现代汽车运输企业管理

现代汽车运输企业管理,彭勇,1汽车运输企业,1.1汽车运输企业概述1.2汽车运输企业系统与组织结构1.3汽车运输企业制度与经营制度1.4汽车运输企业素质与企业文化,1.1汽车运输企业概述,汽车运输企业及其产生与发展汽车运输企业的类型汽车运输企业生产经营的特点,汽车运输企业及其产生与发展,汽车运输企业的概念：专门从事汽车旅客或货物运输经济活动，为满足社会运输需求并获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的经济组织。,汽车运输企业及其产生与发展,汽车运输企业的特征：（1）社会性-产生企业微观效益，更多体现社会宏观效益（2）经济性-盈利，与政府机关、事业单位等非经济组织最本质的区别（3）服务性-发挥保障和促进的作用（4）能动性（5）竞争性,汽车运输企业及其产生与发展,汽车运输企业的构成（1）车队（或车场）（2）汽车货（客）运站（3）汽车维护场（4）汽车修理厂（5）汽车加油站（库）（6）有关职能部门,汽车运输企业及其产生与发展,汽车运输企业的基本问题与活动生产什么为谁生产生产多少怎样生产经营活动人事活动生产活动财务活动技术活动,汽车运输企业的类型,按营运组织形式划分（1）公用型汽车运输企业（2）专业型汽车运输企业（3）自用型汽车运输企业,汽车运输企业的类型,按运输生产类型划分,汽车运输企业的类型,按企业经济性质划分（1）国有运输企业（2）集体运输企业（3）私营运输企业（4）中外合资运输企业（5）中外合作运输企业（6）股份制运输企业,汽车运输企业生产经营的特点,服务性波动性无形性与异质性超前性开放性,1.2汽车运输企业系统与组织结构,汽车运输企业系统汽车运输企业组织结构,汽车运输企业系统,汽车运输企业系统是由相互依赖的运输生产要素组成的、具有一定运输生产经营能力、与外部经营环境密切相关的人机结合系统,汽车运输企业系统,汽车运输企业系统,汽车运输企业系统,汽车运输企业组织结构,1、直线制2、职能制3、直线-职能制4、事业部制5、矩阵制,直线制,职能制,事业部制,矩阵制,1.3汽车运输企业制度与经营制度,汽车运输企业制度汽车运输企业经营机制,汽车运输企业制度,1企业制度概述2企业制度的历史转变3现代企业制度4现代汽车运输企业制度的建立,企业制度概述,企业产权制度企业组织制度企业管理制度,汽车运输企业经营机制,1经营机制概述2经营机制内容3汽车运输企业经营机制的形式,经营机制概述,决策机制-导向机制运行机制-主体机制竞争机制-压力机制激励机制-动力机制约束机制-制衡机制,经营机制概述,1范围是企业内部经营活动总体，不指其他活动或经营活动中的某一方面2内涵是生产要素间的联系和制约关系，不是生产要素本身3先决条件是国家为企业提供必要的环境条件，其次是企业具有对环境的动态平衡能力综上述，汽车运输企业经营机制指在外部环境下，汽车运输企业内部有关经营的各要素间相互联系和作用的制约关系及功能。,汽车运输企业经营机制的形式,（1）承包经营责任制（2）租赁经营责任制（3）股份制,（1）承包经营责任制,上缴利润递增包干制上缴利润基数包干，超收成分上缴利润定额包干,（2）租赁经营责任制,个人租赁集团租赁全员租赁企业租赁,（3）股份制,股份有限公司有限责任公司,1.4汽车运输企业素质与企业文化,汽车运输企业素质汽车运输企业文化,汽车运输企业素质,企业素质的概念企业素质的构成企业素质的表现形式,企业素质的概念,指构成企业各要素的质量及其相互结合的本质特征决定企业运输生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能,企业素质的构成,领导者素质,品质（政治品质、道德情操、思想作风、心里素质）知识（专业知识、管理知识、相关知识）能力（探索创新能力、统驭能力、应变能力）,企业素质的表现形式,基础能力应变能力竞争能力盈利能力创新能力发展能力,汽车运输企业文化,企业文化的涵义企业文化的结构层次与表现形式企业文化的特征与功能企业文化的建设,企业文化的涵义,指在一定历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、相互关系、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式三个部分：企业的精神企业的行为方式企业的识别系统,企业文化的结构层次与表现形式,三个层次:物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次两种表现形式：外在表现形式（企业风尚）内在表现形式（精神世界为依托）,企业文化的特征与功能,特征：整体性、稳定性、时代性、人本性功能：导向功能约束功能激励功能凝聚功能辐射功能,企业文化的建设,制度规划，确立目标培育共同价值的观念塑造具有特色的企业精神企业形象设计,2汽车运输企业经营与管理,2.1经营与管理理论2.2汽车运输企业管理2.3企业管理的发展及其主要理论2.4企业管理的基本原理,经营与管理理论,经营概述管理概述,经营概述,经营涵义与职能：经营基础-商业活动对象-市场目的-盈利实质-解决企业外部环境、企业经营目标和企业生产经营活动间的动态平衡关系职能：战略职能决策职能开发职能财务职能公共关系职能,经营概述,经营理论：大经营理论经营和管理等同理论小经营理论,大经营理论,经营和管理等同理论,小经营理论,经营与管理的区别,1、产生过程：劳动社会化、商品经济。