标杆管理经典案例---全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法PPT课件VIP

. 1、基准的管理理念和方法，2、学习知识改变命运，培养未来，3，1、基准管理的内涵和外延2、基准模仿和基准的突破3、基准的选择和目标的要点4、基准的管理流程和实施5、全面讲座要点.4，1，基准管理的内涵和外延，5，樽的原理和基准管理，根据设计功能的要求补充了短板，也称为基准管理，目标管理，(0)为什么实施基准管理？ 如何能有效地确定目标和绩效呢？ 正确准确，明确各种管理工具实施的条件，7，你能测量的是，你能测量的是，你不能控制和管理。一个科学只有在很好地使用数学时，才能达到真正的完全水平！ 卡尔马克思，有必要改进什么工作？为什么我们不能做别人做得很好呢？ 我们学什么？怎么学和谁比赛？ 基准管理必要的项目是什么？ 8、竞争分析、产品性能售后服务质量成本产品的特征产品技术内部质量广告、市场份额资产收益率客户满意度销售价格可靠性市场份额增加产品线的广泛产品周期时间、正差距、负差距、行业最好、无差距，无论什么环节的模块. 9、发现问题，发现不合理念的问题不符合战略，发现不符合标准(例如德国人钉钉子)的断层问题(过程不足)，发现问题的名人也是解决问题的名人。 发现问题的能力是指标管理的第一能力，指标管理不断要求从细节上解决问题，墨菲定律和扁鹊，10，确定了主要的改善方向，客户满足指标吗？ 激励的指标是什么？ 送货过程的指标是什么？ 服务改造基准？ 改善机会数量可以节省消费者的影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌荣誉度的影响。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 问题，你理解客户的需求吗？ 我们的服务问题与支持系统相关吗？ 管理方法过时了吗？ 操作过程损失太大吗？ 客人对我们不满的是什么？ 我们哪个浪费得太多？ 最近我们在什么方面输给了竞争对手？ 今后我们在哪里迟到？ 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。11、基准管理工作流、12、持续创新、差距分析、基准参考、比较、13、基准管理类型、企业内部、行业间、全球基准，识别内部最好的业务部门和人员，形成共同提高的气氛， 寻求类似过程最佳实践中的要素比较而获得具体的基准学习内容在同行和伙伴中寻找优秀企业制定跟踪战略是超越对手，实施战略是一种战略组合，而不是单一形式的基准对象。 内部基准，行业基准，全球(行业外)基准，14，15，16，17，18，慎重地制定学习计划，向胜利者请教，案例347，19，慎重地制定学习计划，向胜利者请教，美国xerox公司的高级管理层虽然没有万能的公司，但如果你学到了世界上所有公司最好的一面，你也能成为最好的公司”丝绸之路是现在西方盛行的市场营销的新观念，这被称为标准市场营销，或者说基准管理。 简单来说，就是慎重地制定你的学习计划，向胜者请教。 20、基准管理(benchmarking )出生于1970年代末80年代初，是施乐公司第一次开始基准管理。 基准管理和企业重建、战略联盟被称为1990年代的三种管理方法。 基准管理的起源，21，70年代末的美国，日本经济的崛起，佳能，NEC，施乐的市场份额从82%下降到35%，美国xerox公司，22，不仅是同行的竞争对手，还扩展到非同行的竞争对手，或者与其他行业的产品进行比较研究研究项目既可以以某个产品为目标，也可以以管理过程的某个环节为目标，都以改善管理水平，提高产品质量为转移。美国至强公司、目标整体想法、23、至强公司的基准管理方法如下： 1、确定问题所在2、选择可以解决问题的公司3、事先准备4、访问后访问5、访问后简单报告6、采取行动7，学到了什么福特汽车于1980年访问了研究小组在美国国内的福特和日本车的销售店，比较了在保修期内买方发送修理和索赔的记录。 他们发现日本车的索赔率远低于福特车。 