如何选择企业产品经销商VIP

20湖南经济2000. 8 如何选择企业产品经销商 王义高 经销商(包括代理商、 批发商、 分销商 和零售商)是帮助企业(指生产、 制造企业) 销售产品,为企业赚取利润的合作伙伴,同 时也是企业销售体系重要的组成部分,是 企业重要的市场资源。 因此,如何制定经销 商政策、选择和审视经销商成为市场营销 管理最为重要的内容。企业有了一个好的 产品,创立了品牌,但不是所有的企业都有 能力建立自己独立的营销网络和专卖店, 也并不是所有的产品有必要去建立这种营 销网。 那么,企业要为其产品打通市场的通 道,就必须寻找经销商。 正是由于大多数企 业在制定对经销商的政策方面缺乏经验和 原则,不易把握经销商具备什么条件才能 适合本企业的营销政策,一般企业要求经 销商的条件仅限于: 1.具有适合本企业产 品经营的经济实力; 2.拥有相应的销售渠 道和卖场。这种宽泛的要求也许能使企业 快速找到经销商,拥有一个产品销售渠道, 满足了快速启动市场的需要。企业往往片 面地、 僵化地照顾经销商利益,对经销商制 约小,责任不明。 已经有太多的经验和教训 告诉我们,依照这种宽松的条件选择的经 销商会对企业带来致命的后遗症,制造无 穷的麻烦。这是由于经销商所处的市场位 置和条件所决定的。 一、 经销商的市场地位和特 征 1.利益关系:获取利润是所有企业和 经销商的共同目标,但只有经销商才淋漓 尽致地表现出唯利是图的特征,经销商的 驱动力只在一个 “利” 字上。企业与经销商 关系是建立在各自的利益基础上的,这个 “利” 一个是远利,一个是近利。 经销商经常 是不稳定地从多处选择货源,一旦企业的 产品价格比同类市场上的高,就毫不犹豫 地从其他企业进货,一旦企业的品牌不能 为经销商带来直接和间接的利益,也就毫 不犹豫地抛弃企业。经销商在市场实际运 作上是短视行为,他们没有主观驱动力要 将市场做实、 做细、 做到位。为了自己的利 润,采取投机取巧,空吃企业的市场投入, 巧取企业的市场资源,使企业为树立产品 形象,提高产品品牌和企业知名度制定的 各项政策、 计划、 方案无法落实到位。企业 开展的各项促销活动通常也简单地成为经 销商赖以获利的手段。不论以往企业曾给 他们带来多少利润,不论企业与经销商曾 经有过多么长久和愉快的合作,经销商的 市场地位和特征决定了他们唯利是图的属 性。 2.价格敏感:经销商对市场的价格差 异最为敏感,企业为使经销商拥有足够的 利润空间,通常专为经销商设置独家经销 (或代理)。尽管如此,为了短期的利益,独 家经销却往往做不到 “独家” 。一旦有同类 或其他厂家的产品呈现出的市场利润高于 本企业,经销商就立刻会去追随,自觉和不 自觉地总是把企业产品的综合市场优势直 接转化为价格优势,其表现为: 1.利用企 业给予经销商的库存额或累计销售额,将 产品价格降低到成本水平,生怕丧失生意 机会,造成库存积压;再利用经销量向企业 要货; 2.不惜成本,亏本洗货,突出销售, 然后拖延结算,或者就不打算与企业结账, 经销商通常使用这种强占企业的货款资金 的方法吞食企业的资金。 因此,企业对经销 商的价格政策和结算方式是选择经销商的 重要条件。一旦经销商不按企业的市场定 价竞相降价销售,为争夺顾客了竞相杀价, 就严重损害企业的长远利益、严重影响消 费者的品牌信心,扰乱企业的市场价格,维 持给经销商在市场的价格无疑是一项艰难 而巨大的任务,使用价格杠杆是企业对付 经销的有力武器。 3.市场格局:一些比较有实力的经销 商,常常在坐大后挟持企业,提出过份苛刻 探索与研究 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 2000. 