2、应用范围：一切组织、经济组织。3、目的：提高效率、提高经济效益。4、侧重点：企业内部、整体和对外。,管理概述,管理的涵义管理的特性管理的要素,管理的涵义,管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对组织的人力、财力、信息、时间等资源进行有效整合，以达到组织既定的目标与责任的动态创造性活动,管理的特性,管理的二重性管理的动态性管理的科学性管理的创造性管理的经济性,管理的要素,人员物质资料资金市场工作精神,汽车运输企业管理,汽车运输企业管理的概念汽车运输企业管理的特点汽车运输企业管理的职能汽车运输企业管理的内容,汽车运输企业管理的概念,汽车运输企业管理是指根据企业的特性及运输生产经营规律，按照运输市场反映出来的社会需求，对企业运输生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，充分利用各种资源，实现企业的经营目标，满足社会需求，求得企业自身的发展和满足职工利益的一系列管理活动。,汽车运输企业管理的特点,1、在运输生产力要素组织方面的独特性2、在组织运输生产过程中表现出的独特性3、在运输产品开发和管理上的独特性4、在营销管理方面表现出的独特性,汽车运输企业管理的职能,企业管理的基本职能：合理组织生产力的一般职能；维护和完善现有的生产关系，实现生产目的的特殊职能企业管理的具体职能：计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能,汽车运输企业管理的任务,合理组织企业生产经营活动促进技术进步，不断提高企业竞争实力加强职工教育，开发人力资源有效地利用人力、物力、财力等各种资源协调内外关系，增强企业的环境适应性正确处理人与人、人与工作、工作与分配之间的关系，在发展生产的基础上，不断改善劳动条件，不断提高广大职工的物质文化生活水平,汽车运输企业管理的内容,经营管理人力资源管理生产管理财务管理技术管理,企业管理的发展及其主要理论,早期的管理思想古典管理理论行为科学管理理论现代管理理论及发展,早期的管理思想,1776年，亚当.斯密在国富论中，以制针业为例说明了劳动分工理论，分析了劳动分工能提高劳动生产率的原因有三个方面：1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率；2.劳动分工可以减少由于转换工作而损失的时间；3.劳动分工可使劳动者的注意力集中在特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。亚当斯密的劳动分工理论成了以后企业管理理论中的一条重要原理。查尔斯.巴贝奇在亚当.斯密劳动分工理论的基础上对专业化分工问题作了进一步深入的研究，在他1832年发表的论机器和制造业的经济一书中，更深入、更细致地分析了劳动分工提高工作效率的问题。,古典管理理论,泰勒的“科学管理”理论法约尔的组织管理理论马克斯.韦伯的理想行政组织理论,行为科学管理理论,梅奥的人际关系理论激励理论,现代管理理论及发展,社会系统学派决策理论学派管理科学学派管理程序学派经验案例学派系统管理学派权变管理学派,企业管理的基本原理,人本管理原理系统管理原理组织管理原理激励原理,人本管理原理,企业存在的价值-为了人企业竞争的活力和发展的潜力-来自人企业管理的核心一满足人,系统管理原理,企业是一个系统，对企业生产经营活动的管理也就形成了一个系统，由此形成了企业系统管理的原理。这一原理的基本含义有以下三点。企业是一个复杂的社会经济和技术系统，企业管理就是为了达到企业目标而对企业系统进行规划、操作、控制的活动，使企业系统能够处于最佳的运行状态，实现最大的投入一产出效益。为达此目的，在企业管理活动中应树立系统观念，从企业系统与环境的联系、企业系统与下属各子系统的关系出发，合理确定企业各子系统的目标，正确规范企业及各子系统的行为，强化企业整体功能，提高企业素质。在这一过程中，要采用系统分析的方法认企业面临的各种问题，建立科学的系统模式来解决这些问题。,组织管理原理,组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。,激励原理,激励原理是根据人的行为规律，通过强化人的动机，以调动人的积极性的一种理论。激励手段：理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励组织激励制度激励环境激励物质利益激励荣誉激励绩效信息激励,3汽车运输企业经营环境,3.1经营环境的总体分析3.2外部环境分析的内容3.3内部环境分析的内容3.4运输市场调查与预测,经营环境的总体分析,经营环境的涵义及其特征经营环境的评价SWOT分析,经营环境的涵义及其特征,经营环境是指企业面临的客观条件和主观条件的总和,包括外部环境和内部环境经营环境的特征:外部环境的特征是它的可变性和不可控性,内部条件的特征是它的特殊性和可控性,经营环境的评价,环境机会及其评价,经营环境的评价,环境威胁及其评价,经营环境的评价,机会与威胁的综合评价,SWOT分析,SWOT分析就是将企业内部各种主要优势因素strengths、劣势因素(weaknesses)、机会因素opportunities和威胁因素threats，通过调查罗列出来，并按照矩阵形式排列,然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。