用友IT规划方法论

张恒、友IT计划方法论、集团企业信息化和实现策略、内容摘要、第一章企业信息化概论第二章集团企业信息化计划方法介绍第三章信息化实施策略、第一章企业信息化概论、本章内容摘要、企业信息化的概念企业信息化利益、信息技术(IT ) 通过网络系统平台、数据库系统等的建设、信息资源的开发和利用、人才、财力等企业资源的最佳配置，实现物流、信息流、信息流、业务工作流的融合和统一，通过信息生产和物质生产的结合，提高经营效率企业信息化的概念、系统思考、系统变化、系统化、1产品研发过程信息化在产品研发过程中充分利用信息化手段，采用PDM、虚拟制造等技术，在研发过程中加强与销售尖端的交流，对企业产品方向的确定和产品设计非常有利。 2企业管理信息化采用ERP等先进技术平衡企业内部资源，强调成本动态管理和人的业绩管理。 3加工自动化和制造过程的信息化是大组装、小制造环境下如何保持高节奏、低成本的运营，是加工制造过程自动化的重要内容，是企业信息化的主题内容，4集团信息的整合利用“软件总线”技术，实现集团信息系统的整合，避免信息化带来的信息孤岛问题5利用企业间的资源优化SCM等技术，在完成企业内的资源平衡的基础上，整合企业间的配置和平衡。 企业信息化的主题内容，CIMS应用工程的整体结构成都飞机工业公司，企业信息化的核心信息化的管理，信息化的管理业务和管理的信息化：企业ERP管理系统集团财务控制CRM客户关系管理系统BI商业智能系统CRM等，企业信息化的利益(企业) 1，生产自动化2，管理现代化3， 决策科学化4、提高经济效果和社会效果5、缩短新产品上市周期6、降低成本7、优化服务、提高客户满意度8、提高产品和服务质量9、提高企业综合竞争力、企业信息化利益(员工) 1、公司员工可以在很多地方获得相同的信息2、 普通员工可以做某专家工作3、提高员工素质4、相互交流、增加交流机会5、缩短训练时间、丰富工作、企业信息化的利益评价、 有形利润：增加利润，增加市场份额，减少生产和服务成本，降低供给成本无形利润：提高顾客满意度，提高员工素质，提高公司形象规范化的管理流程和制度，支持更好的决策，加强企业信息化水平，信息管理， “速度影响规模”战略实现了TCL公司营销平台的重建，TCL集团是中国家电行业的领先者之一，营销网络复盖了全国县级以上的主要城市，2000年销售总额达到200亿。 1999年，在“速度冲击规模”的战略思想指导下，与IT顾问合作进行了企业信息化的初步计划，确立了TCL销售网络信息化项目的重点项目。 这项工程以财务管理为核心，以物流管理为基础。 实现总公司和40个分公司、300多个经营部的信息流、物流、信息流集成管理、信息化案例之一，主要效果： 1、流动资金周转加速30%，达到7次/年，在该行业处于领先地位，初步实现了“速度冲击规模”的企业发展战略2， 彩电销售于1999年在国内从第5位上升到第2位，2000年全国电子百强排名也从第11位上升到第5位。3 .加快了信息的收集、分析和传达的速度，有效地提高了企业的决策质量。 加强信息管理，实现“速度冲击规模”战略TCL公司营销平台的重建、信息化案例之一，实现“企业重建”海尔全面信息化管理，海尔集团成立于1984年，经过十年的发展，已成为大型国际化有69门类10800以上规格的产品大家庭。 世界销售额约500亿元，年均增长80%。 目前，设计中心15个，工业园区9个，工厂49个，服务基地11976个，营销基地53000个。 信息化案例2 :海尔集团，迅速应对市场的需要。 每天平均有1.3个新产品、技术等技术数据变化快，物流品种多，量多(10800个规格品种)，每天平均有2.76亿个结算，每天有1800个帐目，市场有100多个国家，1万家经销商等，如何有秩序地经营企业？ 资源整合的需要。 海尔的供应链是面向世界的。 平均每月有90万个以上的订单，定制制造的有1万个以上，采购品种有26万多种。 