QC七工具与新七工具

目 录 第1章 何谓七工具1. 1前言 -P.041.2 注意事项-P.041.3 七工具1.3.1 柏拉图-P.051.3.2 特性要因图-P.071.3.3检核表-P.111.3.4层别法-P.141.3.5直方图-P.161.3.6 管制图-P.191.3.7 散布图-P.211.4实例-P.24第2章 新七工具2.1新七工具的来源-P.292.2语言数据-P.292.3新七工具的特性-P.302.4新七工具介绍2.4.1 关连图法- P.322.4.2 法-P.352.4.3 系统图法-P.402.4.4 矩阵图法-P.442.4.5 矩阵数据解析法-P.462.4.6 法-P.472.4.7 箭头图法-P.502.5 实例-P.53第3章 新旧七工具的差异性3.1新旧七工具的关连性-P.563.2一些品管手法的比较-P.60参考数据-P.61第1章 何谓七工具1. 1前言组织机构使用许多的工具来进行问题的解决与制程改进。而目前企业中，使用最多的七个工具，我们称之为七个基本质量工具。1.2 注意事项QC七工具是解决质量问题、发掘问题、解析问题的利器运用QC七工具时应注意下列关键事项：1. 应常具有问题意识并养成思考与发掘问题的习惯2. 在自身工作中随时留意问题并找出其解决对策3. 分层别类将事物发生异常原因汇整出来4. 以团队方式进行并同时找出问题点加以改善5. 改善后设维持并加以标准1.3 七工具1.3.1 柏拉图意义： 计算出不良原因、不良状况、不良发生位置顾客抱怨种类等项目所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形来分析不良因素先将关键因素予以解决再逐次解决次因素来降低品管上的不良率。 功用与注意事项：1、利用不同的衡量标准如次数、成本等来确认最重要的问题，对重要问题先下手改善对整个改良帮助最大。2、不同类别的数据要个别进行分析。3、制程中的改善应利用柏拉图做改善前后比较，这样对于改善前后状况的差异就可清楚看出改善的成效。4、不良因素太多不易找出真正要因，应再细分别类找出真正要因。70601009080706050403020105040302010E分析要领：1、利用柏拉图累积曲线可以把握原因的重要处若除去两个或三个原因能使全体70%以上的问题解决就先从这些原因做重点改善。2、着手改善第一顺位的不良项目若情报显示并非部门本身能解决或未符合经济效应的项目就应从第二顺位着手改善分析。3、图中各项目之分配比例无显著差异需重新搜集数据由其它观点作项目别再比较分析。1.3.2 特性要因图意义： 设定待分析主题，由多人找出此主题的各项发生原因，然后再从发生原因中找一要因设定为次主题，缩小讨论之范围，再次讨论分析出其要因，如此一层一层的分析下去直到该事物之因果关系完全掌握为止。用途：1、改善分析用：配合柏拉图分析并研究改善对策。2、质量管理用：制程异常、发生不良品、客户抱怨时，作为寻找原因。3、制定标准用：当特性要因图分析彻底时，可究其原因或对策确实设定标准。4、实施品管教育用：可用特性要因图整理问题，可增进剖析能力，亦可作为新进员工的教育或工作说明时用。注意事项：1、集合大家智能共同完成2、小组需经常检讨改善3、以事实为依据4、问题特性以书面说明什么？为什么？较易激发联想5、有因果关系的要因归纳在小骨细骨内，若无则不归类。6、收集多人意见并对过去数据多加利用7、将所有要因找出来并描述具体化8、对原因彻底加以深入分析并在重要要因上做记号绘制与实施1. 确定问题点特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、顾客的抱怨、产品尺寸不符、外观不良等有关质量方面的问题，或安全程度、效率的提高、观念的提升等期望方面的问题，加以确定。 2. 