企业战略管理经典实用课件：十大战略学派介绍.ppt

1,主要的战略研究流派,设计学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,环境学派,结构学派,2,1、设计学派,设计学派对战略的认识战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过程；战略管理是企业最高领导人的责任；战略具有独特性。,3,外部评价环境机会与威胁关键成功要素,内部评估企业优势与劣势突出竞争能力,社会责任,战略方案,管理价值观,战略评估和选择,战略实施,设计学派的战略设计过程模型,4,2、计划学派计划学派对战略的认识战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程；组织最高领导人对整个战略过程负责；战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、日程和操作等方面层层分解，以便得到实施。,5,3、定位学派定位学派对战略的认识战略是确定企业在市场上的位置；战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程；战略分析人员的重要性；确定企业所属一般战略组及特定战略。,6,6、学习学派学习学派对战略的认识战略是一个学习的过程；领导者个人和领导团队都需要学习；存在是学习的内容；领导者的作用是组织战略学习过程。,7,战略研究历程1960年代战略规划（一切都在意料之中，一切都在控制之下）安索夫钱德勒经验曲线成长-份额矩阵三四率,8,1970年代环境适应理论（在迅速变化的世界中，你真不该有战略）1973石油危机日本崛起全面质量管理敏捷制造1980年代产业组织理论通用战略波特五力模型成本领先差异化由外而内1990年代资源基础论核心能力说哈默尔核心竞争力由内而外组织再造二十一世纪大规模定制时基竞争归核化虚拟组织竞合（战略联盟）学习型组织,9,中国战略思想孙子兵法三十六计隆中对失败案例巨人秦池爱多三株亚细亚德隆成功案例海尔联想TCL国美,10,博弈理论,博弈论（GameTheory）：研究博弈参与者在利益冲突条件下进行决策的理论。,11,博弈论（gametheory)是由美国数学家冯诺依曼(Von.Neumann)和经济学家摩根斯坦(Morgenstern)于1944年创立的带有方法论性质的学科，它被广泛应用于经济学、人工智能、生物学、火箭工程技术、军事及政治科学等。1994年，三位博弈论专家即数学家纳什(Nash，他的故事被好莱坞拍成电影美丽心灵，该影片获得了2002年奥斯卡金像奖的四项大奖)、经济学家海萨尼（Harsanyi）和泽尔滕（Selten）因在博弈论及其在经济学中的应用研究上所作出巨大贡献而获得诺贝尔经济学奖。,12,博弈论,合作博弈与非合作博弈合作博弈：参与者之间可以达成一个可信的联盟，大家选择一个联合战略。非合作博弈：参与者之间不能达成可信的联盟，各自根据自身效用最大化来行动。,13,博弈论,非合作博弈分类,信息,时间,14,个人理性与集体理性的冲突,“囚徒困境”表明个人理性与集体理性的冲突。这样的例子很多：寡头竞争，军备竞赛，公共产品的供给，等等；许多的制度就是为解决“囚徒困境”而存在的；,15,公共产品与税收制度,比较私人产品与公共产品的不同：使用上排他性；私人产品是志愿购买的，但公共产品可能需要强制购买；税收制度就是保证公共产品的生产，解决公共产品生产上的“囚徒困境”,16,纳什均衡：举例,广告博弈纳什均衡：（做广告，做广告）,企业1,企业2,纳什均衡,纳什均衡是指某一局中人在其他局中人的策略给定时选择最好策略而形成的均衡。,18,智猪博弈的应用,1、股份公司中大股东和小股东监督经理的博弈纳什均衡是大股东担当收集信息、监督经理的责任，而小股东则搭大股东的便车。2、股票市场上大户、小户炒股票对小户而言，“跟大户”是最优选择，而大户口、必须自己收集信息，进行分析。,19,智猪博弈的应用,3、市场中大企业与小企业之间的关系进行研究开发，为新产品做广告，对大企业是值得的，对小企业则得不偿失。小企业把精力放在模仿上，或等待大企业用许多广告打开市场后出售廉价产品。4、公共产品的提供。5、改革,20,新发动机,新型车身,新发动机,新型车身,厂商2,1=20,2=,1=,2=,2=,2=,1=,2=25,55,60,如果两家厂商分别采取不同的专长战略，利润就会更高。厂商1的战略取决于厂商2的战略；厂商2的战略取决于厂商1的战略。每家厂商都会力争首先宣布有新发动机的车型！,厂商1,存在两个纳什均衡的博弈：,20,25,60,55,此时不存在占优战略,左下格和右上格为纳什均衡,现实是哪个均衡呢？无法确定，取决于哪家厂商先行动,21,重复博弈中的囚徒,重复博弈就是一次又一次地采取行动和得到收益的博弈重复博弈允许惩罚或报复，这是在一次博弈中不存在的博弈的次数越多，共谋（合作）的可能性越大,22,战略管理思路框架,23,0引题：战略管理体系构建,24,环境-战略互动框架,25,战略管理是以不变应变的艺术,26,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996),认清现状：符合实际、相互协同采取行动：上下同欲、积极投入确认结果：动态调整、灵活适用,1战略管理过程,27,1战略管理过程,28,29,愿景使命价值观,建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴,提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位,务实创新团队合作以人为本追求卓越,2使命与目标,30,企业使命表述,31,环境分析：内部环境分析要素,组织意图使命目标,32,行业内企业,产业环境分析：波特模型,33,产业环境分析发展：六力模型,34,4业务展开途径选择,业务范围,业务组合,35,合并或收购,并购、自创、联盟？,业务展开途径选择,36,特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位。通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事，以独特性赢得顾客。