中国优秀饲料企业战略发展10年回顾

中国优秀饲料企业全面战略发展十年回顾,主讲人:张乃济,二OO七年一月,中国优秀饲料企业战略发展十年回顾,企业发展过程中的全面战略定位企业经营的发展阶段、目标及目的企业完成三个目标的战略定位企业发展不同阶段的产品及价格定位销售通路及推广方式定位应对经济减缓的策略当前饲料销售工作存在的盲点的解决当前销售盲点的六个坚持,企业发展过程中全面战略定位,企业经营的发展阶段、目标及目的,企业发展过程中全面战略定位,实现三个目标的战略定位,企业发展过程中全面战略定位,企业发展不同阶段的产品及价格定位-优质优价-优质同价-优质低价,企业发展过程中全面战略定位,如何做到优质优价优质：以市场目前最具实力的品牌为目标，透过收集、分析及化验的手段研究产品特性，以跟进超越、质量倒逼的方式，突显自己的卖点，设计有竞争力的产品，并通过养殖实证来确认。将产品做专做精。做到行业美誉度第一。优价：透过市场实证的方式，从产品性能对比的表现反向推算产品的价格A（价格F.C.R）=B（价格F.C.R）透过企业文化的传播，实证宣传造势，创造品牌价值，打造最具竞争优势的企业整体形象。先立足於不败之地,企业发展过程中全面战略定位,如何做到优质同价优质：继续保持领先的地位，并随时注意原料行情的季节变化，竞争厂家的动态及市场实证的效果，即时调整产品的质量。同价：透过整体销售量的增加，发挥采购的优势及利用成本倒逼的方式，降低生产成本及各项费用，在保持合理利润下，利用价格优势、透过细分市场、产品组合及服务，扩大市场占有率。创造规模效益。,企业发展过程中全面战略定位,如何做到优质低价透过规模效益，保持产品稳定性，降低价格，给竞争厂家造成销售障碍，创造最好的性价比，发挥全面低成本扩张的优势，实现薄利多销的目的，做到行业领袖的地位。总结：将企业产品通过阶段性的战略运作变成商品-品牌-名牌，达到追求卓越的境界。,企业发展过程中全面战略定位,阶段性的销售通路及推广方式定位,应对经济减缓的策略,重新评估你当前的资源配置状况地理分配结构（GeographicalMix）市场区隔结构(MarketSegmentMix)客户结构(CustomerMix)产品结构(ProductMix)通路结构(PlaceMix)推广结构(PromotionMix)业代整合结构(PeopleMix),应对经济减缓的策略,决定是否采取进攻战略获取市场，而不进行收缩-业绩就是企业价值。保证维持品牌所承诺的价值标准；及坚持集团的战略定位。对于主要品牌系列，努力增加价值；而非降价处理对竞争厂家最大销量的产品，开发第二品牌攻打，最好是优质低价，性价比超越竞争对手；同时建立新品牌开发团队来运作。加强内部管理，强化教育培训，养将练兵，资源集中管理且分配合宜，提升企业未来竞争力。,当前饲料销售工作存在的20个盲点1、“量”与“利”的关系不同阶段的经营策略决定了不同的经营思路。是“薄利多销”还是“厚利少销”？3（销量）4（毛利率）=12（毛利润）厚利少销；6（销量）2（毛利率）=12（毛利润）薄利多销。在企业发展阶段时,同样的毛利润，前者可以少投入多产出，省工省力，快速的到达保本点。然而，当饲料市场不景气时，将导致销量的大幅度下滑，甚至亏损;在产品质量不变的情况下，采取薄利多销，可拥有较大的客户群。即使在不景气时，销量的下滑也是有限的。随着市场竞争日趋激烈，饲料行业的平均毛利率将越来越低。厚利少销的政策将导至企业市场占有率的萎缩和竞争力的降低。