召集相关人员必须使有关的人员都能参加，一方面集思广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。 3. 准备大幅的纸张与彩色笔先在纸中央画一条较粗的线，之后在右端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。 4. 脑力激荡由所招集的人员轮流针对问题点，提出影响问题点之要因或解决问题之方案。发言需简单扼要，勿批评或质询别人，并整理各种意见，作成纪录。 5. 讨论分析待大家发言告一段落，再共同讨论这些问题点之影响程度，并经大家认可后，将最具影响力的要因圈选出来。 6. 特性要因图之制成将经讨论确定的要因，依其重要程度依序作成骨干或细枝，应将同一因果关系者归于同一分枝。 7. 贴在工作现场，并追加原因特性要因图需贴在工作现场附近，以便于问题发生时，就近集合全员讨论，追加过去未注意的要因。若有不同意见或看法，需进一步搜集数据作成统计分析，并追踪其实质效能。 8. 重新绘制特性要因图当原因追加，或区分重要性之后，应将重要者处理出来，重新制作另一特性要因图，并加以分析，让全员了解，以便采取改善措施。 工作方法原物料操作員品質特性環境機器設備測量方式型式：1、 原因追求型：追求不良的所在进而寻找其原因以特性要因图来表示原因及结果。硬 度鑄 造硬度不均湯質變異鑄造方法錯誤 鑄造成品不良硬度不足溫度不對溫度不對時間錯誤成份不當成份不當溶 解熱處理2、 对策追求型（鱼骨图反转）： 找寻问题点应如何防止，目标之效果应如何达成的对策，而以特性要因图表示期望效果（特性）与对策间的关系。業 務能 力定 時計畫判斷力思考力 集體強化領導力適 量研習會互助合作自我啟發相互啟發團體活動教 育人 員1.3.3 检核表 意义： 检核表是将数据或工作的结果以简单的符号记录，归纳数据之后，就能判断工作是否有异常，是一种相当方便的方法。种类：1、记录用检核表：收集数据以了解不良个数的分布状况；或显示出不良项目发生的程度。2、查检用检核表：先列出应检查的项目，在根据这些项目检查确认，以判断良好与否，亦可预防作业之遗落或疏忽的发生。功用：1、做为日常管理2、做为特别调查3、调查结果的纪录保存制作要点：1、制作符合目的的检查检表2、充分检讨分类项目3、记号越简单越好4、集思广义避免遗漏5、以记号整理数据，制成有用的图表6、依据查核结果采取改善对策检核表的作成 1.度数分布: 要采取许多计量值的数据, 但是等采集完后, 再制作度数分布就有二重的手续, 象这样的场合, 每个的数据并不重要, 一般只要知道分布的形态和规格相符合就可以了, 所以在度数分布用纸上先把数值记入, 如下表. No. 级的境界值 级的中心值 检查值 度数 相对度数% 累积度数 1 3.6653.695 3.68 1 0.5 1 2 3.6953.725 3.71 6 3.0 7 3 3.7253.755 3.74 13 6.5 20 4 3.7553.785 3.77 20 10.0 40 5 3.7853.815 3.80 45 22.5 85 6 3.8153.845 3.83 37 18.5 122 7 3.8453.875 3.86 43 21.5 165 8 3.8753.905 3.89 18 9.0 183 9 3.9053.935 3.92 8 4.0 191 10 3.9353.965 3.95 9 4.5 200 计量值 200 100 200 这样测定完后度数分布也就完成了, 这也是检查表的一种. 2.不良项目别度数分布: 不良项目有各种各样时, 但右不知道从哪里入手. 这时只要把不良状况分类, 并在原因别的检查用纸上记入不良项目, 就形成检查表, 让员工纪录检查结果,如下表. 也就得到层别的数据, 在解析上、对策上很有用. 不良项目 不良个数 小计 累计 相对不良率% 尺寸不良 25 20 50 外观不良 15 35 30 构造不良 8 43 16 包装不良 2 45 4 其它 5 50 10 合计 50 50 100 3.