QCC技能培训教材PPT课件

QCC技能培训教材,2004年11月11日,QCC委员会,开展QCC活动需要掌握哪些技能？,发现问题的技能,解决问题的技能,呈现问题的技能,课程目录,第一章：改善技能-IE七大浪费第二章：QC技能-QC七大手法第三章：总结技能-总结四步骤,课程目录,第一章：改善技能-IE七大浪费第二章：QC技能-QC七大手法第三章：总结技能-总结四步骤,等待就是闲着没有事情，等待下一个动作的开始，造成等待浪费的原因有：*生产工艺不平衡；*生产线品种切换；*每天工作量波动大，当工作量小时就造成等待；*因为缺料造成生产不能继续；*上游工序发生延误，造成下游工序无事可做；*因为机器故障造成等待；*物料已齐备，却因为计划单或工艺图没有下发造成等待。*人机不同步等待。,第一章：IE七大浪费（1）-等待,搬运是不增值的,从理论上,一切搬运都浪费，搬运浪费主要表现在：*物品的移动需要空间浪费；*搬运需要人力和时间；*搬运需要工具。在工厂中常见的搬运浪费有：加工中心間的搬運；操作中過大的身体動作和走動；翻找物料，拿錯物料；因趴线造成成品半成品堆积引起搬运。,好重阿!,第一章：IE七大浪费（2）-搬运,不良品的浪费引起：*材料的损失；*设备人员工时的损失；*额外修理挑选追加检查的损失；*额外的检查预防措施损失；*出货延误取消定单；*降价；*信誉下降。不良品主要有：*来料合格错误造成产品不良；*制造过程中设备故障产生不良；*因为工艺水平造成不良；*人为操作产生不良；*设计不当失误产生不良。,外殼花啦!,第一章：IE七大浪费（3）-不良品,这里加工的浪费也称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一是指过分精确的加工，如实际加工的精度不要求的要高，造成资源的浪费：*需要多余的作业时间和辅助设备；*需要额外的用电、气、油等能源浪费；*管理成本，设计成本浪费；*当现有的工艺水平或设备不能达到要求时产生额外的“不良品”。,第一章：IE七大浪费（4）-加工,动作的浪费是指多余的动作，比如：*两手空闲；*单手空闲；*作业的动作不连贯；*动作的幅度过大；*左右手交换；*步行过多；*转身或转身过大；*移动中变换“状态”*不明白技巧；*伸手臂动作；*弯腰动作；*重复/不必要的动作。动作的浪费在流水线生产中十分常见，往往因为不重视而任其存在，认为这是小事情，事实上这是改善的重要方面。,第一章：IE七大浪费（5）-动作,库存的浪费包括：零部件、材料的库存、半成品的库存、成品的库存。库存是“万恶之根”，几乎所有的改善行动都直接或间接的跟“消除库存”有关：*产生不必要的搬运，堆积，放置，防护，寻找等浪费；*使先进先出作业产生困难；*占用资金（损失利息）和额外的管理费用；*物料的价值贬值，产生废料，呆料，过时物料；*占用空间，影响进出物料，造成多余的仓库投资。,设计问题,机械故障,产品不良,工艺不平衡,材料不良,产能不匹配,管理失误,人员过多,生产是行船库存是水面问题是礁石,第一章：IE七大浪费（6）-库存,*掩盖许多问题，其中最大的问题是管理混乱，无法作到量化管理。库存带来的恶果：1)没有管理的紧张感，阻碍改善的及时进行，延误改善的契机；机械、设备故障产的不良品所带来的不良后果不会马上显现出来，所以对策也会慢慢出来，其他问题也一样，这样似乎就没有需要要改善的地方了。,反正不會停拉,机架坏了慢慢修吧.,老大,生產很正常,沒有停拉.,电批已经坏了5分钟,还没有修好!,第一章：IE七大浪费（6）-库存,2)设备能力及人员需求的错误判断；3)企业严重流失人才的智慧；没有发现问题，也就无从改善问题，大家都以为没有什么改善了，也就没有人会发挥智慧。现代企业的改善就是要通过减少库存，把问题暴露出来，及时解决，从而改善企业的管理。减少库存不仅仅是一种方法，更是一种精神，一种理念，一种文化。,库存少了,问题就会及时暴露.,第一章：IE七大浪费（6）-库存,过量（早）是最不能让人理解的浪费。现代企业强调“适时生产”：需要的东西在需要的时候制造出需要的数量，除此之外都是浪费。例如：顾客需要1000个，1元一个，而实际生产了1200个。事实上它并没有带来1200元的受益，多余的200个并没有变成收益，而是变成了库存。