新丰田生产方式(12章) 改善活动

少而精的实现改善活动,第七组组员：陈方、曹文平、于荣泽,消除生产率与人性之间的冲突一、无效作业和有附加价值的作业二、削减作业人员人数三、作业改善和设备改善四、推进自动化时的问题和方针五、作业改善中的尊重人性六、合理化建议制度的真正目的和优点七、同看板方式表里一致的改善活动八、QC小组的构成与课题九、现场改善的分析方法十、多工序操作现状分析的各种概念十一、改善结果综合业绩评价的尺度,Thankyou!,消除生产率与人性之间的冲突,在丰田公司，通过被成为QC小组的先集体活动，在各个工作场所采取致力于自主改善活动的措施，由此解决生产率和人性之间的冲突问题。应该改善的对象是各种各样的：为了排除无效动作的手工作业的改善，为了避免不经济的使用人力资源的引进新式设备和设备改造，材料以及消耗品利用方法的改善和节约，设备布局的改善都是改善活动的形式。这四种形式的改善活动，都是通过国外也在采用的合理化建议制度起很大作用的先集体聚会开展的。,除次之外，看板方式也起者促进提高生产率的改善作用。恐怕被赋予面向提高生产率动机的生产管理方式，除了看板方式以外就别无其它了。表示这种工作场所中看板方式、改善活动、QC小组、提高生产率、提高士气是如何相互关联的是下图,工作场所的改善活动,一、无效作业和有附加价值的作业,（一）所有的现场作业可以分成三种形式1纯粹的浪费：完全没有必要的活动，必须马上排除。等待、中间产品的堆积码放、二次搬运等，都属于这一类别。见下图2没有附加价值的作业。虽然本来就是无效作业，但在目前的作业条件下可能还必须干的作业。3提高附加价值的实质性作业。通过加工，增加原材料和半成品价值的变形或者加工作业。零部件组装，原材料的锻造，齿轮的回火，车身的涂装，都属于这一类。,设备1,排除二次搬运,（二）提高附加价值的实质性作业非常少,提高附加价值的实质性作业通常不过占全部作业中极小的一部分，大多数作业只是在加大成本（见下图）。如果增加提高附加价值的实质性作业的比例，就可以减少每一个单位产品所需要的劳动力，其结果，自然也能减少各工作场所的作业人员人数。因此第一步是排除纯粹的无效作业。第二步是消除导致不合理增大成本的情况，尽可能排除没有附加价值的作业。最后还必须经常认真调查提高附加价值的实质性作业本身，探讨能否提高这种实质性作业的、所占的比例。具体的说，就是适当引进自动化设备，把现在用手工进行的作业让机器去做就可以了。,阶段1排除无效作业,阶段3削减作业人员人数,阶段2作业再分配,二、削减作业人员人数,（一）消除无效的等待时间，减少作业人员人数削减作业人员人数的第一步是测定每个作业人员的等待时间，修改标准作业组合将等待时间排除。这种等待时间常常潜藏在过剩生产的背后，决不会暴露在明显的地方。这时，庞大的库存堆积在生产线的后面和中间。结果，搬运这些库存，堆放这些库存经常被看成是工作的一部分。在丰田公司，把这种事情看成是制造过剩的浪费，通过起削减库存量作用的看板方式把这种制造过剩的浪费搞的清楚明白。看板在排除无效作业方面，与作业标准化同样起着重要的作用。,事例,循环时间1分钟作业人员ABCDEFG各作业人员都存在等待时间,消除等待时间，减少作业人数,循环时间1分钟作业人员ABCDEFG对作业人员的作业再分配,（二）为了消除浪费运行作业再分配的三个原则,1在测定每个作业人员的等待时间时，该作业人员如果完成了分配给自己的作业，必须彻底什么也不干的站在作业场所。2削减一个作业场所的作业人数时，首先必须从该工作场所最优秀的作业人员中调配。3如果把作业才重新分配给作业人员A和E的话，就不要把作业人员F的0.75分钟等待时间平均分配给剩下的六名作业人员。,循环时间1分钟作业人员ABCDEF不正确的作业分配,三、作业改善和设备改善,首先从手工作业的改善入手改善对象有2种作业改善和设备改善。丰田公司，这两种改善方法中，比设备改善先行，首先要进行手工作业的改善。理由如下：1从费用与效果对比的观点看，改善设备可能不支付工资。不要忘记无论什么样的改善，它的目的都在于削减作业人员人数。这个目标如果通过作业改善能够实现，实施新计划就不需要费用了。2虽然作业的改变如果有必要以后还能恢复过来，但是设备的变更却不能如此。3设备改善如果在作业改善之前进行，常常会失败。