构想实践论文关于实施财务业务一体化管理的构想实践论文范文参考资料

构想实践论文关于实施财务业务一体化管理的构想实践论文范文参考资料 （中国电力国际有限公司，北京 100080） 【摘要】财务业务一体化管理是企业发展壮大到一定阶段的 _,是企业转变管理方式，改善经营模式的科学方法，有利于企业发挥集约优势, 优化资源配置,提高综合竞争力，是促进企业的健康稳定发展，是集团型企业壮大发展的必然选择。 【关键词】财务一体化管理 构想 实践 公司所属电厂在财务信息化方面有较好的探索，但是因所属单位系由原各省电力公司划转组建，沿袭了原各省公司的远光、用友等财务核算系统。单位内部并且与物资管理、人力资源等软件相互独立，形成一个个信息孤岛。企业资金流与物流、信息流无法协同，难免出现数据反映不及时、不一致的现象，无法真正实现过程控制，容易导致企业决策延迟或失当。 （二）财务管理流程和标准不一致，财务信息不能共享 各单位管理体制上也一定程度上沿袭了原省公司的习惯，各厂在部门设置和职能划分各有特点，物资编码、资产编码等未完全统一，各单位的物资、资金等业务管理流程也是根据单位和各地方管理特点设置，为形成公司系统统一的、标准化的编码和管理流程，难以实施公司系统管理、控制流程的统一和财务管理信息的共享。 公司有完备的预算管理委员会和健全的预算管理制度，业务负责人和财务负责人在预算管理体系中各自分工合作。经营计划和预算归口不同部门，信息化系统未有效衔接，经营计划和财务预算需要在ZD公司本部层面进行人工核对和调整，预算管理监督、考核无法与业务系统实时对接，预算执行和分析依赖月度报表数据，很难做到事中实时控制。 （四）资金已实现集中管理，资金计划未能实时监控 公司已通过企业网银进行资金集中和主要账户监控，建立了较好的资金集中管理基础和相应的管理制度，但未建立资金管理系统，无法进行账户金额的多维度查询分析和资金计划的实时监控，还需要进一步细化资金管理手段，发挥资金池管理的优势。 （五）建立较好的统一核算制度和标准化体系，但核算系统不统一及与业务系统不集成，财务对业务的过程控制急需改进 个别电的财务管理各分支系统、财务与业务系统未能有效集成，财务对业务的过程控制急需改进。财务报表合并抵消、境内与香港准则转换都由手工完成，境内外转换和合并报表工作量大。财务稽核及审计监督只能事后执行，给财务管理和监督带来极大的困难和风险。 财务人员储备不足的矛盾日趋突出，特别是新成立的光伏、风电等新能源项目，因规模较小，地处偏僻，财务人员招聘难的问题更加突出，存在人员配备无法完全到位，人员配置不合理，一人多岗，培训不足，导致财务人员没有相应的决策判断能力，只会听从上级指挥，财务管理工作流于被动应付，财务信息服务于公司决策的作用大打折扣。 财务业务一体化管理打破了现有的体制和观念，对原管理流程的重整将影响各部门管理界限和职能，并在一定程度上削弱基层单位的权利。因此，首先要解决高层管理人员的管理观念转变问题，并需有一个凌驾于各业务部门和基层单位之上的高层管理人员来趋动和领导项目实施，才能使各业务部门和基层单位围绕企业资源最优化和价值创造的核心也协调、梳理管理流程，转变全员围绕资源优化和管理创新，实现管理理念的优化和再造。 这是实施财务业务一体化管理的人员基础，财务业务一体化管理是提高企业管理水平的科学手段，必须要有一个良好的财务工作基础、完善的财务管理制度和一个高素质的财务管理队伍，以适应财务业务一体化管理的需要。财务人员必在掌握传统会计知识和管理方法的同时，须重新定位，详细了解和参与企业经营过程，掌握现代管理技术，以便适应企业发展对财务管理工作的需求。为构建一支既懂财会知识，又懂生产知识；既懂现代财务技术、又懂现代信息技术的财务复合型人才管理团队。 财务业务一体化管理系统建设需要技术网络平台和财务信息系统支持。