这就是浪费。,第一章：IE七大浪费（7）-过量、过早生产,许多工厂的不同工序，不同加工中心之间也存在着大量的在制品，这些在制品都是过量(早)生产的典型代表：,工序/工位之间的过量(早)生产,加工中心之间的过量(早)生产,第一章：IE七大浪费（7）-过量、过早生产,过量（早）生产的浪费表现在：*过量(早)生产只是提早用掉了材料费，人工费而已，并不能得到实在的好处。*把等待的浪费隐藏起来，失去改善的机会；*产生搬运、堆积的浪费；*先进先出的原则变的困难；*增加设备的需求（脚踩板、周转箱等）；*库存增加，管理工时增加；*增加原材料报废的危险。,我的机器快得很,開足100%的產能,别浪費.,第一章：IE七大浪费（7）-过量、过早生产,IE七大浪费-复习,不良品的浪費,過量生產浪費,過程的浪費,搬運的浪費,庫存的浪費,移動的浪費,不平衡的浪費,练习,请看一段AV片，发现其中存在的浪费，并指出属于哪种浪费。,课程目录,第一章：改善技能-IE七大浪费第二章：QC技能-QC七大手法第三章：总结技能-总结四步骤,检查表,柏拉图,散布图,层别法,直方图,控制图,因果图,第二章：QC七大手法,一、层别法（Stratification),影响结果的原因可能有多种，但不良品的发生通常是很多原因中的某个原因造成的，为了找到问题的真正原因，将问题发生的要素分类收集数据，寻找其中要素之间差异的方法叫层别法。,定义,例如：某产品有4台机器（A、B、C、D）独立生产，每台机都有3个操作员（1、2、3）可以独立完成，某天在检验中发现产品的不良率很高，为了发现问题的原因，先对机器制造出来的产品进行分类统计，再对有问题的机器操作员进行统计：,一、层别法（Stratification),1、对设备统计,2、对出现问题的设备操作人员统计。,可以发现：是设备B的操作员2出现批品质问题,一、层别法（Stratification),层别的对象和项目,层别法步骤,一、层别法（Stratification),明确要因,制作记录卡,收集数据,整理数据,比较分析,发现原因,某生产主板厂家，有三个PCB供应商，试比较三个供应商品质状况,一、层别法（Stratification),示例,一、层别法（Stratification),方法：从5月211日，对三个供应商的主板每天抽取1000PCS，不良数记录如下：,按日期作出推移图,B的不良率低，即B的质量要优于A、C,一、层别法（Stratification),按不良类型作出推移图,A的质量最差,一、层别法（Stratification),一、层别法（Stratification),作业,2003年11月，发现生产处人为操作不良的比例很高，达到5000Dppm，请运用层别法找出原因。1、列举有哪些项目可以层别？2、列举13个项目按照层别步骤分析原因。,层别种类,一、层别法（Stratification),层别法通常不独立使用，而是跟其他QC手法结合使用，形成不同的类别。,图表层别-层别法与检查表或推移图结合柏拉图层别-层别法与柏拉图结合鱼骨图层别-层别法与骨图层结合直方图层别-层别法与直方层结合散布图层别-层别法与散布层结合管制图层别-层别法与管制层结合,层别法制作注意事项,1、分类应明确，符合目的。2、收集数据的日报、周报、月报来比较差异3、同一问题中有多种项目时应层别4、层别所得的结论要有相应对策,一、层别法（Stratification),柏拉图（ParetoChart),定义,将一定时间内所收集的不良数、缺点或故障发生的数据按照项目层别、原因层别等进行分类，按数据的频率大小顺序排列的图形，称为柏拉图。也叫排列图、主次分析图。柏拉图中可以直观地看出哪一项目影响最大，找到问题的主要原因。,柏拉图（ParetoChart),来源,1897年意大利经济学家V。Pareto发现总是数少数人占领了大部分财富。美国品管专家J。M。Juran将品质上的问题点区分为少数重要的项目和多数轻微的项目的方法称为“柏拉图”方法。,柏拉图（ParetoChart),柏拉图的制作方法,步骤一：决定数据的分类项目：主机号、批次、组别、现象、物料型号等,为了是说明柏拉图的制作方法，我们一例子来说明：在某月发现生产线人为操作不良的数据严重超标，为了分析问题，进行了数据的统计：,柏拉图（ParetoChart),步骤二：决定期间，收集数据。