审计论文关于物流审计五步法论文范文参考资料

物流审计第五阶段论文案例参考资料如果还没有改善物流网络，现在可以进行审计，通过5阶段方法将物流成本降低10% -20%。如果几年来贵公司的物流功能没有发生很大的变化，是接受审计的时候了。考虑到当今的动态业务环境，定期重新评估企业的网络(将企业服务和绩效与客户和市场需求进行比较)比以往任何时候都更重要。名为“物流审计”或“潜在分析”的此评估将审查业务地点、物流流程和整个物流网络结构的能力和容量。图1显示了经常收到此类审计的地点、服务和关系的示例。物流审计主要有三个目标：第一，寻找改善机会最大的地区。二是找到弱点和解决这些原因的潜在战略。第三，评价改善的经济价值，包括降低成本。根据当前公司的情况，一次审计可能会在物流总成本的10%-20%之间产生潜在节约。这些潜在节约在特定地区和情况下可能会更高。10%的潜在储蓄也会对利润产生重大影响。想象一下，物流占总成本10%的营业利率为2%的企业，如果物流总成本减少10%，收益可能增加50%。这种储蓄水平总是很受欢迎，但在_ _中很有可能吸引高级管理人员。物流审计需要五个阶段：需求分析、绩效分析、流程分析、结构分析和基准测试。第一步：需求分析第一步是对客户、市场和内部部门(如销售和营销部门要求的物流服务和绩效水平)进行严格的评估。审计小组考虑公司的整体服务目标时是否仍然需要当前物流绩效要求，例如，如果只有少数客户请求24小时送货服务，则此服务水平是否需要提供另一个实例：如果仅在高峰时间需要能力和库存的最高水平，则是否需要长期提供满足这些要求的收益是否高于成本？您是否为最重要的市场部分提供了足够的服务？在获利最多的客户群中，是否提供最佳服务部件、产品或商品？当前产品和服务范围是否合适？这些项目太多了吗？这些项目包括无利润的商品吗？或者，在不影响公司竞争状态的情况下，可取消的服务物流服务和质量会下降到什么程度？结果如何分析客户需求时，请记住适当的原则，在提供所有改善服务时产生的成本应与这种改善带来的额外销售和利润相比较。例如，将钱花在为每个客户提供24小时送货服务上可能没有价值，或者要求比客户可以接受和提供的成本更高的可靠性。这种需求分析可以揭示不同物流服务水平的成本和收益，从而帮助销售部门做出什么承诺，解决运营部门实际能做什么的重要公司内部矛盾之一。如果销售人员对提供的物流服务之一的成本一无所知，那么即使平均98%的有效性足够，也很可能在此之后设定100%交货的有效性目标。例如，如果您向客户明确说明所提供的特殊服务的成本(您可以通过指明附加费或包装费用明确开单)，您就会发现，许多客户可以减少这些服务，并相应地调整服务要求。审计团队验证要求后，可以推荐平衡的商品和服务组合，建立适当的服务级别，建立各种质量标准。两阶段绩效分析在下一阶段，审计员将验证如何执行和管理采购、生产、分销、销售等物流网络的“节点”和“绩效链”，以及可以以何种成本满足这些要求。“节点”可以是单个物理位置，如仓库或分配中心、转运点、制造工厂或销售办公室，在此位置，订单、物料和资源的输入被视为投入，产品或服务的输出被视为交付项。一个“绩效链”由执行特定功能的一系列相关点组成。对于每个节点，团队必须确定性能限制，即最大生产或输出数量。运营、加工和生产时间；现有规模和空间、资源位置、设施和库存；缓冲和存储容量。对节点或位置执行I/o分析可以确定需要哪些资源，完成一个订单需要多少成本。这种分析可以帮助团队确定不能以最佳方式工作的位置。他们会开发改善的初步想法，加强甚至消除这些弱点。以下是可能导致流程延迟和绩效成本增加的一些常见原因类型：首先，这是能力不足瓶颈，这意味着运营在高峰期间达到了95%以上的节点性能限制。这将导致新的订单、材料和物流单元(如包装或托盘)过长，从而导致等待时间延长。限制了一个系统、网络甚至整个公司的生产。第二，容量过剩意味着节点长期运行在最大生产或出口量的70%以下。高峰时间也没有达到能力的顶峰。经常增加成本，不创造价值。第四，冗馀点是复制网络的一个或多个其他点功能的节点，以便在出现故障时进行选择。但是，必须评估是否确实需要现有冗馀。第五，延迟点是远远超过所需生产时间和完成日期的节点。它们往往成为瓶颈或障碍点，因为它们会将交付周期置于风险中，并在下游产生额外成本，以弥补整个供应链丢失的时间。第六，故障点是以不允许的频率发生严重故障的点。后续供应链节点中发生的延迟、干扰、低效、返工和额外努力对绩效和成本产生了负面影响。第七，主要成本领域构成物流总成本的最大份额。通过重新工程，这些领域可以通过改进的组织、合理化、机械化和自动化或先进的信息技术提供可能的最大节约。第三步：流程分析公司不仅要评估供应网络中每个节点的性能，还要评估这些节点之间的订单流和物流。评估这些“端到端”订单流和物流，记录和复查现有订单需要物流和绩效流程。此流程分析从接受订单开始，然后计划、采购、生产和交付订单，直到最终阶段，将产品或服务交付给客户。但是，在评估物流过程时，最好根据订单流审查订单程序，但根据实际物流分析物流过程。与客户一起分析订单流程，以评估每个相关节点的实际贡献值和客户目标。分析该目的地的上游物流单位流程(* * * * * * * *数量、装载单位或个别料号)，以协助识别供应链中个别处理步骤的目标位置。图2显示了最重要的主题领域和与此过程分析相关的原因列表。它也是估算潜在变化经济价值的有效手段。步骤4:结构分析在分析物流要求、绩效和程序后，审计团队必须审查当前物流网络结构是否满足当前和未来的要求。为此，该团队需要开发该公司的网络和所有利益的子系统。(见图1)在结构分析过程中，您需要回答以下几个原因：最佳工厂数、存储地点、物流中心、配送地点和销售地点必须在这些工厂、存储地点、物流中心、转移地点、交货地点是否在最佳地点工厂、物流中心和转移地点之间正确分配功能，任务和库存的功能必须由* * * * *来完成，加强区域库存和功能以降低成本，提高绩效采购和配送阶段的最佳化这种结构分析为网络部件或整个物流网络的改进或重新设计提供了一些倡议。此外，我们还提供了集中和本地化各种功能和库存的计划。这些分析必须提出这些计划提高成本、服务、绩效和竞争力的方法。步骤5:标准标准是审核流程的最后一步。您可以根据标准比较公司之间、分部或具有类似活动和功能的供应链节点之间的成本、绩效、质量和其它主要绩效指标，或者比较运营策略、组织结构和战略方面。但是，基准必须具有灵活性。在相互比较的业务单元之间有类似的工作活动，功能和主要绩效指标参数非常重要，因为公司之间、工厂之间甚至各个业务点之间的细微差异可能导致显着不同的主要绩效指标值(KPIs)。外部基准可用于比较不同公司绩效单位的关键指标。但是要确保它们之间的可比性是非常困难的。例如，由于公司定义和记录的成本不同，如果其他公司使用物流成本作为收益