现代项目管理-于洪波

1,现代项目管理,2,第1章导言：打开两个,1项目管理是怎样一门学科?2、为什么有人会认为项目管理就是工程或建筑管理?,?,3,第2章基础理念,2.1什么是项目？2.2什么是项目管理？,4,美国项目管理协会（PMI)ProjectManagementInstitute：项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性。,2.1什么是项目管理?,5,人生是不是项目？孔子是如何看待人生的“逐渐完善性”的？,6,2.2什么是项目管理?,美国项目管理协会（PMI)ProjectManagementInstitute：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。,项目管理：,7,汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的“技术层面”，现代项目管理还应包括“人性化层面”。于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的“科学层面”，现代项目管理还应包括“艺术层面”。,项目管理定义的挑战：,8,探索：中西文化的差异,9,项目管理的基本特点,1.基于团队：注重协作与沟通。2.面向成果：关注项目的完成，典型的成果导向。3具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。4、阶段性：启动、计划、执行、收尾构成项目生命期。5.借助外部资源：项目的独特性；一次性；龟兔二次赛跑诸葛亮：日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。,10,故事：,“龟兔赛跑”的“现代版”,靠体力和毅力，还是靠工具和智力？,11,从周易思想谈如何在PK中获胜,12,现代项目管理的四重限制,13,第3章谋定而动,谋啥?1.谋人；2.谋事；3.谋策。,14,3.1谋人识别项目干系人及其需求,观点1：一切项目管理活动首先着眼于项目干系人。观点2：项目干系人的需求至少包括：明示的需求隐含的要求（潜规则）法律法规的要求没想到的要求（反对镀金）说明：说出来的要求往往只占项目需求的20%！观点3：项目干系人的利益是相互冲突的，项目目标往往是利益权衡的结果。,15,观点4：人际交往“黄金定律”：己所不欲，勿施与人。观点5：人际交往“白金法则”：人所不欲，勿施与人。人之所欲，我施与人。观点6：中国人与面子。中国人在有面子的情况下，是世界上最讲理的人；中国人在没有面子的情况下，是世界上最不讲理的人。,16,观点7：借助你的天使，让魔鬼闭嘴。,17,3.2谋事确定项目目标,观点1：项目是成果导向的，所以事前一定要确定项目目标。观点2：项目目标有广义、狭义之分广义：项目干系人的所有需求。狭义：包括但不仅仅包括范围、进度、成本、效果四个方面观点3：狭义的目标又分效果目标和效率目标。效果目标：包括范围和质量；效率目标：包括进度和成本。说明：中国几千年来，通常只关注效果目标，而忽视效率目标。如：愚公移山、铁杵磨针。,18,观点4：项目目标实际上是项目干系人及其需求综合权衡的结果。项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说项目管理是一种残缺的美。观点5：笼统地讲,项目的范围和时间、成本、质量等分目标之间没有优先顺序之分；但在具体项目上的优先顺序通常有所不同。,19,观点1：胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜.（军形篇）观点2：计划你的工作，工作你的计划。（西方谚语）观点3：布局决定结局（牛根生）观点4：以正合，以奇胜（孙子兵法兵势篇）观点5：以迂为直（孙子兵法军争篇）观点6：好的计划不是一劳永逸的（与时俱进）。观点7：好的计划还需要持续地推动。（梦里走了许多路，醒来还是在床上）,3.3谋策制订项目计划,20,观点8：项目计划要回答以下基本问题：,1、为什么做？2、应该做什么？不应该做什么？3、何时做？何时停？4、动用多少资源去做？5、做到什么程度？怎样验收？6、派谁去做？7、所需要的资源怎样获得？8、操作的步骤是什么？9、信息如何沟通？10有哪些风险，如何应对？,21,第4章项目范围管理工作分解结构,西方笑话：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。工作分解结构:WBS（Workbreakdownstructure）。将项目逐层分解成一系列易于完成的任务。工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。,22,WBS可用不同的形式表达，最常用的有：树状的层次结构图（如图4-1所示）锯齿状的列表形式（如图4-2所示）矩阵式图表（如图4-3所示）,WBS的表达方式,23,图4-1树状的层次结构图,24,写项目管理书1.准备建议书1.1考察竞争情况1.2估计市场潜力1.3确定出版商2.做研究2.1文献综述2.2采访专家2.3采访项目经理3.写文字内容3.1写第一稿3.2修改3.3交给出版商3.4批准编辑好的稿子4.开发说明图表4.1草稿4.2终稿4.3待印刷的复印件5.索引5.1列出词汇表5.2主控文档5.3生成,图4-2锯齿状的列表形式,25,矩阵式图表（图4-3）,26,WBS分解的几种思路：,基于“职能”进行分解。