先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是实行财务业务一体化管理的基本条件，是实现业务协同、远程处理、在线监控、集中管理等管理物质基础。 为保障财务业务一体化管理系统实施，公司成立了以董事长为组长、总经理为副组长、财务与信息化工作分管领导为常务副组长的项目领导小组。董事长亲自主持项目启动大会，亲自动员部署，明确各基层单位、本部相关业务部门职责和项目实施目标。公司信息、财务、物资等相关部门联合制定严密的计划，将责任逐层分解，与单位、部门、个人年度绩效考核挂钩，建立领导有责、全员参与、责任到人的保障机制。 围绕ERP系统建设目标，公司开展了大量的调研、管理咨询、现场访谈等前期工作。交流培训近100个小时，梳理了200多条业务流程，了一万多条物资编码数据；并在多方调研，认真评审的基础上确定了ERP软件平台和实施合作伙伴，为项目建设建立了扎实前期工作基础。 立足项目整体目标和实际，公司制定了“整体规划、分步实施；财物先行、决策同步；先主后辅，全面覆盖”的工作原则和“统一规划、分期实施”的整体工作方案；并细化制定了项目实施工作章程，建立了由公司项目领导小组常务副组长兼项目总监领衔、相关部门负责人、各ERP项目组组长、项目咨询*团队最高常驻领导组成的项目管理办公室(PMO)例会制度，细化明确工作流程和职责，建立定期和高效的项目实施沟通机制，及时反馈和沟通实施问题，落实解决方案，确保项目按节点计划高效落实。 （四）关键用户和信息化管理人员全程参与，实现知识转化和人才梯队建设 公司建立了关键用户和信息化运维人员全程参与制度。从流程梳理、方案设计、系统构架、模拟测试、上线运行各个阶段，ZD公司组织本部各专业口、各单位关键用户、信息化管理人员全程参与项目的建设中管理流程分析、涉及和测试，参与项目管理手册编制和系统建设设计、实施，通过实施过程中的边学边干，培养出一批项目应用和运维的专业人才队伍，并组建了自己专业的运维和实施公司，为系统应用和深化提升建立可靠的人才基础。 通过一期建设试点、二期推广深化，以及后续的BI项目深化分析决策应用、移动应用平台和集中*的建设，公司建成了集财务管理、项目管理、设备管理、物资管理、人力资源管理、电子商务、资金结算与预算控制和商务智能分析（BI）于一体信息化管理系统，形成了一体化、集约化、标准化、数字化的一体化管控平台。实现了从前端业务发起、到流程审批、资金结算、财务核算、报表合并、商务智能决策分析的一体化无缝集成，保证了总部和电厂、总部和电厂各部门间业务与财务信息的实时共享，达到了避免信息孤岛的预期目的。通过资金结算平台中预算发布与预警、资金月度与周计划的编制监控，实现了预算管理的全过程实时监控和长短期资金计划的有效预控。公司财务管理由“会计电算化”到“业务流程支持”到“管理决策支持”和“移动实时应用”，实现了完美的跨越式*跳，促进了公司管理理念的变革，为财务业务一体化管理建立了可靠的应用平台。同时，通过试点和实施推广过程的建设管理和关键用户参与，ZD公司形成了一套有效的一体化信息系统建设管理机制和公司级管理标准、培养了一支复合型人才队伍，并建立了公司自主的实施、运维团队，为下一步继续深化应用和持续改进打下了坚实的基础。 财务业务一体化建设是一个动态的渐进过程，只有起点，没有终点，需要在管理实践中不断优化和完善。ZD公司已经完成了ERP“CQ51”项目规划的主要的财务业务一体化系统建设与推广工作，系统深化应用和管理提升的新阶段，在继续大力开展原计划的燃料、基建管理系统实施的同时，要逐步加大对已经投用系统的深化应用和优化完善工作；在保证基础数据的完整性和准确性的同时，要注重数据资源的深度开发，继续优化数据查询、报告的基础上