,SWOT分析,外部环境分析的内容,企业微观环境分析微观环境是直接影响企业的因素，主要是指汽车运输企业与运输需求者（旅客、货主、市场竞争者、运输同盟者以及运输生产要素（运输工具、资金、燃料、运输职员等供应者和其他因素之间的关系，其中最主要的是与运输需求者、竞争者、同盟者之间关系。,外部环境分析的内容,汽车运输企业中观环境分析汽车运输企业中观环境是指介于宏观环境与微观环境之间,并与企业有着紧密联系的各种客观条件，称为行业环境。运输行业总体分析运输行业竞争结构分析,外部环境分析的内容,汽车运输企业宏观环境分析宏观环境是指间接影响汽车运输企业的各种客观因素,主要包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境和社会环境等政治环境分析法律环境分析经济环境分析科技环境分析社会环境分析,内部环境分析的内容,汽车运输企业活力分析通过自身的素质和能力在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我发展的旺盛生命力的状态。,内部环境分析的内容,汽车运输企业市场营销能力分析把市场营销能力分解成为:运输产品的市场竞争力，营销活动能力,新项目研究与开发能力及市场决策能力等。这四种能力自成系统，彼此紧密联系并相互影响。,内部环境分析的内容,汽车运输企业资源分析包括财力资源、物力资源、人力资源、技术资源、管理资源,运输市场调查与预测,运输市场调查的内容市场环境调查：政治环境调查经济环境调查技术环境调查生产环境调查交通基础设施环境调查社会和文化环境调查市场供给调查市场需求调查。市场需求调查，包括客源、诸源调查和运输需求者行为调查；第二,潜在需求调查。市场经营行为调查市场竞争状况调查运输经营者微观环境调查市场组货（客）效果调查,运输市场调查与预测,运输市场调查常用的方法询问法观察法实验法资料研究法：发展趋势的分析、相关因素分析、市场占有率分析,运输市场调查与预测,运输市场预测运输市场预测是在市场调查的基础上，利用各种信息和资料,通过科学上网方法和手段，对市场运输需求及供给的未来因素、条件及其发展变化趋势，进行估计和判断，事先提出一种有根据的，比较符合市场规律的预见。,运输市场调查与预测,运输量预测方法比例法、经验判断法、增长率统计法、回归分析法、时间序列法和单元分析法（要不要公式75,4汽车运输企业经营战略,4.1经营战略概述4.2经营战略的类型与内容4.3经营战略管理,经营战略概述,汽车运输企业经营战略的概念为了适应未来环境的变化，寻求企业生存和长期稳定的发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。它是对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是汽车运输企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。,经营战略概述,汽车运输企业经营战略的特征全局性未来性系统性竞争性相对稳定性,经营战略概述,企业经营战略的影响因素企业面临的环境机会或威胁企业内部的优势与劣势企业决策者的价值观社会对企业的期望,经营战略概述,企业经营战略的内容:战略目标、战略方针和战略规划企业经营战略的层次:,经营战略的类型与内容,汽车运输企业总体经营战略汽车运输企业竞争战略汽车运输企业职能战略,汽车运输企业总体经营战略,发展型战略(进攻型战略:企业产品一市场组合战略;一体化发展战略;企业联盟战略稳定型战略(防御性战略):无变化战略;利润战略;休整战略收缩型战略（撤退战略）:削减战略;放弃战略;清算战略,企业产品一市场组合战略,为企业的经营战略的四项要素（即现有产品、未来产品、现有市场、未来市场）有四种组合，即市场渗透、产品开发、市场开发和多角化经营,一体化发展战略,后向一体化发展战略前向一体化发展战略水平一体化战略,企业联盟战略,纵向联盟战略是指在产品、市场、发展方向等方面有联系的企业或单位之间的联盟，形成共同的产品和市场。主要表现形式有:供应链上下游企业之间的联盟，相同研究项目的科研单位、大专院校与生产企业之间的联盟等。如产品生产企业与原材料供应企业之间的联盟，运输企业与能源和车辆消耗材料供应企业之间的联盟等横向联盟战略是指产品或业务相同的企业之间、不同产业却有共同利益的企业或单位之间的联盟。主要表现形式有：企业与竞争对手之间的联盟，服务型企业与生产型企业、经营型企业之间的联盟等。如运输企业、物流企业与生产企业、销售企业之间的联盟，为他们提供第三方运输、物流服务，既可增强各自的核心竞争力，又可实现双方共赢。,汽车运输企业竞争战略,与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先战略；差异化战略；目标集中战略使对手难以反击的战略：使竞争对手自身陷人被动而不能反击；先下手为强，使竞争对手难于反击；向竞争对手显示有再反击的充准备和能力，使竞争对手难于反击。