,27,基于“成果（可交付物）”进行分解,28,基于“时间（工作阶段）”进行分解,29,结构：编码通常不超过4位数。名称：每个分解要素都应有独特名称。编号：每个分解要素都应有独一无二的阿拉伯数字编号。必要性：并不是所有的项目都必须制定WBS。,WBS分解应注意的问题：,30,Acm公司赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求中，有“设备须在水里测试”的字样。Acm公司为此在工厂建造了一个大型水池来执行测试。但不幸的是，美国海军关于“在水里”的解释是指“在大西洋测试”。,百万巨款扔“水里”,案例：,31,第5章项目时间管理,控制进度拖后的办法时间管理四象限,32,1.关键路径法cpm(Criticalpathmethod)：充分利用科学的管理手段和技术手段压缩关键路径的时间。2.赶工：只能对关键路径上的活动赶工。注意效益递减规律。赶工的结果往往是造成成本超标。3.调整各工序之间的逻辑关系：快速跟进法往往造成大量返工。4.减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标。5.外包：工作外包，但责任不外包。,5.1进度拖后的控制办法：,33,5.2时间管理四象限,34,疲于奔命,事业有成,劳而无功,碌碌无为,1,2,3,4,重要,不重要,紧急,不紧急,将主要精力放在不同象限的结局,35,1.调查表:取得原始数据（发现问题）2.排列图:对质量问题的严重程度或发生频率进行排序（问题排序）3.因果图:对排序第一的问题进行因果分析（分析问题）4.对策表:对应原因一一提出应对措施（解决问题）5.控制图:对关注指标的示值进行控制（控制问题）6.验证表:对实施效果进行验证（验证问题）7.流程图：对行之有效的路径加以固化,第6章项目质量管理,36,6.1（缺陷项目）调查表,37,6.2帕累托图（排列图）,38,39,故事：,从大厦裂缝到拉上窗帘,40,6.4对策表,拟制：审核：拟准：,41,控制上限,控制下限,6.5项目进度绩效控制图,42,6.6验证表,43,开题报告,论文写作,初稿提交,修订,初审,论文提交,不通过,通过,6.7论文提交简易流程图,44,第7章项目沟通管理,常用的信息沟通方式信息沟通的艺术对有效沟通的几点忠告解决冲突的二维模型图,45,7.1常用的信息沟通方式,书面文件：适用于复杂、正式的问题,如项目章程、项目计划、项目合同、项目变更、会议决议、绩效报告等。口头沟通：会议、电话、面谈、汇报、陈述、演讲等。电子通讯设施：电子邮件、传真、电话留言、可视电话会议、网站、手机短信等。内部平台：内部刊物、快报、简讯、黑板报等。培训：知识转移。酒会、晚会、工作餐、拓展训练、游戏等方式。,46,如果需要立即解决问题，就选择口头沟通（救火）。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认（请专家讲座)。如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。提醒：人们进行口头沟通时,最重要的信息传递方式并不是语言,而是通过非语言的其他形式,如身体语言（肢体语言、服饰语言、距离语言）、副语言（语音、语气、语调、语速、语质）、物体操纵等。口头的语言表达只能传达全部沟通信息的45%，而大约55%的信息是通过“非口头语言”的形式传达的。,7.2信息沟通的艺术,47,7.3对有效沟通的几点忠告,1充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通。2把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。3项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育。4如果沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因。5善于倾听。6注重信息反馈。7我们你们=咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争）8如果你实在找不出一点对实施者的好处，就不要派他去做。,48,7.4解决冲突的二维模型图,49,如何运用冲突策略解决下面的问题：,1员工小李提出每月增加薪水800元的要求，经理和他详谈后，双方都做出让步,达成每月加薪300元协议。2某房地产公司与拆迁户因搬迁位置偏远而发生争执，双方积极沟通，迅速达成了每户补贴一辆小轿车的协议。结果，因新确定的搬迁位置更远而导致赔偿更低，但拆迁户很满意。3老张和小李就一个问题产生异议，小李说：“好，就照你的意见办”4为了解决一个问题，小周和大赵各执已见，最后双方决定二周后再作决定。5经理突然宣布一项关于人员调整的决定。,50,第8章项目团队管理,8.1优秀项目团队的特征8.2优秀项目团队的建设,51,8.1优秀项目团队的特征,1所有团队成员都对项目目标有清晰的一致的认识（测试：电梯问话）2所有团队成员不仅理解项目目标，并且为目标的实施做出承诺。（承诺是个内心深处的品质）3项目团队必须具有完成这个项目所需的所有才能、知识、技术、经验（纳入团队、借用资源、外包）4一个支持的系统。（美军坦克）5“我帮人人，人人帮我”的工作氛围。6赏罚分