提供特殊产品或服务(Variety)满足特殊顾客的需要(Needs)以特殊途径满足顾客(Access),5竞争优势培育,竞争优势定位：创造特色,37,有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择,特色创造途径一：取舍,鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）,38,整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势,特色创造途径二：整合,业务发展、内部管理活动有机整合技术、制度、组织、管理创新系统集成市场网络协同和资源协同效应,39,核心能力：组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。独特的技能和知识；知识积累和企业成长的途径依赖性难以用语言或文字表达的知识技能；核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。,6竞争优势持续：核心竞争力,僵化之敌，有变则通,沃尔玛、人人乐、西尔斯、凯马特、家乐福麦当劳的广告戴尔的直销施乐的办公自动化战略日本综合电子公司的衰落美国汽车三剑客的衰落IBM的沉浮,41,追求独特，机会主义,摩托罗拉的无线电话格兰仕的代工李维斯的帆布强生的邦迪,42,有所为,阿尔卡特的谢瑞克诺基亚的造纸波音的军转民希望集团和民生银行（1000个人饲料、100个人地产、10个人金融）,43,有所不为,菲利普莫里斯和七喜IBM与WINTEL、SAP亚马逊的电子、厨具、汽车国美、沃尔玛的前向和灿坤的后向,44,45,46,47,核心竞争力,偷不去买不来拆不开带不走溜不掉有形资源技术,品牌,人脉（人力资源、政府）,48,品牌经济,Brand：烙印百威与不知名啤酒啤酒制造商的鉴别维京的单一品牌策略与宝洁的多品牌策略,49,政府作用力,第一花旗银行财团：波音、3M、施乐摩根财团:GE、IBM、美国电报电话洛克菲勒财团：泛美、联合、环球、东方、美国航空杜邦财团：杜邦公司、GM,50,无形资源,戴尔直销沃尔玛天天平价英特尔摩尔定律微软规模复制索尼小型化炼丹（有形资源）与修道（无形资源）,51,企业文化的类型,一、家庭式二、艾菲尔铁塔式三、导弹式四、孵化器式企业管理冲突一、沟通方式和语言二、宗教三、商业习俗四、行为方式创始人的文化IBM,现代集团,长虹,海南航空,安然,52,53,战略分析,行业及竞争分析从战略的角度评审公司的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面。公司内部形势分析如何评价微观环境中公司影响战略的各个因素。,54,五种竞争力量模型,SubstituteProducts(offirmsinotherindustries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,SuppliersofKeyInputs,Buyers,55,同行业的竞争激烈程度,行业中企业的数目与规模市场需求的增长转换成本退出该行业的障碍产品差异化程度外来竞争对手的战略意图,56,潜在进入者,规模经济不能获得技术和专业诀窍学习和经验曲线效应品牌偏好与客户忠诚资源要求与规模无关的成本劣势分销渠道关税及国际贸易方面的限制,57,预想的报复,一种对入侵者勇于报复的历史现有企业具有相当充实的资源条件进行反击现有企业在该行业使用大量非流动资金的资产行业发展缓慢,58,替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度购买者转向替代品的难度,59,供应商,产品的标准化程度供应商所提供产品在其下游行业产品成本的比重供应商的数目供应商前向一体化的程度转换成本供应商对其下游企业的信息了解程度,60,购买者,若购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低若购买者的数量较小若购买者对卖方厂商的产品、价格和成本了如指掌购买者后向一体化的威胁,61,五种竞争力量的战略意义,公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。,62,政治因素,方针、政策法律、法规长远战略规划政府运用的经济杠杆,63,经济因素,国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀国际贸易和国际收支,国家外汇储备就业（失业）率工资水平物价水平生活水平,64,社会文化因素,人口出生率人口自然增长率人口结构（年龄、性别、劳动力、教育程度、地域、民族结构）,人口质量价值观念消费倾向风俗习惯,65,技术因素,国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品,新技术新材料新设备引进国外技术,66,潜在进入者威胁,技术先进性,政治变化,经济增长,社会变化趋势,竞争程度,购买者威胁,替代品威胁,供应者威胁,67,主要内容,竞争战略选择与竞争优势成本领先战略差异化战略最优成本提供者战略重点集中战略（成本领先与差异化）不同行业的战略选择,68,MarketTarget,TypeofAdvantageSought,成本领先战略,差异化战略,集中成本领先战略,集中差异化战略,最优成本提供者战略,LowerCost,Differentiation,BroadRangeofBuyers,NarrowBuyerSegmentorNiche,竞争战略的类型,69,成本领先战略,业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。,目标,70,开发成本优势的途径,比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。