位置别检核表: 如制品发生伤痕、裂痕等其它缺点时, 只要知道发生的位置, 原因追究和选择对策就容易解决. 4. 特性要因图的检核表: 把特性要因图制作成原因和不良项目的检查表, 然后给现场的员工, 把检查的结果记入在原因和不良项目栏. 根据所得的结果就知道原因在哪里?实施步骤 1. 招集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。 2. 将所列出的要因项目层别后，并填入检核表中。 3. 操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。 4. 利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。 1.3.4 层别法意义： 将原料、机器或操作人员等分别收集数据以找出期间差异而针对差异加以改善的方法。并且是将多种多样的数据, 因应目的的需要分类成不同的类别. 从各类别中选取数据(data), 且分类, 并进行解析.作法：1、先明确层别的目的2、决定层别项目3、收集数据4、解析数据与追究原因注意事项：1、数据性质分类要清楚记下来2、用各种项目试作层别3、层别后所得的信息与对策要连结BSUASU例: X X 公司注塑机系三班轮班, 前周所生产的产品均为同一产品, 结果为 班别 项目 A B C 产量(个) 10000105009800不良率(%) 0.30.40.2以班别来分类, 并加以统计, 就可得知各班的产量及不良率状况, 以这些数据来实施那些改良措施.层别法的应用： 主要是一种系统概念, 即在于要想把相当复杂的数据进行处理, 就得懂得如何把这些数据加以有目的的分类及统计. 1.3.5 直方图意义： 收集很多数据，划分数据、组界，计算各组间内出现次数并制作次数分配表，绘成直方图藉以调查了解数据的中心值、变异情况及群体分配状况。特点：1、图比表及数据更易判断了解2、对数据群体的分配情形与范围一目了然3、显示制程能力群体分配与规格比较，可用来判断制程能力的高低。应用：1、观察分配情形找出制程异常2、调查是否偏离规格3、藉以订定规格界限4、亦可用于设计管制图上之管制界限5、调查变异或偏差原因6、计算改善前后的效果次數109876543210 1 2 3 4 5 6 7 8 9直方图得形态：1. 常态型 此种型态是最理想的型态，一般说来正常的制程与制品均为此种型态。 2. 双峰型 当直方图有两个或两个以上的山峰的情形时，表示有不同母群体混合再一起时所形成的分配。例如两部机器所制出的制品、两条不同的生产线等等所生产出的制品混在一起。 若要改善此种情形，应利用层别法，以便及早发现不良的真正原因。 3. 峭壁型 当有峭壁型态发生时，往往因为工程能力不足，但为求产品合乎规格，实施全检，超出某一限值外的数具备删除所造成。亦有可能为员工作假数据，发现不良品将其隐藏或丢弃，而造成此种直方图，对此问题一定要追查出原因以避免继续损失。4. 离岛型工程中一定有某种异常发生或材料混进不同种类时所形成的分配。一定要尽一步的找出异常原因，如能将离岛部分去除，则可生产出合乎规定的制品。 1.3.6管制图意义： 调查制程过去一定时间内的数据，找出其制程因机遇原因而变动的程度。若标示点在管制界限内，可判定是因机遇原因而引起的变动；若再管制界限外可判定为非机遇原因而产生异常。基本用途：1、检测和监督制程2、减少制程变异3、估计产品或制程参数管制图得种类：计量值管制图：、平均数全距管制图 、平均数标准差管制图 、中位数全距管制图 、个别值移动全距管制图 、最大值最小值管制图计数值管制图：、不良率管制图 、不良数管制图 、缺点数管制图 、单位缺点数管制图 效用：1、维持制程稳定防止异常原因再发生2、配合直方图可以判断制程的数据分布情形与制程能力3、配合层别法可查出真正影响质量的因素，减少产品质量的变异程度。