,影响饲料销售的主要原因,1、企业经营的经营目标或策略的改变。2、畜禽行情的变化。3、畜禽存栏的变化。4、养殖模式的转变。5、主要竞争厂家(标杆企业)的策略。6、原料的变化，及替代性原料的使用。7、地方政府的政策影响。8、企业内部价值链及外部企业链的整合。,2、误认为市场竞争程度已非常激烈近年来，市场由过去的卖方市场转变为买方市场，但目前还谈不上竞争白热化，因为，现阶段主要体现在“企业经销商终端用户”的获利水平呈现两头低中间高的不合理分配模式。在人们看来所谓的“竞争激烈”主要表现在争夺大经销商上，而在二级、三级经销商、养殖户竞争并不激烈。真正的激烈应体现在争夺最终客户和产销环节的合理利润水平。,3、市场预测多凭经验主义大部分企业将市场调查当作一种阶段式的工作，偶而作一次。而市场时时在变化、处处在变化。将过时的信息作为决策的依据，必将误导造成决策失误。在今天走入信息社会的时代，企业应建立一个市场调查的高度动态跟踪系统，随时对市场的细微变化时时保持敏感反应。在销售代表的日常工作中，应时时注意信息的收集，并且能够做到“去粗取精，去伪存真“。以便企业及时应变，制定正确的对策。,4、过分热衷外地市场，忽视本地市场开拓由于大多数企业均通过较大经销商销售，而经销商又担心距离公司太近不易做大，导致大多数企业热衷远距离销售。其弊端是：运输成本较高，销售折让较高，产品售价较低，产品毛利率较低。二级经销亦容易被竞争厂家争夺。,5、过分热衷于争夺大经销商，疏于开发乡村经销商及最终用户，是“抓大放小“，还是抓小放大”？较为合理的布局是远大近小，远交近攻。在公司的本地(核心市场)实施抓小放大。立足于开发乡村经销商及直接用户(乡镇设点，村村有料，推广到户)的网络服务化的营销模式。远距离销售立足于中等规模经销商，减少中间环节，可加大对经销商的控制力度，增强市场的稳定性。,6、集团战略无定位，企业经营策略无定式，行销管理的无定则。造成今日企业管理无法落实，经营无法发展的主要因素。随意改变集团战略定位，导致企业在行业定位的不稳定。产品质量的不稳定。随意改变企业经营策略，导致经销网络的不稳定，养殖效果的不稳定。随意改变行销管理模式，导致行销人员的不稳定。间接影响内勤员工的信心。随意传递不实的市场讯息，导致所有的定位,策略,及行销模式走上误区；产生经营管理的错位。是目前即待解决的问题。,7、经销商过大，企业往往受制于人；经销商化整为零,劳心劳力,布点过密，跨区杀价，市场协调难度大往往经销商越大，其胃口越大，当其销售量占企业的销量比例越来越大时，其讨价不价的能力越来越强，企业往往处于较为被动局面，由于惟恐失去销商不敢得罪经销商，尽量满中经销商的一些不合理要求。有鉴于此，企业应适当控制经销商的规模，不宜发展过大，掌握其二级、三级经销网络，适时分割，化整为零。当合作出现危机时，重新寻找新的经销商取而代之，掌握市场主动权，避免由于经销商销售区域的明确界定及价格协调，遏止跨区杀价销售现象的发生。,8、企业过分热衷于挖人，而非自己培养人；过多的消极管制和施压，缺乏积极指导和激励作为饲料成功销售有三要素：一是要有适销对路的产品；二是要有适宜的销售策略；三是要有一支富有战斗力(狼性)销售队伍的根本之道。目前有的企业虽然重视培训人才，却缺乏留人、用人的有效措施。导致企业陷入不断招聘、不断培训、不断流失的误区。