8湖南经济21 要求,对企业的销售政策采用消极的态 度。 若企业偏爱其中某一个经销商,纵容其 中的一些经销商,则可能激怒其他市场的 经销商而导致另一些经销商不满,甚至经 销商在企业的压力下,放弃企业的产品或 合伙倒戈,破坏正常的市场销售终端和通 道,导致企业建立的经销商市场全线崩 溃。 企业对经销商假如不能均衡管理市场, 将必然失去对部分经销商的控制。企业和 经销商的信用关系被瓦解,关系恶化,最终 破坏市场格局,每一个企业都希望自己的 产品能覆盖更多的市场,也希望寻找更多 的经销商去帮助覆盖市场,使每一个消费 者更自由便利采购商品,为达到此目的: 企业要利用分销商进行广泛的覆盖,利用 自己建立的销售网络、通道终端和营销队 伍进行直接的覆盖; 企业产品在经销商 众多产品中所处的地位,确保企业的产品 在货架的绝对优势; 最大限度地提高产 品在经销商生意中的份额,要求经销商相 对集中人力、 物力去销售本企业的产品。 4.销售渠道:企业选择经销商的经销 渠道和能力要适当。以刚好满足本企业的 销售区域需要为原则。经销商用什么样的 渠道、企业就用什么样的方法去规范和指 导他们。 经销商采用再分销、 上货架和助销 与零售网点的情况有很大差异,经销商一 般只对那些最畅销的品牌产品采用再分 销;采用货架销售,经销商多数没有足够的 货架空间用于陈列企业的产品;助销又忽 视群体效应,漫不经心,不去理解企业助销 的目的和目标市场,导致企业的助销成为 强弩之未。 在一个市场上,生产企业制定的 市场政策,若全部依赖一个不负责任的经 销商,一旦发生倒货,生产企业的市场就全 线崩溃。因为强大的经销商不大会专注某 个产品局部产生的利润和市场影响。 5.热衷经营假冒伪劣产品:经销商是 假冒伪劣产品的大市场,经销商为谋求短 期超额利润不惜经营假冒伪劣产品,经销 商经销伪劣产品直接导致企业的品牌产品 市场占有率下降,假货不断冲击市场,市场 价格遭到破坏。 经销商经营假货,经销商信誉同时下降,导 致消费者对企业的品牌形象和质量产生怀 疑,品牌产品销售不畅。 为什么经销商热衷 于经销假冒伪劣产品,是因为企业产品的 良好形象和巨大销量,使经销商为追求超 额利润成为造假卖假的主要群体。 二、 经销商的分类 企业的销售利润收入来源于忠诚顾客 的长期购买行为,经销商只是企业通向终 端消费者的桥梁,按经销商经营额大小和 忠诚度进行划分。 1.销售额大,和企业合作良好的经销 商:由于经销商是企业市场资源的一部分, 有这样的经销,就能源源不断地给企业带 来利润,企业能创造这样的经销商越多,市 场就越稳定,市场价值就越多,这是企业最 终追求的目的。 企业对经销商管理的目的,就是要培养这 一市场共同体,企业专心对这一类经销商 要重点培养、 辅导和支持,以求经销商和企 业能建立长久的市场战略伙伴关系。 2.销售额小,但仍对企业或产品有热 心的经销商:经销商对企业和产品有热心 和信心,但限于经销渠道和能力的限制,经 销商一时无法满足企业期望的经营额,对 这类经销商,企业从长远的市场战略出发, 需要制定一套培养潜在能力的经销商政策 和实施方案,把他们培养成为明日之星。 3.销售额大,但不忠于企业的经销商: 有实力的经销商,或者说经销商占有的市 场份额大,并不是一件太好的事,企业要均 衡经销商市场份额,合理配置经销商市场 资源,不能坐视经销自由扩充市场,因为这 类分销商总有一天将用市场份额,借客户 群来挟持企业,以自己的业绩为资本同企 业讲条件,提要求,若企业不能满足他们的 要求,他们就还以企业以 “颜色”,特别是企 业以赊销方式对经销商铺货的,经销商就 长期拖欠企业货款而拖累企业,拖欠的货 款最终成为企业死账,企业最终因经销商 的倒戈而带去消费客户群体,可谓成也经 销商,败也经销商。 