4、用于决定制造过程所可能达到的目标或标准5、张贴于现场可随时了解质量的变动情形，提前发现制程中的潜伏不良。1.3.7 散布图意义： 成对的两种数据在方格纸上以点来表示出两个特性值间相关情形的图形。功用：1、可知两组数据间是否有相关及相间的程度2、可能影响的原因层别化绘制成散布图可检讨何者影响结果3、抽样检验中若某质量特性之测试成本高或困难，则可采用与此特性有关系存在的另一个测试成本较低或较容易的特性以降低检验成本。4、检视是否有离岛情形5、管制图中，假设同一制品的两特性间有密切关系时，则可舍去其中一个管制图，以降低预防成本。6、两组数据间假设成直线变化，可利用散布图求出直线方程式，以为订定标准之用。数据收集要点：1、目的要明确化2、确定两种数据的关系，以便做调查3、将原因及结果两种数据以对应方式收集取得4、数据要记入必要事项，并且最好层别收集，以便追究原因。散布图制作程序如下: 1.收集数据, 数据的组数尽量要多(至少50组以上). 2.找出数据中的最大值与最小值(这时想是异常的数据要除去). 3.横轴代表原因(x), 先用最大值确定x轴的分格. 4.纵轴代表结果(y), 先用最大值确定y轴的分格. 5.尽可能把数据层别后才制作散布图, 或者用色笔来打点层别后的数据 6.把各组数据打点在x, y的坐标图上散布图的形态：1. 正相关 X若增加，Y也会增加；也就是说Y会变化，大部分是因为X。若能确实对X掌握，也可以管理Y的大部分。 2. 负相关 X值增加时，Y值则减少的情形，称为负相关。3. 无相关 Y的变化与X毫无关系情形称之无相关。在正(负)相关及不相关的情形中，必须在调查除了X以外的原因图型r =r值介于1与-1之间r=1 XY有完全正相关 r=-1 XY完全负相关r=0 XY完全没有任何相关性 0.8r1 高度相关0.5r0.8 中度相关1.4 实 例a. 故事背景婆媳不合的，婆婆常常挑剔媳妇的行为，而媳妇不知道婆婆到底会这样挑剔。b. 要因分析：伙食甜酸宗教信仰初一、十五吃素辣苦飯前祈禱蒸燉基督教吃的習慣道教煮婆婆挑剔的原因配料早晚三柱香剩菜處理獨裁過多洗衣板環境不同窮廚房婆婆的陰影洗衣服富廚具擺設媳婦的舉止過於撒嬌代 溝抱孫子佔有慾洗衣機生活習慣愛丈夫c. 改善前数据收集与柏拉图分析： 不良项不良数累积不良数不良率累积不良率 51 51 0.33 0.33 46 97 0.3 0.63 31 128 0.21不良數 0.84 25 153 0.16 1合计 153 1150100500婆婆的陰 影宗教信仰不同剩菜處理不當伙食口味問題d. 改善中数据收集与柏拉图分析：不良项不良数累积不良数不良率累积不良率 36 36 0.38 0.38 34 70 0.35 0.73 16 86 0.17不良數 0.9 10 96 0.1 1合计 96 1100500婆婆的陰 影宗教信仰不同剩菜處理不當伙食口味問題e. 改善后数据收集与柏拉图分析：不良项不良数累积不良数不良率累积不良率 10 10 0.33 0.38 8 18 0.27 0.73 7 25 0.23 0.9 5 30 0.17 1合计 30 1不良數30婆婆的陰 影宗教信仰不同剩菜處理不當伙食口味問題改善中改善前改善後5040不良數302010收集期间 1月份2月份3月份123412341234 不良数 45364131243021219687平均不良数38.25247.5柏拉图的应用：某部门将上月生产的制品作出统计, 总不良数420个, 其中不良项目依次为:排序 不良项目 不良数(个)占不良总数比率(%)累积比率(%)1变形21050 2破损8420703划痕6315854尺寸不良4210955其它215100合计 420100 从上图可以看出, 该部门上个月制品不良最大的自变形, 占了50%, 前3项的总和超过80%以上, 进行处理控制时要以前3项为重点改善的项目.