这是福特集团访问的第一印象，福特也面临着日本进口车在美国销售激增的压力，必须自我研究。 以下各方面是否太晚，是否偏离了各层等也要讨论。 解决这些问题可以从与其他公司的对话中获得很多好处。 如果发现你的制造成本太高，不知道原因的话，就要检查生产线的所有部分，和其他的业者进行比较。 25、什么是问题？ “问题”让我们“头痛”“必须解决”前进道路上产生主要障碍的深层原因、需求、现状、理想状况、原因是什么？ 满足，26，你怎么想，必然怎么办，管理小故事079，27，水槽鱼，一系列国际列车，德国人，日本人，美国人，法国人，中国人一起旅行。 途中，拿着水槽的客人来了，水槽里的鱼的品种非常少见。 日本人说：“这条鱼能在我们国家引进吗？ 根据日本的气候、水温、水质的条件，这条鱼能生长吗？德国人说：“能告诉我这条鱼的名字吗？在生物学上是什么种类？ 有什么习性？美国人说：“你的鱼是从美国来的吗？因为只有美国可能有这样的奇怪东西。法国人说：“你能给我卖鱼吗？ 我想我在我的卧室里养着这样的鱼。 我的女朋友一定会兴奋的！ 中国人说：“好厉害！ 我从没见过这条鱼！ 这条鱼怎么好吃？蒸？红热？28，几年后，日本人变成了大规模养殖基地，占领了份额高的全球市场。 德国人出版了关于这条鱼的经典着作，设立了相关学科，开发了这条鱼的转基因品种。 美国人首先注册相关专利和商标，制定一系列行业标准，利润不高。 以违反有关规定为理由制裁其他国家的情况也很多。 法国人利用这个鱼种发展独特的艺术，吸引了世界上很多游客。 中国人，一个开发了这个鱼种的系列菜，把吃这条鱼作为高消费者团体的时尚的第二个，根据一个学者的研究，世界上最早吃这条鱼养殖的是中国人，其历史可以追溯到商朝。 29、人们总是根据问题作出决策，而不是需求。 皮格曼，点评：30，看看情况，要说点，就能生效。 从、的情况来看，说到点子，可以说是要点有效的。31、找到差距就能缩小差距，如果没有识别差距的能力，企业就不能有不断发展的内在动力。 从复杂的数据中解放出来，把资料汇总起来，只要成本、质量、时间、几个主要指标就足够了，容易评价。 你的成本比基准企业高多少？你的服务质量又比对方差多少？处理投诉所花的时间是对方的几倍？是你研究和思考的目标。 因为那是决定你和基准企业差异的最重要的因素。32、与本系统的优秀部门相比，国内外的优秀企业相比，一般产业的某一管理或技术模块，与谁相比，消费者(用户，下一工序)的实际需求相比，失败的情况相比，订单处理新产品开发仓库物流供应商相关客户服务库存周转更快，服务可靠性更高。 实施基准管理的项目有航空公司、服装行业、零售业、连锁食品业、汽车业(训练业)、海尔等花店快餐店、医疗设备公司、基准管理目标行业或公司、学习对象、33、 企业管理基准为海尔学习制定企业目标西门子学习确立企业制度面向迪斯尼学习在杜邦学习职能分工上划分松下学习人才之道在通用电气学习指导艺术上从HP学习企业文化引导沃尔玛学习经营之道，34、目标管理上展开了应解决的主要问题， 如何改进，如何评价，针对什么，指标体系，评价方法，管理控制系统，35，36，37，学习正确，行动上：细分问题，掌握主要目标，彻底评价可操作的执行，38，综合分析，39，职务掌握最佳实践库，典型的树基准，41、解决问题的流程，调查、考试、分析、最佳解决方法，42、科学地培养员工对公司内外环境的灵活适应能力敏锐地发现人才的归属意识。 西门子有限公司执行副总裁威尔海姆，企业的成功有三个重要因素：总是寻找基准，每个人都要通过基准管理寻找最好的解决方案，43、确认问题，企业目前潜在的明显问题在哪里？ 44、2、选择能为你解决问题的公司，找到能为你解决问题的公司。 可以与供应商、客户、行业协会、顾问公司接触，尤其不能无视客户。 不要害怕给对方公司打电话说“我们有问题，我们敬佩你们的做法，共享这些做法吧”。不要忘了访问你不太熟悉的公司。 另外，请不要忘了在注重技术细节的同时，听听最感兴趣的管理窍门。 你可能会受到意外的欢迎。 经验共享在今天的美国是被允许的。 例如，获得美国政府巴特利治国家质量奖的条件之一是向其他公司传达自己的成功之路。 作为同行，他可能也想和你交流。 