与对手不战而胜战略：分居共处（向未开拓的领域投资，谋取竞争对手的薄弱部分）；协调行动（资源方面，生产调度方面，与其他运输方式的协调行动）,汽车运输企业职能战略,职能战略的主要类型根据企业规模、经营项目、部门设置的不同，其内容有所不同，但主要的战略有营销战略、人力资源战略、财务战略等,经营战略管理,企业经营战略的制订企业经营战略的实施企业经营战略的控制,企业经营战略的制订,确定企业的宗旨和目标:确定企业的宗旨（使命,确定企业战略目标分析环境制订战略方案:确定企业经营范围,确定企业经营重点，建立恰当的业务组合,确定企业的总体战略类型编写经营战略规划,企业经营战略的实施,统一对战略思想的认识依据战略重新设计组织结构配置资源和处理冲突,企业经营战略的控制,经营战略控制系统:决策层控制系统,执行层控制系统,监督层控制系统经营战略控制的程序:建立起控制未来的观念,监测战略实施推进进程,监视外部环境关键战略因素的变化,全面评审,保持战略实施过程的完整性,5汽车运输企业经营决策,5.1经营决策概述5.2经营决策的基本方法5.3投资决策与风险分析,经营决策概述,经营决策及其特点决策是指为了达到一定的目标,采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。经营决策活动有着不同于其他活动的特点，主要表现在以下六个方面。:未来性目标性可行性选择性满意性过程性现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点：(1)决策的客体越来越复杂。(2)决策环境变化越来越快。(3)决策所包含的信息量越来越大。(4)决策时间要求越来越短。(5)决策主体由个人决策转向群体决策。,决策的作用,决策是管理的基础决策是各级、各类主管人员的首要工作正确的行为来源于正确的决策,决策的类型,战略决策和战术决策程序化决策和非程序化决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策群体决策与个人决策定性决策和定量决策单目标决策和多目标决策,经营决策的基本过程,经营决策的原则,1.可行性原则2.经济性原则3.合理性原则4.衔接性、配套性原则,经营决策的基本方法,确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策,确定型决策方法,确定型决策是指已知未来情况条件下的决策。这类决策的每种备选方案，其结果只有一个数值，选择的任务就是从中找出结果最好的方案。构成确定性决策的条件为：(1)决策问题中的各种变量及相互关系均能用计量的形式表达；(2)决策结果的单一性，即每个备选方案只有一种确定的结果；(3)决策方案能推导出最优解方程。确定性决策的分析方法很多，如量本利分析法、成本效益分析法等。,确定型决策方法-量本利分析的应用,量本利分析决策法，是根据对业务量（产量、销量、工作量、成本、利润三者关系进行综合分析，用来预测利润、控制成本、进行生产规划的一种分析方法，是企业经营决策中常用的一种方法。ing,不确定型决策,当只具备风险决策的前四个条件，而各种状态发生的概率无法预测或估计时，决策就属于不确定性决策。不确定性决策通常采用的方法有以下五种。1丨“最小后悔值原则”大中取小原则，“大中取大原则”乐观原则3，“小中取大原则”悲观原则4丨折中原则5等概率原则,投资决策与风险分析,企业投资方向投资可行性研究投资决策风险分析,企业投资方向,固定资产投资股票和倩券投资房地产投资无形资产投资信托投资,6汽车运输企业经营计划,6.1经营计划概述6.2经营计划的编制6.3经营计划的执行与控制6.4目标管理方法的应用,经营计划概述,经营计划的概念与特征经营计划的类型经营计划的内容经营计划管理工作的任务经营计划管理工作的原则,经营计划的概念与特征,经营计划是指在市场经济条件下，为实现企业经营战略与决策，协调企业外部环境、内部条件和生产经营活动目标之间关系而对未来企业活动和所需各种资源统筹和安排的纲领。先导性目的性全面性效益性,经营计划的类型,按重要性划分的计划类型:战略性计划战术性计划执行性计划按空间划分的计划类型:综合计划专项计划按时间划分的计划类型:长期计划中期计划短期计划,经营计划的内容,长期计划的内容:发展计划经济效益计划运输市场开拓计划职工队伍建设和生活福利方面的计划年度计划的内容:,经营计划管理工作的任务,确定计划目标安排计划进程，也就是合理安排计划实施的时间进度合理配置资源制订实施方案分析和解决存在的问题及困难落实保障措施,经营计划管理工作的原则,系统性原则,处理好三个关系:企业与国家企业与相关企业企业内部各子系统科学性原则要求是:全面性，连续性，协调性，平衡性权变性(灵活性)原则效益性原则群众性原则要求：计划目标的确定应当积极可靠，留有余地，以利于发挥和保护广大职工的积极性和创造性。计划的制定要广泛吸收职工参加，发动群众提出意见和建议，组织职工群众讨论计划，使计划有坚实的群众基础。在计划执行过程中，要经常将计划完成情况和存在的问题告诉给职工，使他们能够自觉地执行计划，纠正出现的偏差，保证计划的实现。,经营计划的编制,经营计划编制的原则经营计划编制的步骤经营计划编制的指标体系经营计划编制的方法,经营计划编制的原则,以市场需求为导向与企业外部环境相协调以可靠的市场信息为依据应具有充分的弹性统筹企业各部门之间的关系,经营计划编制的步骤,分析环境，确定目标分解目标，落实单位确定计划的前提条件拟定可行的备选方案评估各种备选方案确定最终方案编制计划预算,经营计划编制的指标体系,绝对指标表现为数量指标，是企业经营计划期内生产经营活动在数量上所达到的目标，通常用绝对数来表示，如总产量、总产值、利润总额等；相对指标表现为质量指标，通常用相对数来表示，如比例、比值和百分比等。