第2章 什么是新七工具2.1新七工具的来源 日本科学技术连盟于1972年成立方法开发委员会进行各种方法的探索与研究。经过多年的现象实际调查以及多次试行体验，于1977年终于整理出质量管理七个新工具，以别于旧的质量管理七个工具。2.2品管新七工具的特性 是整理语言数据的手法管理、幕僚人员在所面临的问题中，常有不少只是语言数据，很难量化，所以，如果能将复杂的现象用图形来整理，将可使潜在的问题表面化，可作为决策的参考。是能有效解决零乱问题的手法管理者遭遇零乱繁杂问题的机会相当多，想从零乱中理出一个头绪或可行方案时，须靠品管新七手法。因为新七手法能够将繁杂的问题利用可行手法，将问题发掘出来，并利用新七手法作有系统的分析。 是能充实计划内容，减少遗漏、疏忽的手法能解决问题时，计划阶段相当重要，如果在计划阶段能够花更多的时间，就可减少实施之后的遗漏、疏忽现象，亦即减少重做、修整。由于品管新七手法是包含过去问题点在内的语言数据整理手法，因此，有助于充实计划的内容。使相关人员能够暸解且协力推行的手法管理工作的推动，需要各部门协力合作，因此要集结众人的脑力，大家相互提出构想、智慧，同时在讨论问题解决方案的过程中，不但贡献出自己的知识，而同时也享有其它人的创意。是淋漓尽致表达过程的手法管理活动很强调将实际状况呈现出来，大家认为过程的评价比结果更为重要，而品管新七手法正可符合这个要求，能将推行的过程，生动且淋漓尽致的表现出来。2.3语言数据新七大手法的特征在于透过语言媒体，把用数据数据难表达的要因，以语言数据的模式，做多元化的检讨、评价。我们平常用语言来谋求意思的沟通，可是对谈者双方彼此的意象未必能够取得一致；就各个语言来看，每一个人都会以不同的印象来定义。因此，要把语言当作数据处理时，充分的考虑和注意是必要的。新七大手法是整理语言数据的工具，也是解决问题的手法，更是充实团队计划的手法，将全体成员的发言内容当作数据处理，不但提高看法、想法，同时也可说是构想创新活动的泉源。一方面致力于这种语言数据可靠度的提高，一方面对采取新七大手法所抱持的态度也不容忽视。三种语言数据（一） 事实资料：将是事实据实陈述。（二） 意见数据：已事实做基础，表达自己的判断和看法。（三） 创见资料：基于已知事实，表达新的创意或预测。51手法问题的形式hat 法确认问题是什么问题点在那里的时候。Why关系图为什么会这样为什么要那样在寻找相互关系及原因。How系统图如何做为达什么目的，怎样做有系统地查明对策与要因时WhichWhereWho矩阵图决定有观查检表对象评价具体方案，改善方案的优先次序时。When箭头图随着时间的经过，整理事物、发掘更有效的方法时。 2.4质量管理新七工具 2.4.1 关连图法： 主要是针对复杂要因的纠葛问题，分析其因果关系，寻找适当的解决对策，是非常有用的方法。 关连法的内容： 所谓关连法，是将一个原因结果目的手段等纠缠在一起的问题，做下列的处理，以谋求问题解决的方法。a. 找出相关的所有因素b. 以简单的文字明白的表现出其要因c. 将其因果关系按逻辑方式，以箭头表示其关连d. 把握全貌e. 深究重点项目关连图的特点：.能够分解、能够整理错综复杂的问题，使其易于观察。.可以深入问题核心，发现问题所在；同时要因相互间的关连性亦将明确的显现出来。.在没有拘束的会谈中，随着问题脉络逐渐清晰，而能激发组员的联想力。.透过作图过程，组员的意见较容易取得一致。关连图法的概念图：要因6問題點3要因2要因1問題點1要因4問題點2要因5要因3关连图法的做法：1. 决定题目以红色字体写上题目2. 小组编成相关部门人员，组成小组。3. 找寻原因、重要项目运用脑力激荡，写下语言数据于卷标上，阅读每张标签，仔细体会内容，将内容相似者聚成群组。4. 排列语言数据随着这些群组，反复为什么？为什么？地找出其一次、二次、三次原因，有系统地展开其因果关系。5. 