45、3、做好事前准备，在访问某公司之前，研究一下自己的问题，你有可能做错了的人要计算对的地方。 以安排这种访问而闻名的美国华盛顿州三角洲的顾问公司，在访问前读了8本书，接受了80个问题的测试，然后委托他们访问其他公司。 出发前准备好试题库，让对方知道你想知道什么，另外询问什么问题不可以，可以拍照等。 准备充分的访问往往会得到惊喜和意想不到的答案。 明确的目标有助于你提出应该提问的问题知道你的原始动机，可以事后知道这次访问对你是否有变化。46，4，访问另一家公司时，和几个公司的人在一起，以后可以互相参考笔记，回到公司报告的时候也很有气势。 访问的那天，你必须做下一件事。 举行礼貌的会见，感谢他们告诉了你。 注意双方重视的问题，谈谈你奋斗的经过。 你的对方也许也想从你那里学到点什么，所以一谈到你就会成为话题。 准备书面提问，指定谁提问。 注意时间，避免应该问的问题被问。 不要害怕提问。 如果有不应该提问的地方，对方会通知你的。 赞美你所看到的，避免批评和指出。 不要给对方留下比他多的印象。 最后，只追求你想知道的答案和技巧，看起来不太重要，但实际上可以得到提示。但是，这种方式不会被参观者注意，经常失去学习有效简洁的方法的机会。47，5，访问后的简单报告，访问团回来后，大部分人都带着互相混淆的感想回来，除非整理好，否则不能取得完全的效果。 因此，任务的安排包含了简单的报告(debrefing )，如果在出发前不决定时间，就急于忘记处理问题。 另外，出发前回来后，决定简单的报告时间，不出去玩，而是认真地报告。 结合以下三项任务进行简单报告的效果最好。 第一，整个简单的团队的简单报告，首先，你一离开对方公司就开始，可以捕捉第一印象进行讨论；第二，正式的简单报告，详细的研究中看到的东西和对公司有帮助的地方；第三，各团员分别书面报告。48、6、以化学学习为行动，决定学习什么和采取什么对策后再实施。 在公司内成立行动小组，明确目标和评价标准，为我们实际评价、吸收和运用这些知识提供。49，7，把学到的东西传播到整个公司，仔细制定公司应该采用的重要做法，不是局部的，而是全面的，并且要消化你在其他公司学到的东西，通过演讲、研讨会、录像带等各种方式，让全公司的人学习反复强调你的计划，表明你相信公司重生了。50、8、用成绩向老师证明，不要忘记帮助你的“老师”，告诉我你学到了什么。 过一会儿，请告诉我学到的结果和问题。 保持接触的结果，是他们进一步理解自己的做法，激发帮助别人的意志，同时，遇到新问题时，可以永远和他们商量。51、9 .持续改善指标循环，一旦开始看到改善的成果或成果延迟，就要重新发现问题点，寻求更多机构的合作。 此时的你已经进入了“持续的改善周期”。 通过.52、计划阶段、分析阶段、综合阶段、行动阶段、效果阶段、美国xerox公司、经营基准的建立过程、54、基准管理，xerox公司将制造成本缩短50%，产品开发周期缩短25%，人均收益缩短20% 公司再次赢得了原来的市场占有率。美国施乐、对标成绩、1996年、施乐是世界上唯一三家获得重要奖励的公司：日本Deming奖、美国MalcolmBaldrige国家质量奖、欧洲质量奖。 显然，采用基准管理给施乐公司带来了好处。 55、美国基准管理的基本步骤： (1)确定基准管理项目(2)确定测量关键性能的变量(3)确定最佳竞争对手(4)确定最佳竞争对手的性能(5)公司的性能规定缩小差距的计划和行动(7)确定执行和监视结果，56 )以继续寻找和研究一流公司的最佳实践为标准，与自己公司进行比较、分析、判断，使自己创造优秀业绩的健全循环过程。 (1)基准管理是指寻找、分析和研究优秀的产品、服务设计、机械设备、流程和管理实践的系统方法和流程，以促进组织的真正业绩的改进和提高。 哈林顿，58，不能解释，不能评价！ 不能评价就不能管理！ 卡普兰，你能测量的是，你不能测量的话就不能控制和管理，立标，对标，超标，创标，59，标杆管理类型，内部标杆管理，流程标杆管理，内部业绩标杆，信息共享。 公司内的最佳做法功能或流程及其实践遍布组织的其他部门。以竞争对手为基准，以产品、服务、流程等方面的性能、方法、比较、直接竞争、行业