汽车运输企业经营计划中所参考的指标体系主要包括:运输生产指标，具体如表6-1所示;运输安全指标，具体如表6-2所示;服务质量指标，具体如表6-3所示;技术经济指标，具体如表6-4所示;车辆技术性能指标，具体如表6-5所示;企业管理水平指标，具体如表6-6所示；财务指标，具体如表6-7所示,经营计划编制的方法,1.滚动计划法滚动计划法也叫做预测循环法，是指每次制订计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期计划，这是一种动态计划编制方法。滚动计划法采取远粗近细，逐步逼近的方法。,经营计划编制的方法,2丨网络计划技术法其基本原理是:运用网络图的形式来表示一个计划项目中各项活动之间的先后次序和相互关系，在此基础进行网络分析，计算出计划中的关键工序和路线，然后通过网络图的不断优化选择出最优方案，并在计划执行中进行有效的监督和控制，确保计划目标的实现。,经营计划编制的方法,2丨网络计划技术法步骤:第一步是绘制网络图，将项目各工序的逻辑关系反映在网络图上;第二步是确定项目的时间，包括作业时间的估计节点时间参数和活时间参数的计算及时差计算;第三步是决定关键路径，即找出完成各道工序所需时间最长的线路;第四步是制定进度，优化网络图，包括寻找最短工期、成本最低的工期等。,经营计划编制的方法,网络计划技术法例：某运输科计划用16天时间向前线作战部队运送一批物资,其原始的网络图如图6-4所示。问在不改变逻辑关系的条件下，每天需要汽车几辆？每天的车辆应怎样分配？原定工期是否可行？注:各箭杆上方括号内的数据为完成该作业的工作量，以车日标识其单位，有每天行车的台次折算求出。,经营计划的执行与控制,经营计划的执行应注意以下几点。1.要充分调动员工的工作积极性要注意综合平衡,保证全面、均衡地完成计划根据执行情况定期对计划的作出调整和修改为计划的实施建立相应的制度和政策保障,经营计划的执行与控制,经营计划的控制1.经营控制的作用2.经营计划控制的任务3.经营计划控制的类型4.经营计划控制的条件和步骤,经营控制的作用,控制是经营计划实施的重要保障控制可以使计划能梦应对外界环境的快速变化控制可以及时纠正经营计划执行中的偏差，防微杜渐,经营计划控制的任务,(一)发现偏差。它是通过各类控制图表或其他手段，分析计划完成情况，从中发现计划执行中的问题(包括潜在的）。分析问题可从大目标开始，如企业盈利总目标。若发现实际与计划有偏差，就顺藤摸瓜，进一步分析二级目标，如提高销售利润率获利；三级目标。如降低成本获利和改善产品结构获利等。在此基础上，找出造成偏差的主要原因、环节和责任单位，以便采取针对采取针对性措施。(二）纠正偏差。纠正偏差，就是要采取针对性的纠偏对策，或采取相应的措施，使企业生产经营活动按既定计划进行;或者修改计划，以使它能继续指导企业生产经营活动。修改计划指标要从出现偏差的最低一级目标开始，即从降低产品成本获利和改变产品结构获利开始，从下到上逐步调整。经过分析问题、发现问题、解决问题这样的控制过程，可使经营计划达到新的平衡。,经营计划控制的类型,事前控制同步控制反馈控制,经营计划控制的条件和步骤,控制的条件有明确的标准实际执行的结果能够测量，并能与标准比较。有畅通的信息渠道，出现偏差能够准确及时地反映,纠正偏差的指令能够正确地传递。控制的步骤测定执行结果比较执行结果发现偏差纠正偏差,目标管理方法的应用,目标管理的概念及特点实行目标管理的意义目标管理的程序与方法,目标管理的概念及特点,目标管理，是由企业的最高领导层根据企业面临的形势和内部条件，制订出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制订实现目标的措施和对目标完成情况的考核与奖惩办法。系统性、民主性、强调“自我控制”、激励性,实行目标管理的意义,有助于企业的长远发展有利于提高运输服务质量有助于企业对计划实行有效的控制,目标管理的程序与方法,包括制订总目标、目标分解、目标实施与检查、目标成果评价与奖惩四个步骤。,7汽车运输企业市场营销,7.1市场营销概述7.2运输企业目标市场选择7.3运输产品策略7.4运输市场定价策略7.5运输产品分销渠道策略7.6运输产品促销策略,7.1市场营销概述,市场营销美国市场营销协会下的定义:市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。菲利普，科特勒下的定义强调了营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。而格隆罗斯给的定义强调了营销的目的:营销是在一种利益之上下，通过相互交换和承诺，建立、维持、巩固与消费者及其他参与者的关系，实现各方的目的。中国人民大学商学院郭国庆教授建议将这次的新定义完整地表述为:市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。,7.1市场营销概述,市场营销观念生产观念，“我生产什么，就卖什么”产品观念，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于生产高值产品，并不断加以改进推销观念，“我卖什么，顾客就买什么”市场营销观念，“顾客需要什么，就生产什么”社会市场营销观念，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。,7.1市场营销概述,市场营销过程1.