连接因果关系，作成关连图原因一但都掌握住了，在综览全体，以箭头连接各项目间的因果关系。6. 找出重要项目、原因，并将之文章化大家一起讨论，提出认为影响重大的原因35项，以粗线或颜色表现。7. 重要项目提出改善对策找出的重要项目，若被大家公认以后，有关的部门主管即该着手具体的实施计划，提出改善对策。8. 关连图的再修正随着状况、环境之改变，须追加、修正或重写关连图，始能维持于最适的状态。关连图法的应用范围：关连图法不只应用于企业活动的问题解决上，在社会现象的解析等范围也广泛的被应用。但在这边我们只限定予以质量管理活动为中心的领域，将实际具有应用效果表示如下：a. 全员质量管理(Total Quality Control)的推行b. 质量保证(Quality Assurance ; QA)、质量管理(Quality Control; QC)方针的展开c. 制造工程的不良对策d. 小集团活动的推行与展开e. 市场抱怨的对策f. 业务的改善2.4.2 KJ法：KJ法是日本川喜田二郎(KAWAKITA JIROU)博士于1953年探险尼泊尔时将野外调查结果之数据予以整理时所研究开发出来的法，其名称取自川喜田二郎博士英文名字的第一个字母。而法又称为亲和图法。 KJ法的内容： 针对将来的问题以及尚未经验之领域的问题，把握有关这些问题的事实、意见翰观念等等文字数据，根据这些数据的内容特性，经过周延性、互斥性的分类，做成综合图，把应该解决问题之所在、型态明朗化之方式。KJ法的特质：a. KJ法是一种创造性的思考方法：所谓创造，是将本来零散存在的东西，有意义的加以统合，使具秩序性，而KJ法能完整的抓住看来无法归纳的许多事实，借着架构式的组织与统合，从而发觉出一些新的意义，因此，KJ法可说是一种创造性的思索方式。b. KJ法是一种组织化的手法：KJ法能毫无遗漏的统合所有的数据或情报，使发挥相当可观的相成效果。因此，可以说是一种组织化的手法。经由团队共同思考，集合众人的智能，大家一起脑力激荡，然后以KJ法来统合归纳，可以逞生众志成城的效果。 c. KJ法是一种哲学思想：KJ法具有自由、平等、博爱的基本态度，由于强调舍弃自我约束的枷锁，是为”自由”的哲学思想；由于不论意见好坏，全部接纳并加以统合，是为”平等”的哲学思想d. KJ法是一种由体验而产生的现场科学早期的科学是依靠文献，着重推理的书斋科学，也就是象牙塔科学；后来演变为以假设为条件，透过实验来观察的实验科学。处在今日这个复杂的环境里，景依靠文献调查，或是实验室里求证，已无法应付所需，必须走出户外，于是演变为现场科学。企业人士面临着错综复杂且变化莫测的环境，极需有一套方法来协助发现问题、解决问题，而KJ法由于有统合的功能，能弥补书斋科学与实验科学的不足。因此，成为企业界及学术借镜相采用的方法。KJ法的做法：1. 决定主题无论如何一定必须解决的问题 因为无法轻易解决的问题 慢慢地假以时间、追究本质问题2. 收集情报要从不同地角度广泛地收集情报，不只是与主题有关者为限，似乎好像有关系地，也要加以收集。在时间、人力、资金许可地范围内，顾及全体，不要过于简略，不要过于繁琐。 可以利用：内省、回忆、直接观察、间接观察来收集资料。3. 填制卡片在进行收集情报的同时，就必须将填制卡片同时进行，亦即在获得情报时，马上以最简洁的文字逐项写在卡片上。4. 编组卡片当卡片填制好之后，接着就是将卡片分组。依卡片的相似亲和度，编成小组，再将小组编成中组，中组编成大组。5. 绘制图先把大组摊开在桌上，在重新看一遍每一张大名片，浏览其间的关连，并适切的做空间配置。等到大组配置妥当后，则将卡片摊开来，再将大组中的中组，中组中的小组，依次序展开。将各组的相互关系以记号表示，最后在中间地方写上标题，然后在右下角记入此图作成日期、场所、数据来源，及完成。6. 把图写成文章接着就是把图写成文章，或是以口头发表出来。小名牌 中名牌 單張小名牌小名牌 KJ法的应用范围：a. 