不要忽视这类经销商暂 时能给企业带来市场占有份额和利润就失 去对他们正常管理和监控,他们的业绩潜 伏着危险。 4.销售额小,对企业也不忠诚的经销 商:企业为了快速进入市场,一时不易找到 合适的经销商,一时无法检验经销商的能 力,企业产品初进市场,有一部分不忠于企 业的而又无业绩的经销商在所难免,重要 的是不要等到他们完全不能提高销售额和 有太多劣绩表现再去淘汰他们,企划专家 的重要任务就是不断寻找新的适合本企业 的经销商,以优化经销商队伍,一旦发现这 类经销商已经存在问题,企业就应毫不留 情地将其淘汰出局。 三、 经销商的市场开发和管 理 1.经销商与最终消费者的关系:不能 把经销商和消费者与最终用户混为一谈, 我们习惯把客户(经销商也是企业的客户 但不是最终客户)称为 “上帝”,企业唯独不 能让经销商有“上帝” 的感觉,经销商是企 业的客户群体之一,但和最终消费者有着 本质的区别,企业和经销商是承担相应利 益、 责任和义务的共同体,同时面对的都是 消费者,因此经销商不应有 “上帝” 的感觉, 企业对经销商的最大利益支持是给经销商 营造一个良好的经营环境,而绝非给他们 以 “上帝” 的地位。企业通过对经销商的档 案管理、目标客户群体的管理和结算管理 来强化对经销商的管理,处理好“利” 的关 系。 企业若过份信赖经销商,而对经销商的 客户群体一无所知,不重视对经销商的资 格审查,认识不到经销商的市场地位和属 性,企业投入到市场的资源就不可能得到 充分的发挥。 经销商是双重性的,企业管理 得好,就能为企业创造价值,作出贡献;管 理不好,就会对企业造成损失,严重的可能 导致整个市场的彻底毁灭,从而毁掉整个 企业。 2.品牌管理:在强大的品牌优势下, 让经销商为企业创造价值。制定经销商政 策不考虑长远利润和品牌价格会导致企业 市场管理上的混乱。因为企业从一开始就 未能按市场营销的本质特征和需要出发去 制定经销商政策。我们常看到企业产品入 市阶段的雄心壮志,最好一夜间铺到整个 市场,让全国消费者都知道企业产品。在 这种心态下制定的经销商政策只能是无目 的、无原则、无规范、无控制地寻找经销 商。经销商需要有水准的企划和市场营销 专家去发掘,企业需要有实力的经销商 加盟,简单地用“实力+渠道”的方式 已经不能满足现代市场营销的需要,而 更多地要去寻找一个经销商做市场的市 场准则、文化背景和商业品质 。一切做 市场的基本原则都应在经销商方面体现出 来。以作为企业建筑经销商市场的综合条 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 22湖南经济2000. 8 件而详细规划出来,并尽可能量化到位。 企 业对经销商管理的目的就是要培养他们能 给企业带来价值,带来市场份额和利润。 在强调市场是一个供大于求,一个激 烈竞争市场的时候,企业的品牌价值尤为 重要,品牌价值的一个重要内含就是它的 文化品位价质(包括心理满足的价值)。没 有文化作依托就无法创造真正意义上的品 牌,从另一个侧面来说市场上的产品竞争 归根到底就成了文化层面的较量。企业需 要一个长久的战略发展计划,才能创造出 企业文化和产品文化,由于这方面的工作 的复杂性,市场营销才需要持久的耐心、 持 久的管理。这项工作企业永远无法单方面 完成,必需依赖经销商的强有力的支持、 合 作。这就是为什么说经销商队伍的建设和 管理变得如此重要。 经销商能否充分、 完全 理解企业的市场营销政策,并忠于企业的 品牌战略,重视企业赋予产品的文化内涵, 将是衡量企业是否找到合适经销商的深层 次问题。 