分析市场机会选择目标市场设计市场营销组合,7.2运输企业目标市场选择,目标市场及其条件目标市场就是企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场，是在市场细分的基础上，根据对对各种因素的综合分析，在众多的细分市场上选择出的特定的市场。目标市场应该具备以下条件：1市场存在足够的潜在运输需求和相应的购买力。2企业必须具有能力满足目标市场的需求。3企业必须在目标市场中有竞争优势4该市场尚未被竞争者控制。5该市场有无足够的吸弓|力。,7.2运输企业目标市场选择,目标市场的选择过程1.运输市场细分市场分析3选择目标市场类型,运输市场细分,所谓运输市场细分，就是运输企业通过辨明具有不同运输需求的货主或旅客群,将整体运输市场划分为不同类别的市场。（1）货运市场细分依据：地理细分、用户细分、行为细分、心理细分、受益细分（2）客运市场细分的依据：地理细分、人口细分、行为细分运输市场细分的有效性：可衡量性、可实现性、可进入性、反应差异性、可盈利性、可稳定性,市场分析,全市场分析分市场的分析市场营销组合与成本分析,选择目标市场类型,（1）产品与市场集中产品专门化市场专门化选择性专门化覆盖整个运输市场,7.3运输产品策略,运输产品及其分类运输产品组合策略运输产品差别化策略运输新产品幵发策略,运输产品及其分类,1.运输产品及其特征运输产品,是由运输企业通过特定的运输手段、方法提供给运输市场，满足旅客和货物空间位移改变这一需求的服务。非实体性、非储存性、效用的一次性、同一性较强,运输产品及其分类,运输产品的种类（1）按运输产品之间的销售关系分类。独立品互补产品替代产品2按运输产品的特定用途分类。货物运输产品旅客运输产品，高时效性运输产品和低时效性运输产品零担货运产品和集装箱货运产品（3）对运输产品还可按其他方法进行分类，如按运输产品的需求弹性大小分为低需求弹性产品和高需求弹性产品。,运输产品及其分类,运输产品的生命周期运输产品生命周期就是指某种特定的运输产品从提供给运输市场到被市场淘汰所经历的全部时间。寿命周期分为四个阶段，即投人期、成长期、成熟期和衰退期运输产品寿命周期各阶段的特点。投入期，产品处于初期发展阶段，对它在用途上的优势、价格、服务质量、服务方式等，消费者还缺乏足够的了解，原有的消费习惯、思维定势还未一下子改变过来，因此产品还不能被消费者所普遍接受和使用，销售量水平比较低;在成长期，产品的优势通过消费的体验和传播而得以充分发挥，销售渠道已经疏通，销售量提高，其他企业加入，市场竞争开始激烈；成熟期，运输产量大，延续期长，成本水平得到了充分降低，市场趋于饱和，有部分企业开始寻求新的发展方向；在衰退期，生产能力与需求矛盾突出，新运输产品出现，有代替原有运输产品的趋势。,运输产品组合策略,运输产品组合策略是指运输企业生产经营的全部运输产品的结构组成策略。由运输企业根据运输市场、资源、技术等条件确定的经营范围，决定生产什么运输产品去占领运输市场。产品组合策略的种类：扩张型产品组合、有限型产品组合、加深型产品组合、多元化产品组合、差异性产品组合、特殊型产品组合,运输产品差别化策略,运输产品差别化：运输产品差别化就是指运输企业通过各种方法提供有差别的运输产品，以便使消费者将它和制的运输企业的同类产品相区别。运输产品差别化策略：通过运输服务质量的提高形成差别；通过树立良好的企业形象形成产品差别；通过宣传、公关形成产品差别,运输新产品开发策略,新产品构思构思选择：1市场需求量、价格、预期市场占有率、可能面临的竞争情况、预期收益率大小等；2企业的技术状况、生产能力况、资金能力、该营销能力、成本水平等；3产品与众不同的独立用途、质量效果、法律保障等。形成产品概念市场分析：销售额估计、分析产品的市场寿命、估计该产品未来成本、利润、收益率等开发、试销重点发展,运输市场定价策略,运输产品价格原理汽车运输企业定价策略,运输产品价格原理,汽车运输企业定价目标：以利润为定价目标，以组货（客）数量为定价目标，以对付竞争为定价目标，以维护垄断利润，稳定价格为定价目标,运输产品价格原理,汽车运输企业定价方法：（1）运输成本导向定价法：成本加成定价法、单位成本加成定价法、变动成本加成定价法、边际贡献定价法、收支平衡定价法（2）需求导向定价法：需求差异定价法权衡比较定价法逆向倒推定价法3竞争导向定价法：流行水准定价法优质优价定价法渗透定价法,汽车运输企业定价策略,1运输新产品定价策略：高价策略、低价策略、满意定价策略运输市场折扣与让价策略：现金折扣、数量折扣、季节折扣、代理折扣、回程货折扣运输市场心理定价策略：分层定价策略、声誉定价策略、运输市场比较定价策略运输市场价格变动策略：主动调整、被动调整、,运输产品分销渠道策略,运输产品分销渠道运输产品分销渠道类型汽车运输企业分销渠道选择,运输产品分销渠道,分销渠道渠道是指产品或服务从生产者向消费者或用户转移所经过的路线。“渠道”很形象地表达了商品流通过程中的各种环节。,运输产品分销渠道类型,直接渠道与间接渠道固定渠道与流动渠道长渠道与短渠道,汽车运输企业分销渠道选择,影响分销渠道选择的因素：运输产品因素运输市场因素企业内部条件经济形势及政策法规,汽车运输企业分销渠道选择,分销渠道决策过程：(1)分析消费者对渠道服务提出的要求(2)建立分销渠道目标(3)设计可供选择的分销渠道方案(4)评估分销渠道方案,运输产品促销策略,运输产品促销特点：1.促销对象的非实物性促销活动与运输生产活动的不可分割性促销时的承诺需要在生产过程实现促销活动应注意潜在的运输需求促销活动的服务性,运输产品促销策略,运输产品促销的作用1.