,9、销售代表只拜访大经销商，却很少拜访最终用户；多强调客观因素，很少自身主观找原因；只热衷于与老客户打交道，而不愿积极去开拓新客户销售代表的绝大部分精力放在大经销商身上，其原因一方面与经销商关系比较熟，一般交通比较方便；另一方面，经销商不愿意销售代表过多拜访其用户。绝大多数销售代表过多强调市场不景气，竞争对手的价格低，销售折让高，产品质量好，几乎看不到竞争对手的销售代表勤奋敬业，能吃苦耐劳，拜访客户的次数比你多，拜访客户的成功率比你高。销售代表拜访老客户的频率大大高于拜访新客户，各公司一般只制定销售代表的目标销量，根据销量达成率考核销代表，而未制定每月开发新客户目标，不利于鼓励销售代表开发新客户。,10、销售主管和销售代表固有的“不赊销就售不出的”逻辑，容易使企业陷入“一手放帐”的恶性循环误区赊销经营弊大于利，得不偿失。它无形中增加了经营风险，当初用一分力气赊销出去的饲料，最后可能用十分的力气去追讨货款。如果饲料质量有问题或欠款者自身经营出现了问题，出现呆帐的可能性大大增加。放帐无疑会增加公司资金需求量，加大公司的财务负担，甚至会拖垮企业。,11、只重视销售“量”的多少，不重视毛利率、回款率和客户群的变化分析只通过销售量达成率分析销售量增减的原因和潜在的危机，才能发现老客户是否丢失，新客户是否增加，整个客户群的“质量”如何，稳定性如何，销量增长潜力如何。,12、认为低质低价是市场竞争的法宝这是目前很多中小型饲料企业所奉行的策略。但是，随着市场竞争的日趋激烈，养殖户饲养观念的转变和饲养水平的不断提高，低质低价的生存发展空间将越来越小，竞争力将受到削弱，一旦市场行情变好，低质低价的法宝将逐渐失去威力。且造成企业的形象受损，长时间不能恢复。所以企业的战略定位不能随意调整。,13、迷信降价是促进销量增长的最有效措施市场不景气是由于供求造成的。降价只能从竞争对手中抢得部分销量。实践证明，采用明降价也好，暗降价（采用赠包等形式）也罢，其最大的受益者是经销商，经销商往往截留了厂家的让利部分，而最终客户未能享受到降价带来的好处，因而既不能达到厂家与最终客户共同分担市场风险的目的，也不可能刺激需求的真正增长。,14、产品结构单一，难以适应市场变化当前，绝大多数企业的销售产品结构中猪料占了绝对大的比例，其次是肉鸡料，而蛋鸡料、水产料等则比极少。在今天生猪市场低迷的情况下，充分暴露了产品结构单一的弊端。销售策略应兼顾市场景气与不景气两个阶段，优化产品结构可适度分散市场风险。,15、过分热衷价格和产品宣传，忽视为客户提供全方位的客户服务绝大多数企业热衷于低价促销，开展形式多样、五花八门的各种宣传、促销活动，而很少把精力花费在为客户提供一些到位的顾客服务上，确保客户满意。为客户提供全方位的服务既包括完善的技术服务，也包括高效的销售作为流程、全公司各部门员工周到热情服务意识。迅速解决客户的报怨的诚意。,16、缺乏产品质量改进、升级换代及提高经营管理水平；缺乏产品的创新；多停留在低水平的重复生产、模仿和雷同上各企业缺乏自己产品的特色，没有差别化。缺乏在经营方式、销售渠道、目标市场、产品定位、客户关系，营销模式等方面的创新。企业整体竞争力下降；企业在行业的定位，由市场领袖者变成跟随者。,17、忽视整体营销和配套营销用户使用饲料喂畜禽的最终目的是为赚钱，因此我们应实施配套营销，在销售饲料的同时，一方面，积极向养殖户推荐优良的畜禽品种，诸如推荐瘦肉型三元杂交猪等优良品种；另一方面，为养殖户提供全方位的服务，改变养殖户传统落后的饲养饲喂方式，提高养殖户收益。