全面预算管理的流PPT课件

全面预算管理的流程和构成，XXX 2017.3.27，1，1，恶魔总是在诱惑，2，计划不是荒唐的，3，全面预算管理的内容框架，4，全面预算管理的流程图，2，还活着，你犯了错误吗？ 根据科学家的调查，人在人生中会做很多事。 其中正确的不到20%，其他时间犯了错误，看错了学校，看书，和老师错了，找工作，和人结婚，吃药。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 3、研究因为以下理由是错误的，4、正确的理念决定了正确的方向，但是正确的方向并不意味着到达正确的目标，正确的流程和方法也是重要的，你同意吗？5、 全面预算管理推进的流程和方法，1、预算第一步是企业长期计划的调整和修改，制定企业长期计划是确定企业核心价值的重要手段，这是我们未来工作、费用的基本依据和方向。 2、确定企业价值的能力也是我们企业最不足的。 有的没有长期的计划，有的有计划但没有核心价值，计划基本上是胡说八道。 3、没有核心价值就没有主心，好像很多企业做了很多，实际上什么也做不了。 一部分企业领导人更换后，原来的核心价值会失去清洁，需要新制定，6、核心价值、7、1、长期计划尤为重要，但并非一定，随着市场状况的变化，需要审查时的形势调整和修改，新的调整成为企业当年预算的kpi指标。 -主要业绩指标2、kpi指标设定-企业制定年度预算和行动计划。 如果年度预算中提出的财务结果与kpi指标有差距，召开年度预算会议，高层就认识和判断差距的原因达成一致。 3、预算的推进可以采用审查和奖励政策来实现。 8、预算不是神算。 1、在预算运行中，企业会遇到各种各样非常状态的事情。 其中有些是有利的，有些是不利的。 2、我们必须使预算案具有一定的灵活性。 灵活性的有效表现方法是编制滚动预算。 3、全面的预算管理流程必须贯彻全年的经营活动，并且要尽快推进。 在这种潮流下，不断制造，创造合格的产品和价值。 9，过去的预算和现在的差，1，现在的预算是“全面”两个字，这都不是全面动员。 这意味着公司面临的所有问题都在预算上寻求解决办法。 2、过去的预算管理，其精力大部分花在编制上，编制结束后管理结束，过程管理功能薄弱，只是财务状况的预测。 3、目前的预算放弃以钱为中心的财务预算，根据费用效果，全面推进企业业绩提高是价值创造活动。 4、现在的预算配置合理的资源创造业务运营系统的价值，创造价值是第一位，消费资源是第二位，资源消费和价值创造是对等的，10，情况1 :某企业、上司和销售监督讨论明年的销售预算时，销售监督很不愉快，会议上，明年的销售不告诉多少人，不告诉多少人，明年就完成多少人的销售，为什么要回答，11，你觉得他对吗？ 实际上，完全逆转了企业价值创造的基本逻辑，在资源有限的基础上完全构建了价值创造。 这种资源高于任务的逻辑完全削弱了全面预算管理的“必要”强度。 因此，基于任务第一、价值创造第一、业务推进第一目的，预算管理的方案构成和传统预算产生了很大的差异： 12、1、方案设计一般从KPI开始，KPI指标由投资者根据企业发展计划和现状的基本判断提出，期望值2、业务部门根据KPI各系统3、财务部门根据业务预算的实现目标和资源消耗编制利润预算。13、Ps :各业务部门在提出明年的目标和资源需求后，提交预算委员会，也就是预算案。 一般来说，有目标低、资源配置高的通病。 如果认可这个方案的话，最终结果一定会吃、喝、分光。 其实每个人都想要低任务高资源。 所以我们可以通过制度来平衡这个人性的弱点。 -预算编制中的制度平衡力来自财务预算。 也就是说，通过业务预算的财务总结，与投资者结合目标，向投资者传达利润、风险、资金等可能的结果。 利润预算是根据业务预算的达成目标和资源消费编制的，是财务预算中最简单的。 利益和风险是共生的，特别重要的是组织风险预算。 风险预算的目的是将风险造成的危害性控制在可接受的程度。 14、资金预算的编制是财务预算的核心、利益的实现、风险的防范，最终归结为“钱”。 利润要用钱实现，利润最终也要变成钱，风险也要用钱来防范。 资金在工作前必须计算。 如果在事件中或事后计算的话，企业有可能破产史玉柱、黄光裕就是个好例子。 史玉柱案例：巨人大厦倒塌，1992年7月，史玉柱将珠海巨人新技术公司总部转移到注册地珠海。 为了支持巨人集团，珠海市政府曾经给过巨人土地。 巨人打算在这片土地上建18层的办公楼。 但是，由于业绩工程的诉讼，政府领导人想把巨人大楼建在中国第一大楼，所以设计层从38层增加到54层，还有64层。 1994年初，巨人大厦开始仪式时，史玉柱宣布巨人大厦有78层，将建设中国最高的大楼。 但是，为了这座中国第一座高楼，巨人要完成就需要投入12亿元。 1996年，巨人大楼资金紧迫，史玉柱把健康食品资金转移到巨人大楼。 1997年初，巨人大楼因为资金链过期，无法按时完成，只能建设到地面三层巨人大楼。 之后，巨人集团的财务危机爆发，史玉柱也从公众视野中消失了。 据熟悉巨人公司的某人说，管理不善和恶性借款打倒了巨人。 在制作预算的流程图时，必须考虑几个内容。 1、明确各个体的合理位置。 通常包含会长、社长、营销部、营业部、生产部、研究开发部、人事部、行政部、会计部等。 2 .建立工作联系。 编制预算流程图时，根据预算编制的逻辑关系，规定工作结果的发行和送货途径，以及工作结果的派生工作。 3 .明确工作内容。 制作流程图时，必须规定各节点各部门应做什么。 通常，预算编制的内容包括对企业发展情况的整体评价、企业长期计划的重新审视和期待明年企业发展，以及人、财、物的资源配置。 17、预算编制为七步，1、高管要修改企业发展计划(滚动计划，每年修订调整计划目标，越来越可靠) 2、各业务系统每年评价企业发展的环境。 3、上层管理者对企业发展计划各部门每年就企业环境评价提出企业整体经营目标构想。 18、4、各业务系统组织业务预算，制定业绩指标和人才资源需求5、预算陈述和审查