在这步骤，收集的数据是原始的数据，收集原始数据要注意客观、有代表性。,柏拉图（ParetoChart),步骤三：按分类的项目统计数据，制作统计表格，在制作统计表格的时候要注意：1、要按照数量由多到少地排列；2、计算各自站总数的比例和累积比例,柏拉图（ParetoChart),步骤四：运用EXCEL制作柏拉图,步骤五：找出累积比例超过70%-80%的项目，作为分析解决的重点，本例中，前4项是我们解决的重点。,因果图,定义,1953年，日本的石川馨教授提出了一种类似“鱼骨头”的图表，运用这种图表可以把问题的结果（特性）与问题产生的原因（要因）很直接的联系起来，这种图称为：特性要因图、因果图，也称为“鱼骨图”。,特性要因图是QC七大手法中运用最普遍也最有效果的工具！,人为操作不良,主干线,鱼骨图的制作方法,因果图,步骤一：画出主干线，决定评价的特性：,步骤二：列出大要因，画出支干线。在第一层的大要因分析方面，通常可以采用4M1E的方法来分类，即：人（Man），机（Machine），料（Material），法（Method），环境（Entironment）；当然，鱼骨图的分类也可以用其他分类方法。,因果图,步骤三：列出中、小要因，画出分支、小枝、细枝。,因果图,原因筛选法在利用因果图对问题进行了透彻的分析之后采用，初步得出关键的原因。,发生的可能性：（因素有多大，可能成为主要的SOV）V：非常可能S：有可能N：不太可能消除/控制的难易度：V：难度较小S：难度一般N：难度很大是否容易被验证：V：难度较小S：难度一般N：难度很大,VVV,原因筛选法（CauseScreening),原因筛选法（CauseScreening),按以上三个问题的回答情况为C/E中各条目赋V,S,N。*VNV是重要的-别忽略了它，对于解决或控制它的复杂性要有准备。,步骤四：整理，去除不相关的项，选出重点的项。,因果图,步骤五：记入必要的事项：名称、时间、参与分析人员等,生产处人为操作不良好特性要因图,时间：2004年3月21日参加人员：张三、李四、王五、赵六,因果图,鱼骨图的制作要点,1、步骤三是最重要的部分，在分析中要实行“头脑风暴”的方法；2、分析的时候要寻找问题的根源，最好问多个“为什么？如：为什么人为操作不良高-因为新员工操作不熟练-为什么？-因为培训时间太短-为什么？-因为人员招聘单提得太迟。3、要把“要因”进行层别，比如上面例子中提到的“人、机、料、法、环”就是一种层别的方法。4、如按特性别绘制多张“特性要因图”，比如：人为操作不良有：外观问题、重插问题等，就要分开绘制特性要因图。,因果图,检查表,检查表的目的：日常管理发现异常取得记录,检查表分类工作检查表调查异常类检查表收集数据类检查表,检查表,工作检查表,作用：检查工作是否执行，进行日常的管理；方法：将要检查的工作列成表，按照计划检查。,工作检查表,作业：生产处每月要召开“管理沙龙”的会议，每次会议都要准备一些必须的物品如：纸、笔、水果等，为了做好充分的准备，请你制作一个检查表，目的：在开会之前30分钟把所有必须的物品准备完毕。,检查表,调查异常类检查表,检查表,检查表的另外一种功能就是“收集数据”，以便分析过程的不良。比如：化工厂为了控制水泥的质量，需要定时对水泥的成分进行检查化验，以及时发现存在的异常，制作检查表：,收集数据类检查表,数据收集的目的是为了分析，所以数据收集的检查表需要先进行层别。比如：某钢尺生产厂为了对不良的问题进行分析需要统计数据，首先对不良的类别进行层别。,检查表,直方图,定义,直方图就是次数分配表，沿横轴以各组组界为分界，组距为底边，以各组的次数为高度，每一组距上画一矩形，这样画成的图形就是“直方图”。,步骤一、收集数据要制作直方图，必须取得50200个数据，如果数据数量（n）太少，就不易找出群体的性质，如果数量（n）太大，分析就比较复杂,制作直方图的步骤,直方图,步骤二、求出数据最大（L）、最小值（S）：先从各列中找出最大、最小值，再进行比较找出最大、最小，以上表中数据：最大值82.8,最小值77.5。