,途径1,改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,途径2,71,途径1:控制成本驱动因素,规模经济或不经济学习曲线效应关键资源投入的成本与公司中或行业价值链中其他活动的联系在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素生产能力利用率战略选择和经营运作决策,72,途径2:改造价值链的结构,简化产品设计削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂和出厂成本利用电子通信技术减少笔头工作,73,成本领先战略的适用条件,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的,74,成本领先战略的陷阱,由于过渡削价，而利润率非但没有提高反而降低了不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势太集中于成本的降低,75,差异化战略,差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。,目标,76,差异化的途径,提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色,途径1,提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能,途径2,提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购买者的满意度,途径3,在能力的基础上展开竞争,途径4,77,差异化战略的适用条件,可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色,78,差异化战略的陷阱,差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或提高他们的利益过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求向购买者索要太高的价格附加忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么,79,最优成本提供者战略,为顾客所支付的价格提供更多的价值。,目标,公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于成为行业中绝对的最低成本生产商，同时成为总体产品最好的生产商。,80,集中战略,注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。,目标,81,集中战略的吸引力,目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的市场潜力小市场不是主要竞争厂商成功的关键采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者,82,集中战略的适用条件,定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场整个行业有很多小市场和细分市场,83,集中战略的风险,竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润,84,新兴行业的结构环境特点,技术不确定性；战略不确定性；高初始成本但成本急剧下降；萌芽企业和抛出；先期购买者；补贴。,85,限制行业发展的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准；发觉过时的可能性；顾客困惑；不稳定的产品质量；在金融界的形象和可信性；有关政府的批准；高成本。,86,早期或晚期市场,经营利益对一个特殊购买者经营利益有多大利益明显程度购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位迫使购买者进行变化的压力强弱程度购买者对价格或支出的敏感性如何成本利益对一个购买者成本利益的程度利益的明显程度从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益迫使变化的竞争压力程度有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何,87,早期或晚期市场,产生重要利益所要求的技术状态；产品失败的代价介绍或转换成本支持服务逐渐过时的代价不对称的政府法规或劳动力障碍变更的资源对技术变更的感觉对于决策者的个人风险,88,新兴行业的战略选择,在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。,89,战略选择,促进行业结构形成正确对待行业发展的外差因素适当的进入时机下列情况可考虑早期进入企业的形象和名望对顾客至关重要学习曲线顾客忠诚通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益下列情况下早期进入很危险企业建立错误的技能开辟市场代价高昂早期与小的新的企业的竞争代价高昂技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品,90,成熟行业的环境特点,购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加激烈购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难的事情竞争常常会提高对价格和服务的重视程度公司在增加生产能力时会面临“溢出”问题获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加国际竞争加剧行业盈利暂时或永久地下降日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和购并，将实力最弱的公司驱逐出去,91,成熟行业的战略选择,“修剪”产品线更加重视流程革新加强对成本降低的重视增加对现有客户的销售以便宜的价格购买竞争厂商进行国际扩张建立新的或更加灵活的能力,92,潜在战略陷阱,寻求支配超集中化对新产品的过度反应,93,国家化战略的类型,发放许可证采取跨国竞争战略采取全球化竞争战略,94,多国战略与全球战略,战略地区几个目标国家和贸易地区绝大多数国家业务战略特殊战略以适应每个东道国的具体形势在全球范围内推行相同的基本战略产品线战略进行调整以适应当地的需求在全球范围内的属性、模型、款式和种类几乎一样,95,多国战略与全球战略,生产战略生产工厂分散于很多的东道国生产工厂的布置是以竞争优势为基础原材料和零配件的供应源优先采用东道国的供应位于全球任何地方的有吸引力的供应市场营销和分销针对每个东道国的惯例和文化进行调整更多的全球调整公司组织组建子公司来管理在每个东道国的经营运作所有重大的决策都在全球的总部内进行严密的协调,一个企业的竞争优势和应采取怎样的国际化战略，不仅取决于自身的资源和能力及东道国的经济环境和政治条件，而且与其母国整个国家的经济发展水平及由此决定的竞争结构有密切的关系。