同时亦提高业代的专业能力，加大对终端养户的控制力；弱化经销商的能力。是目前饲料行业所持续关心的重要营销方式。,18、行销人员愈多愈好的人海战术，是否符合企业的长期销售策略?随着日益竞争的市场，行销的效率亦得大幅度提高，未来的行销方向是专业化、服务化、资讯化及机动化，故应仔细评估管理跨度、人均销量、人均客户数、人均费用等因素，合理配置行销人员。人海战术的服务营销方式，一般适合在企业发展初期的宣传造势活动上，取得一定的效果。但长期而言，不利於企业的发展。,19、销售人员的数量与营业费用及应收帐款,是否随著销售量的增长亦成正比增长？销售人员的数量是根据不同阶段企业发展的需要，做出合理的人力需求计划。营业费用的增加主要是在企业发展初期，在人均销量未达企业订定的目标之前。(不同的产品贡献度，订定不同的基础销量目标。)并通过公司对市场不同开发阶段的策略运作，在计划时间内，完成市场及人员的整合。人均费用将随著销量的增长，不增反降。,20、行销人才的培养应有阶段性的培训计划来培训行销人员，如何加强其实戏经验，建立光荣的战绩。如何从专业销售的工作向管理层次的工作来提升，如何能高一层看事情，低一层做事情。,1、坚持行业挑战者的企业定位。11强化企业使命，坚持有效经营的原则。弱小亏损公司要确定核心产品、核心市场，要敢于挑战竞争，在某一产品或某一阶段产品上比质量比服务，市场合理订价，公司合理获利。解决盈亏平衡问题，并形成公司成长的基点；平衡点附近的公司，一方面继续抓核心市场、核心产品精耕细作，一方面通过市场细分、产品组合、渠道建设等提升公司销量和市场占有率，循序渐进上规模；大公司在保持优势的战略定位下，探索营销模式和产业链发展。12各片区核心公司，应挑战行业优势企业，细分目标市场，争做区域市场（或某阶段产品、某类品种产品的销量、性价比、美誉度）最优，逐渐缩短与标杆企业差距。(力争销售总量进前十名，主打产品总量进前三名)13各公司超越当地标杆企业，回到区域行业领袖群地位。(力争销售总量保持前三名，主打产品笫一名),解决当前销售盲点的六个坚持,2、坚持产品实证数据库的建设，提升产品适用质量（跟进超越标杆企业产品质量；用实证及数据说话）。21加强市场调研，包括标杆企业核心产品的阶段性实证及数据的收集，形成以目标调研为导向进行产品开发的经营策略，提升产品的适用质量（先跟进标杆企业产品质量，再行超越）。22为专业化营销队伍奠定基础，为数据营销创造条件。23在坚持集团产品质量体系的战略定位下，促进产品的市场化研发，及营销模式的创新。,3、坚持市场化的技术研发战略，技术与市场紧密结合，形成公司核心竞争力。3.1近几年来公司的产品技术开发缺乏准确的市场调研和市场定位，低水平或盲目模仿竞争对手产品（甚至进入新产品开发的误区）现象严重，产品市场竞争力差。产品定价方面普遍采用价格跟随策略，既不能体现产品的市场价值，又降低了产品的价值传递能力，既降底了品牌的溢价能力，又降底了公司的盈利能力。32公司结合当地终端养殖情况，确定公司专业化产品或核心产品，技术与市场同共进行市场调研，包括标杆企业的战略定位及经营策略，再进行公司产品定位与开发。从优质优价到优质低价，持续循环地结合市场推广,进行市场化产品开发，逐渐形成竞争优势。3.3针对市场调研的工作及内容，应先由业代主动调查，详实记录，并通过销售主管核实，总经理最终确认后；再请技术部跟进，共同选点、展开对此实证工作。既符合程序又提高效率，达到事半功倍的效果。,4、坚持以通路