,直方图,步骤三、决定组数：计算公式：组数=数据的数量（取整数）,也可以参考以下的表格决定组数：,直方图,步骤四、决定组距：计算公式：组距=,最大值-最小值,组数,（取测量单位的整数倍）,以上例子：组距（h）=(最大值-最小值)/组数=(82.8-77.5)/10=5.3/10=0.53测量单位为0.1，故取0.5为距组。,直方图,步骤五、决定组的边界：1、首先决定第一组的边界：第一组的边界下限=最小值测量单位/2=77.50.1/2=77.45第一组的边界上限=下限+组距=77.45+0.5=77.952、然后决定第二组的下限=第一组的上限第二组的上限=下限+组距=77.95+0.5=78.453、其他组的上下限以此类推计算出来。,直方图,步骤六、计算各组的中心值：计算公式：各组中心值=,组的上限+组的下限,2,如：第一组中心值=77.70,组的上限+组的下限,2,77.45+77.95,2,直方图,步骤七、计算数据的个数，比如上例中,可以依次计算出各组数据的个数：,直方图,步骤八、绘图：以组距为底边，以组的数据个数为高，绘制长方形的柱状图，这些连续的柱状图就是我们需要的“直方图”。,直方图,直方图的解释,可能来自2个样本的数据,可能存在检验环节，使部分数据被过滤,存在孤立的点，说明有异常发生,可能存在假数据,正常直方图的形式。,直方图,作业,某金属厂加工一种轴承，长度的规格为：80+-1.5(mm);某日抽样检查的数据如下，请画出直方图。,直方图,控制图,定义,控制图（ControlChart）是对过程质量特性值进行测定、记录、评估、从而监控过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。,作用,1、避免有些人靠经验来判断及处理事件；2、利用管制图，依科学方法加以管制，并研究制程的变异研判是机遇原因或非机遇原因，适时地采取对策措施,目的,1、管制图是制程管制的主要工具,其主要功用在于维持制程稳定，防止异常再发生；2、决定制程所可能达到的目标或标准，并借此判断是否已达到目标；3、追查不正常原因;4、迅速清除导致问题发生的原因;5、研究并采取防止问题重复发生的措施,控制图,控制图的原理,（1）关于正态分布（NormalDistribution),正态分布函数密度表达式,其中：,平均值：决定曲线位置；,标准差：决定曲线的形状（两者互相独立）,1,1,正态分布曲线形状,在正常情况下，产品的质量特性服从正态分布。,控制图,（2）控制图的形成,产品特性值在-3，+3范围内的概率为99.73%,在此范围以外的概率为1-99.73=0.27%。休哈特利用这一特性形成控制图。,+3,UCL,CL,LCL,-3,+3,-3,控制图的原理（续）,控制图,在点子随机排列的情况下，符合下列条件之一则判稳：,连续25个点，界外点数d=0;连续35个点，界外点数d1;连续100个点，界外点数d2。,即使判稳，对于界外点仍必须按照“20字方针”对待；,控制图的分析,判稳准则,控制图,在点子排列的情况符合下列条件之一则判异：,点出界就判异界内点排列不随机,准则一：1点落在C区以外,准则二：连续9点落在中心线同侧,UCL,LCL,C,C,B,A,A,B,x,UCL,LCL,C,C,B,A,A,B,x,x,常规控制图的国标GB/T4091-2001规定的八大判异准则：,判异准则,控制图,准则三：连续6点递增或递减,UCL,LCL,C,C,B,A,A,B,x,x,准则四：连续14点中相邻点互相交替,UCL,LCL,C,C,B,A,A,B,x,准则五：连续3点2点在同侧B区以外,准则六：连续5点4点在同侧A区以外,UCL,LCL,C,C,B,A,A,B,x,x,x,UCL,LCL,C,C,B,A,A,B,x,x,判异准则（续）,控制图,准则七：连续15点在A区中心线上下,准则八：连续8点在中心线两侧，但无一在A区,判异准则（续）,控制图,散布图,散布图，又名散点图或相关图，是用来分析研究两个对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。它的作法就是把由实验或搜集到的统计资料用点子在平面图上表示出来即可。,定义,散布图法作法,1、收集两组成对数据（30组以上）2、画出坐标轴3、将成对数据填入坐