,战略管理原则,97,企业总体战略,主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并与重组,98,第一节企业总体战略概述及加强型战略,企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。,99,第三节一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化。,100,一、纵向一体化战略,纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。,供应商,企业,下游企业,101,（一）后向一体化战略的优势和适用性,后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,102,2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍,103,（二）前向一体化战略的优势和适用性,前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。1.前向一体化战略的优势（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。,104,2、前向一体化战略的适用性,（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,105,（三）纵向一体化战略存在的问题,1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。6.需要较多的资金。,106,（四）解束和外部寻源战略,解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：,107,解束的适应性,1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。,108,企业与供应商的关系,很多企业与供应商建立较疏远的关系很多企业不这样，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道。它们认为：同关键的滴构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。,109,是否纵向一体化取决于以下考虑,是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优势。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。,110,二、横向一体化战略,横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。,111,企业一般在下列情况采用横向一体化战略,希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源,112,第四节多元化战略,多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。,113,多元化的类型,低层次多元化单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务主导事业型：70%95%的收入来自某一项业务中层次多元化相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系,114,二、相关多元化战略,相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。,115,（一）相关多元化的优势,相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。,116,（二）相关多元化战略适用条件,1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。,117,（三）相关多元化战略实现方式,1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；2.探求密切相关的技术和专有技能；3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。,118,三、不相关多元化战略,不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。（一）不相关多元化战略的优势1.分散经营风险2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。3.公司的获利能力更加稳定。4.增加股东财富。,119,（二）不相关多元化战略的适用性,1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业,120,（三）不相关多元化战略实现方式购并,挑选被收购公司要考虑以下因素：达到公司获利能力和投资回报率的目标？是否需要注入资金？有着重大增长潜力的产业？出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：一是资产被低估的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。,121,（四）不相关多元化的弱点,管理难度很大；不存在战略匹配利益。要提高