使模糊不清的问题明朗化：KJ法对于朦胧、模凌两可，不知道是怎么回事，而且又不得不做这类的问题，能顺利加以解决，因其能从杂乱没有头绪中找出创意。大至经营目标的设定与公司之战略计划的凝定，小到日常之生产活动与营销活动，都可以用KJ法来解决。常用于：*从事各种调查与预测： 如市场调查、技术预测、员工士气研究。*制定企业政策： 如设定企业目标、规划经营策略。*从事企业诊断： 如了解企业现况及发掘问题、了解管理的现况及找出管理瓶颈。 *提高研究开发的效率： 如确定研究发展的必要性，并决定研究主题、拟定研究发展计划。*提高各种改善计划的效率： 如确定改善之必要性及选定改善主题、了解现况及发掘问题所在、拟定改善方案。b. 创造全员参与的企业环境：面临多变的社会环境，企业为了求生存，必须靠全体人员同心协力，努力以赴，才能克服所有困难。由于KJ法能集合众人的智能。因此，能提高全体员工参与与经营的意识。常用于： *促进沟通与协调： 如增进相关部门的协调、促进上情下达、下意上传。*运用在各种会议上c. 培育杰出的领导人才：认真的实践KJ法，会让人有成就感，于不知不觉中学会领导统御的技巧，因此可用于培育人才。d. 其它：KJ法在企业界除了可提供上述用途外，尚可用于质量管理、员工的教育训练、研究开发、客户的抱怨等方面。另外，论文、报告的整理，亦可用KJ法来做有系统的统合整理。2.4.3 系统图法：将达到目的的最适做系统性追求的方法系统图法的内容：为了达到某种目的而选择一些手段，为了说明这些手段，又必须找出下层次的手段，而上层次的手段就变成下层次的目的了，再由下层次的目的找出更下层次的手段，再转成目的，如此循环下去，直到找出具体可行的手段为止，此种解析的方法，称之为系统图法。简言之，将达到目的的最适手段，依其进行的层次，以树状做系统系的图标，称为系统图。透过系统图的完成，可以使问题的全貌得以呈现，据此，可以把握问题的重点，进而采取最适的手段或对策。下面则是系统图的展开：手段方法手段方法手段方法手段方法手段方法手段方法手段方法手段方法手段方法目的目標手段方法手段方法手段方法手段方法手段1目的手段2目的手段3目的系统图法的做法： 程序一-设定目标或目的： 针对系统图法的应用对象，把最终目的或是想达成的目标，明确的记载在卡片上，其目标或目的简洁的表现出即可，但是可以因应情况的需要使用短文，只以名词表现也是无妨。主要是要简洁明了的让任何人都可了解。 程序二-手段、方法的选择：a. 从较高层次的手段或方法，依次一面联想一选出。b. 首先选出最末端层次的手段或方法，一面将其归类，一面依次找出上一层次的手段或方法。c. 不管层次的高低，随着构想找出各种手段或方法。d. 等。至于要使用哪种方法，是依据对象的本质，不能由自己对对象的认识而一概决定。原则上，选择适当的纺法即可。程序三-手段、方法的评价：对于所选出的手段或方法评价是否适当，决定采取的手段和淘汰的手段，若有限制事项的选择，必须考虑后才予以评价。程序四-手段或方法的卡片制作：将评价的手段或方法以较大的文字记载于卡片中，便于了解。程序五-手段或方法的系统化：以下列两点将之系统化a. 为了达成目的，首先需要甚么手段 b.把这个手段视为目的时，为了达成这个目的，尚需甚么手段程序六-目的的确认： 以这些手段、或是一部份的手段，是否真正达成其较高成次的目的。程序七-实施计划的做成：根据对象做成实施计划。系统图法的应用：在质量设计上的应用：*新产品开发的应用： 先必须将消费者所要求的质量，经由调查、推测，使之明确话，并将满足消费者要求的企划质量作为最高方针。其次，根据质量设计，将此企划质量转变为设计质量。然后经由机能设计与生产设计，决定设计手段与制造方法，以使设计质量具体化。*在质量保证上的应用：首先要将消费者所需要的质量，经由质量设计，变换成代用特性(设计质量)。接着，将此设计质量转换成管理用质量特性。此外，必须决定实现这些管理用质量特性所需的工程管理项目与管理方法。