因为自动设备不具有操作上的灵活性，所以只有在全部作业都实现标准化的情况下才能首尾相应的编排到生产线中。,四、推进自动化时的问题和方针,一、明确区别省人化和省力化二、保持作业人员人数的弹性的两个方针1不是单纯从能够把某作业置换到设备上去做的理由出发，而是应该只在真正大有必要的情况下引进自动设备2关于操作设备的作业场所，作业人员必须位于相互尽量靠近的地方。在像连续自动工作机床那样设备占据很大空间的场合，尤其如此。,五、作业改善中的尊重人性,在推进作业改善时，如果遵守以下规则的话，就能够保持对人性的尊重。1赋予作业人员有价值的工作2经常进行上下级职务之间的交流,六、合理化建议制度的真正目的和优点,1合理化建议制度的目的“好产品、好思路”在丰田汽车公司，合理化建议制度的目的是提高产品质量、降低产品成本引导全体员工提出意见，以便使丰田汽车公司能够在世界汽车市场上持续成长壮大。2实现来自现场的合理化建议的秩序,七、同看板方式表里一致的改善活动,看板方式刺激改善活动,八、QC小组的构成与课题,QC小组就是质量管理小组，是为了解决自己工作场所所存在的问题，自主而持续的学习质量管理概念和技术的作业人员的小集体。在丰田，QC小组活动的最终目标在于：增强劳动者的责任感，提供实现工作目标的手段，给每个人以被接受，被认可的喜悦，提高技能，使他们不断成长。,九、现场改善的分析方法,给一个人平常一个人工的工作给一个人平常一个人工的工作，就是一名作业人员用一天的额定劳动时间必须完成的产出量，由一个人每个单位时间的产出量来决定。因为这种改善必须动把握现场的现状开始，所以要考察一下现状分析的手段。这一部分得益于丰田合成川口晴撰写的论文。,十、多工序操作现状分析的各种概念,（一）有关人的能力的各种概念以其计算方法人的能力，是在从一天能销售的数量中判断出来的生产一个产品所需要的时间内，一名作业人员究竟可以操作多少工序。节拍时间额定作业时间/可销售量它表示的是从一天的可销售量中判断出来的生产一个产品用多少分或者多少秒的概念，它是因月而异的。节拍时间的概念给定了多工序操作的时间范围，通过这样的多工序操作可以使人的工作效率提高到90以上。在这种情况下，虽然设备的运转率降低了，但这是不用过分介意的。,循环时间循环时间等于在一连串工序中手工作业时间的合计时间。在制定计划的阶段，虽然预定这个循环时间不超过节拍时间，但是通常在现场中循环时间长于节拍时间的情况很多。其结果就是加班。另外，为了判断人有没有能力，使用下面几个概念：,人的理论负荷时间循环时间可销售量理论人工循环时间可销售量/额定作业时间不进入作业转换时间理论人工（循环时间可销售量作业转换时间）/额定作业时间记入作业转换时间实际作业时间额定作业时间加班时间实际人工（额定作业时间加班时间）/额定作业时间,（二）关于设备能力的各种概念及其计算方法设备能力是指每一台设备在一天的额定作业时间内能加工的物品数。也称作加工能力数。加工能力数额定作业时间/平均一个产品的完成时间平均一个产品的作业转换时间或者加工能力数（额定作业时间总作业转换时间）/平均一个产品的完成时间,（三）可动率的概念及其计算方法运转率，是指这台设备在一定的时间内，相对于满负荷生产能力的目前的生产实绩运转率可在100以上，也可以在100以下。可动率，说的是在想开动的时候，无论什么时候都可以开动的状态。可动率理想值为100，但通常远远低于100。,可动率（实际作业时间不可运转的时间）/实际作业时间100理论上可运转的时间/实际作业时间100可动率既可用于计算设备，也可以用于计算人。公式中的“理论上的可运转时间”，可以是“人的理论负荷时间”，又可以是“设备的理论负荷时间”。设备的理论负荷时间平均一个产品的完成时间可销售量,十一、改善结果综合业绩评价的尺度,通过生产率进行评价时的注意事项如果通过单一的标准来评价现场改善结果的话，那么“生产率”这把尺子是很合适的。生产率每人每小时的产出量但是，这里是有前提的，一个月或一周的产出量，必须等于这个时期的可销售量。生产率这个尺度常常表示的是一个人的产出量，所以它表示的是从可销售量里独立出来的效率性。,在工厂生产中，厂商往往会提出在某个时间段内要把生产率提高x%，这样生产率就成了目标，那么作为提高生产率的手段，应该采取什么样的措施呢？(1)提高可动率(2)缩短循环时间（CT）(3)缩短设备循环时间