3.企业的文化和营销队伍建设:企业 的市场发展战略目标是市场份额和利润的 结合,寻找经销应从纯粹的商业角度提升 到对经销商的商业道德、企业忠诚角度来 考虑、 文化背景和市场地位来综合考察,以 求建设适合本企业需要的经销商队伍。 企业依赖经销商的同时,也不要忽视了建 立自己的训练有素的、 稳健的、 理解企业价 值理念的营销队伍。这是企业持续强有力 的竞争利器,是企业真正具有恒久价值的 保障。 企业本身有了自己的营销队伍,可以 用这支队伍去规范服务行为,去实现企业 的品牌战略,去影响经销商队伍,本企业的 营销队伍是经销商队伍的“领头羊“领路 人。两者的结合是大多数成功企业的规划 市场战略的完善体现。 缺乏信用基础、 不忠于企业文化、 不尊 守市场规范的、不能给企业带来价值的经 销商不应包括在企业的寻找经销商范围之 列。如果发现经销商破坏了企业的市场格 局或作对企业的产品和市场反应漫不经 心,企业再去更换或重新去寻找经销商,已 经延误了市场机会。企业自己用培训经销 商方式来建立市场,既不经济也不现实。 企 业选择经销商应该确立的原则是: 1.先制 定本企业的市场营销战略和选择产品进入 市场的方式; 2.坚持选择标准,宁可找不 到合适的经销商而暂时搁置,不要因为急 于要将产品推入市场,在经销商不适合企 业的要求时,淘汰的时间要尽可能地短,不 要到市场已混乱到要动 “大手术” 时再去淘 汰经销商。 企业遵循了上述三项基本原则, 就有了充分的空间与选择的时间去寻找和 淘汰经销商。选择经销商如同招聘和对待 自己的员工一样要细心、耐心、诚心和热 心。 四、 寻找和审视经销商的基 本方法 1.由市场部门组织,派企划人员去调 查市场,去发掘适合本企业的经销商,用调 查获得的数据来决定在多大程度上有效地 选择哪一类经销商。 2.预投一部分产品或预设投入市场的 产品,以摸清本企业的产品在行业中的产 品差异性和优劣地位,这是投向池塘水中 的一块小石头,以试探经销商的热情,增加 接触经销的机会。 3.制定某个销售渠道的市场方式,布 置密度,商圈覆盖面积,人口数量和购买 力。 4.明确经销商与本企业的营销渠道、 销售政策和关系,这种关系的处理艺术和 方法直接影响市场。 5.制定一个市场的期望目标,以此检 验选择的经销商是否符合本企业的条件。 6.派有经验的、 敬业精神强的、 训练有 素的企业市场营销代表巡查已经建立的经 销商市场,同时不断地有计划地开发一些 新的经销商,用对照的方式,以求优化经销 商队伍,淘汰一些不合理的经销商。 7.与经销商签定经销合同时应掌握主 动,用词准确,合同时间不宜太长,也可分 阶段、 分区域签署合同,或者就直接签署试 经销合同。 8.用表格统计经销商的基本情况,如 工作经历、 学历、 公司背景、 经营时间长短、 营业环境、 经营产品品种等。 9.了解经销商对本企业品牌的认识, 以检验经销商的信心。 10.了解经销商对本企业的市场政策 的理解,对本企业的要求。 11.调查取证,可通过有关部门了解经 销的资信情况,财务结算方式、 理财能力。 12.实地考察,通过其他客户和同行企 业,了解经销商的市场开拓能力,审视经销 商的工作环境、 硬件设施、 人力资源情况、 销售通道和布点卖场情况。 13.经常用统计的方法掌握经销商的 客户群体,从而最终控制经销商市场。 企业通过对经销商的综合审视,在各个环 节上都有相应的数据,制定和完善经销商 的政策,让企业最终寻找到符合本企业市 场战略发展需要的经销商,经销商和企业 需要建立一种市场战略的伙伴关系,正确 处理和协调各自的利益关系,才能使企业 和经销商共同发展。 五、 经销商的政策制定 管理企业的经销商,实际上把经