经由这些步骤，才有可能使质量保证的做法明确化。在质量改善的应用：*作为特性要因图的应用： 特性要因图示相当简单且有效的方法，但在某些场合中，却有些的不方便之处，如：要因的层次数很多的场合；在展开要因的最末端要因，要表现对策方案、实施事项、标准书等的关连场合。在这些类似的场合中，就可以经由系统图法的型式来展现特性要因图而得到解决。2.4.4 矩阵图法： 矩阵图法的内容：将问题作有系统的展开，并排成矩阵型式，以找出成对因素之间的相关程度，据此经由多元性的思考，使问题明朗化的方法，称之为矩阵图法。 AA1A2A3A4.BB1B2B3B4.矩阵图法的类型：2.4.5 L型矩阵 2.4.6 T型矩阵2.4.7 Y型矩阵2.4.8 X型矩阵2.4.9 C型矩阵 L型矩阵矩阵图法的应用：a. 对素材产品质量展开的运用：在素材产品的场所，使用系统图法要求质量后展开代用特性时，其连结线会变的错综复杂，难以了解，在这时运用矩阵图法来展开时，较易于了解。b.在改善质量评价体制时的应用：使质量特性、测定项目、测定仪器间的关系明确化。 c.在追求不良原因时的应用： 当制程中数种不良现象具有某些不良原因，而希望了解期间的关系，将数种不良现象一网打尽时使用。矩阵图法是要探讨出以长期之观察为背景的高信赖度资料，仔细的分析，以找出解决问题的线索。这就是矩阵图法的精随所在。2.4.5 矩阵资料解析法：是推测矩阵图所排列的多数数据之惯用整理方式。矩阵数据解悉法的内容：所谓矩阵资料解析法是将矩阵图中行与列的相关程度，以数字或记号记入，并从中分析出各主成分的固有向量值，然后计算其主成分得分，将主成分的得分以x y坐标表示，使众多的数据，经由图解后能一目了然的手法。简言之，矩阵资料解析法是为了了解矩阵图中的众多排列数据或数据，所用来解析、整理的方法。在矩阵图中，因素间的相关性可以定量化时，则可经由计算而获得可供参考运用的情报。矩阵数据解析法的应用范围：矩阵数据解析法的目的是要解析大量的矩阵数据，以求得能够掌握全体的较好结论。在企业的经营管理上，一般使用在计划(plan)和执行(do)的阶段中有大量数据需要解析时，如：*牵涉到复杂性要因的工程解析*从多量的资料中解析不良要因*自市场调查的资料中，把握顾客所要求的质量*官能检查时的系统化分类*复杂的质量评价*曲线对应数据的解析*新产品开发之2.4.6 PDPC法(Process Decision Program Chart：过程决定计划图)针对随着事态之进展而设想各种结果的问题，决定其达到结果之过程的方法。PDPC法的内容：随着事态的进展，事先设定各种结果，而将问题导向最希望的结果，称为PDPC法。即从计划策定开始，至达到一个或数个最终结果的过程或顺序，依时间的推移，以箭头所结合的图形。而为达成目标的实施计划未必都会照原先所预测的顺序推展下去，有时甚至发生未曾预料到的情形，而导致停顿无法进行，或是发生重大事故。PDPC法可以防止上述事情的发生，能事先预测各种可以想象到的结果，尽可能将计划的进行引导至所希望的理想方向的一种方法。PDPC法的种类：逐次展开型借着适当的判断与充实的计划而达到目的。将计划之进展过程中所出现的种种问题，凭着适当的判断与充实的计划处理之，以达成目标，称为逐次展开型。亦即在逐步展开中，将过程的阻碍因素全部取消，修正过程而达到目标。 强制连结型订定避免重大事态的对策。小事故不加以解决，可能会造成死亡事故之类的重大事故时，则由各角度预测事态朝不良方向的可能性，并订定对策，防范未然，称为强制连结型。亦即严密的预测到达坏结果的过程，订定避免造成重大事态的对策。PDPC的制作方法程序一集合应该解决主要问题的关系人员共同讨论，最好负责人员提出一连串系列的实施项目，并从中提出一个解决方案。程序二从自由讨论中找出必须检讨的事项。程序三在实施检讨事项的场合，列举各种预测的结果。程序四根据各种检讨事项的紧急程度、工数、可能性、难易程度等分类。并针对目前所进行的事项，检讨事项、