组织水平，将“Leader of others”翻译为“一线经理”，将“leaders”牵强地翻译为“中间经理”。但是这个模式不是“组织结构”，而是为了围绕领导(阶层)发展，想说大话。管理者应该对自己的组织中真正的领导水平有洞察力，找到自己组织领导水平的“原点”。中国企业20年来疯狂缺钙。这种钙就是“组织领导”。企业内部的努力不是“领导模式”，而是参考组织结构、工作责任、能力等的经营能力等级分类指南经常引人注目。该手册应该能够着陆，就像要通过领导力管道直接学游泳一样。这在三个层面上经常成为问题。一是人力资源部门不理解领导(能源)管线建设的意义，忽视领导，是企业组织内的一种“生命的能量”，是自愿的、集体的政策军的成果。习惯性地使用行政手段，形成大跃进的形式，对CEO下功夫，急于眼前利益的心态。二是找不到构建领导能力的起点。“领导能量”潜伏在每个人的心里，需要适当的环境和时间才能真正爆发。如果你的出发点不是企业家内心深处的欲望或原动机，而是所谓的指标模式，那么只能做让神仙把银子散了一些的领导活动。如果没有3 5年的积累，组织的领导能力建设是不可能的。第三，没有抓住“变化期”的核心环节。卵子和精子结合的瞬间从“无”转移到“有”的转换时期也很重要。在CEO挑选主要职位的继任者时，有多少HR有助于顺利度过“过渡期”？我们看到的所谓“领导”项目大部分本质上是老板的面子项目，是HR的展示项目，经理们不得不举行了聚会。谁在乎企业是否需要领导？世界范围的经营大师奥斯卡老师曾说过，如果2008年中国大中型企业真的受到金融危机的洗礼，那可能对中国的工商业发展也有好处。就像给企业注射疫苗一样，只有企业面临真正的危机时，才会进行本能的变化，这种变化后的发展是革命性的。兰查兰的领导管线模型简单易行，有助于组织建设和重建。解决了财界核心争论点的能力不足。因财界的财力不足，企业之间正在进行另一场“人才大战”，人才战没有胜者。在兰察兰岛之前，很多人认为领导力是经理人应具备的一种“品质”能力，领导能力也导致了死胡同。说明领导能力不是只有精英才能拥有的能力，而是整个组织发展的能力，这是领导能力的革命性意义。更确切地说，对于组织来说，领导能力是组织内部可以产生的隐秘但强大的能量。不是个人的特定能力，而是组织的一种生命力。独立于组织结构，有自己的能量水平。不是所有人都需要成为领导者。只要满足整个组织的领导级要求，他就在这里自然从“经理”转变为“领导”。从商业角度看，只有简单的东西适合大规模复制。因为不能进行大规模复制，如果只强调人类，所有人的人性都会产生差异，使事情复杂化。正如唐钟书老师说的，大部分经营者爬得更高。像猴子屁股一样，红色的碎片使下面的人看起来更好。大多数人把继续向上的猴子设计成职业。问题是，你不能真正认识到你需要的价值和工作价值之间的关系，如何通过工作价值的7个月不断创造自己的价值，再好的职业设计也逐渐缩小了