传递信息刺激需求突出特点稳定销售开拓市场,运输产品促销策略,基本策略具体策略,基本策略,推动策略拉引策略,具体策略,“联运”统一组货策略组货会议策略广插入法”组货策略派员组货策略委托组货策略“运购结合”与“运销结合”组货策略优惠折扣组货策略,8汽车运输企业人力资源管理,8.1人力资源管理概述8.2人力资源管理的基本内容8.3人力资源的组织与绩效考核,8.1人力资源管理概述,人力资源管理的涵义及特征人力资源则是指企业可以利用且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。物质性、可用性、有限性。人力作为一种可供开发的资源，不同于可供企业利用的其他资源，具有自身的特点，表现在以下几个方面：主导性。潜在性创造性动态性战略性,8.1人力资源管理概述,人力资源管理是指为实现企业的经营目标，利用现代科学技术和管理理论，不断地获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、激励和开发，充分发挥人的积极性、能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜的一系列工作。,8.1人力资源管理概述,人事管理的特征(1)在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。(2)在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事。在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力。在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策。现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一,8.1人力资源管理概述,3丨人力资源管理的基本职能,8.1人力资源管理概述,人力资源管理的基本原则1.系统组合原则2丨整体效能原则3丨公平竞争原则4丨培养和使用相结合原则5丨激励强化原则6动态管理原则,8.2人力资源管理的基本内容,1人力资源的盘点人力资源规划人力资源开发人力资源的激励绩效评估,人力资源的盘点,1.人力资源盘点是指用清点、衡量、对账等方法检查现有各类人员的数量、结构和质量的一系列工作。具有变化性、超值性、价值的难估性的特点,人力资源盘点考虑的因素,外界的挑战公司经营决策人力变动因素人力来源及人力成本技术/技能需求工作量分析工作重新设计或安排，包括升迁、调动、改组、训练等,人力资源盘点的内容,人事信息盘点，是人力资源盘点的基础工作人力资源能力盘点人力资源政策盘点人力资源心理状态盘点,人力资源盘点的方法,文献查阅法问卷调查法潜能测评法业绩调查法,人力资源盘点的步骤,成立人力资源盘点工作小组制订人力资源盘点计划收集、整理资料信息统计分析相关资料撰写分析报告,人力资源规划,人力资源规划是指根据企业的发展目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益包括以下三方面的涵义。(1)从企业的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。(2)在实现企业目标的同时，也要满足个人的利益。(3)保证人力资源与未来企业发展各个阶段的动态适应。,人力资源规划的作用,有利于企业制定战略目标和发展规划确保企业生存发展过程中对人力资源的需求有利于人力资源管理活动的有序化有利于调动员工的积极性和创造性有利于控制人力资源成本,人力资源规划的内容,人力资源规划的程序,调查分析准备阶段人力资源供需预测阶段制订人力资源规划阶段人力资源规划的实施、评估与反馈阶段,人力资源规划的流程图,人力资源幵发,1.人员招聘：内部招聘外部招聘2.人员选拔3.人员定向4.人员培训：确定培训需求，制订培训计划，培训活动的实施，培训效果的评估5.员工的职业发展,人力资源的激励,人力资源激廯的原则人力资源激励的方式企业奖酬的设计,人力资源激励的原则,目标结合原则物质激励和精神激励相结合的原则引导性原则引导性原则明确性原则时效性原则正激励与负激励相结合的原则按需激励原则,人力资源激励的方式,物质激励精神奖励,企业奖酬的设计,业绩奖酬制激励奖酬制:个人奖酬计划。团队奖酬计划。全公司奖酬计划。能力奖酬制股权激励:现股激励、期股激励、股票期权激励,绩效评估,绩效评估的标准绝对标准、相对标准、客观标准,绩效评估的要求,(1)每个单位的考评标准都应体现本单位的特性；(2)准确地测评出每个员工的工作业绩和行为特征；(3)准确识别每一个员工的缺点和不足；(4)能有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；(5)及时地给予员工评价结果的反馈，加强透明度，归还知情权；(6)有一个连续性、跟踪性的记录，以便与员工的发展、晋升和调动等。,绩效评估的步骤,收集情报设定评估的间隔时间360度绩效评估绩效评估中偏见的克服制定绩效改进计划,人力资源的组织与绩效考核,岗位分析劳动组织劳动定额劳动定员缋效考核,岗位分析,岗位分析又称为工作分析，就是企业在确定组织机构设置之后及实施人事安排之前，对企业各项工作岗位或职务的性质、任务、责任、权利以及担任各项工作的人员应具备的基本条件所进行的系统分析和研究。1.岗位分析的内容(1)岗位描述，主要内容包括:工作名称;工作关系，直接上级、直接下级;工作主要责任，一句话概括该岗位的工作职责;工作内容，详细说明该岗位的工作内容;工作条件与环境;聘用条件与晋升机会。(2)任职说明，主要内容包括:一般要求，包括年龄、性别、学历、工作经验；生理要求，包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度;心理要求，包括观察力、集中能力、学习能力、分析与解决问题的能力、交际能力、性格与气质，事业心、合作能力、领导能力等。,劳动组织,1.作业班组组织作业班组是企业进行生产活动的基层组织，它是在劳动分工和协作的基础上，把完成某项工作任务有关人员组织在一起的一种劳动单位。分为专业作业班级和综合作业班组装卸作业班组、装卸作业班组、车辆维修班组,劳动组织,2.工作地组织工作地组织就是作业现场组织，就是要在每个工作地上把劳动者、劳动工具、劳动对象这三者科学地有机地组织起来，处理好三者之间的关系，使人（人员、车（车辆、物（物具之间有合理的布局和安排，做到生产现场井然有序，以促进劳动生产率的提高。,劳动组织,(3)劳动生产率全员劳动生产率生产工人劳动生产率,劳动定额,1.劳动定额的概念劳动定额是指在正常的生产技术和生产组织条件下，为完成一定量的运输生产任务所规定的劳动消耗量标准。劳动定额有两种表示方式:一是用时间表示的定额,二是用工作量表示的生产定额,劳动定额,劳动定额的制订短途客运线路制订日班次定额公式大宗定点货物运输日运次定额公式,劳动定额,制订劳动定额的一般方法有:经验估计法、统计分析法、类推比较法和技术测定法,劳动定员,劳动定员，是指根据企业既定的生产规模，在一定时期内和一定的技术组织条件下应配备的各类人员的数量标准。定员是科学用人的标准，是企业配备人员的依据，是编制企业计划、合理组织生产、实行经济核算不可缺少的条件。,劳动定员,劳动定员的方法效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、,绩效考核,1.绩效考核的涵义绩效考核从内涵上说是对人与事进行的评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，包括内容:一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现;二是作为人事管理系统的组成部分运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价;三是对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。,绩效考核,2绩效考核的内容业绩考核能力考核态度考核,绩效考核种类,年度考核、平时考核、专项考核,绩效考核工作程序,（1）人力资源部制定绩效考评办法，发放绩效考评表。（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告知员工。（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。年终考核时，应将年度绩效考评表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门员工的年终考核分数汇总表交到人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。,绩效考核效果的评估,短期效果的评估长期效果的评估,绩效考核反馈,试探性乐于倾听具体化尊重下级全面反馈建设性不要过多地强调员工的缺点,9汽车运输企业物力资源管理,9.1物力资源管理概述9.2运输场站设施管理9.3车辆设备管理9.4物资采购管理,物力资源的涵义,物力资源是指企业生产经营过程中所需使用的物质资料的总和，一般概括为劳动对象和劳动资料两大部分。汽车运输企业生产经营活动的特点决定了劳动对象为企业的服务对象(货物和旅客，并非消耗或加工的物质材料。物力资源管理的涵义汽车运输企业物力资源管理是指根据运输生产经营活动的需要/对运输场站设施、运输工具、维修设备、消耗材料等资源实施计划、组织、协调、控制等职能，使其达到合理配置、有效利用的活动过程。其内容包括运输场站设施管理、车辆设备管理、物资消耗材料）管理。,物力资源管理的任务,1.建立物力资源组织机构2.编制科学合理的物力资源计划3.合理配置和使用物力资源，节约物资，降低消耗4.保证运输生产过程的正常进行,物力资源管理的意义,1.提高企业物力资源的使用效率确保运输生产正常进行促使汽车运输企业技术经济指标更趋完善,运输场站设施管理,汽车客运站及其主要功能,汽车客运站及其主要功能,汽车客运场站的主要设施由以下三大部分组成:生产设施,包括站前广场、站房、发车位和停车场等;生产辅助设施，包括维修车间、洗车台、油库、配电室、锅炉房等;生活服务设施，包括司乘公寓、单身职工宿舍、职工食堂、浴室等。,1.客运站生产设施配置的要求,（1）站前广场。站前广场是客运站房与城市联系的纽带，是旅客、行包和站外各种车辆的集散场所。它主要有停车场、旅客集散区、行包集散区、绿化美化区等部分组成。配置时应遵循如下原则：站前广场应与城市规划相协调，要结合所在地交通条件与特点，因地制宜，灵活布置；站前广场的平面布置要紧凑合理，尽量节约用地，节省投资，各组成部分应有机联系在一起，利于旅客、行包集散与车辆进出，便于管理；合理组织广场内交通流，使进站与出站客流、车流