如何有效地整合市场资源(1000家全球供应商)、科技资源(全球15个技术中心)、人才资源(3000位海外经理)、信息资源(市场、财务、制造等)？ 信息化案例2 :海尔集团、全面信息化的环境动因：知识经济时代的巨大变化，WTO、全面信息化的目标动因：零距离、零库存、零运营成本、信息化案例2 :海尔集团、多元化战略阶段的海尔模式、信息化案例2 :海尔集以订单流程为中心，实现市场和面向客户的业务流程。 前台有网，后台有链条。 建立了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、数据流管理和结算系统、分组流通管理系统、客户服务系统。 利润：迅速适应需求，提高顾客满意度。 企业协同服务能力提高。 加快了企业的发展速度。 通过信息化打造世界品牌，可以提高企业品牌的知名度。 集团各部门对客户的反应速度从36日下降到10日，国内购买周期从10日缩短到3日，订单处理时间从7日缩短到1日，100%的供应商从网上接收订单，80%的货款从网上支付的转速变快(达到70天) 在快速响应、高层管理工作中，以信息化管理为企业管理科学化的重要指标的信息化不是单纯的地面计算机，而是企业组织结构和运营方式的彻底变化，做好基础工作，逐步推进信息化。 海尔的信息化经验，主要结论是，坚持“以客户为中心”的理念，组织企业现有的管理流程，把规划和改进流程，信息化和经营发展战略和目标结合起来，改善组织的性能，支持企业的发展，从基础开始，实施基础管理信息化，整合应用。IT系统计划和IT系统计划根据组织的目标、战略、目的、流程和信息需求，确定和选择要构建的IT系统，以及什么时候构建。 同时，它既是企业观念转变的过程，也是引入新管理思想和方法的基础。IT系统计划的意义，管理咨询的工作是信息化成功的基础的良好开始是成功的一半，IT系统计划，IT系统计划的意义， 将组织战略目标转变为IT系统战略目标的过程是现代企业战略计划的重要组成部分企业商业模式创新的绝佳机会是企业管理系统变革的准备和前奏是实现管理差异的有力计划工具组织目标和信息技术的整合，方法：信息技术融合竞争力模式的竞争信息，识别具体流程评价、IT系统计划的方法和过程，1，2，3，4，变革管理-对系统的影响进行定义，管理变革通信，设计变革计划，IT系统计划，6，金蝶IT系统计划方法论，1，2 成果物IT系统计划组织确认的工作计划， 这一部分的工作是从计划的目标和范围出发，在咨询项目的开始阶段，通过咨询组负责人的建议建立IT计划的组织，主要是信息化领导组整体的计划设计组组织的责任，战略IT系统计划的工作计划，金蝶I 项目实施步骤(一)、1、2、3、4、5、6，这部分工作主要是从企业整体战略计划的高度，描绘出企业未来发展蓝图、竞争优势的关键点(重要的成功因素)和核心业务，企业战略的定位是组织、市场等各种各样的可行性分析理解战略目标和业务发展模式分析的上层业务视图，成果战略理解报告业务战略分析报告，项目实施步骤(1)、1、2、3、4、5、6、成果系统调查报告，研究开发、制造、销售和服务的业务流程和战略。 这一部分的工作要基于对未来业务环境的理解和评价，为了准备选择企业未来的业务模式，首先要互相了解。 所谓知己，就是明确企业的需求，即对企业自身的需求进行各级的分析和充分的调查，了解他们，就是明确企业未来的业务模式是否满足企业的需求。 这两者交错进行。 主要是通过系统调查和系统分析企业现有的IT能力评估，确认业务模式和业务需求的匹配，金蝶IT系统计划方法学，项目实施步骤(1)、1、2、3、4、5、6，成果信息需求分析的整体应用框架，形成上述的信息需求分析和计划包括系统计划设计的应用、改进设计的管理、系统构成计划设计、整体结构设计等工作。 具体任务如下：定义信息结构和整体应用结构，确认具体的业务需求选择企业的业务模式，定义整体数据集中战略管理的变化和改进设计，金蝶IT系统规划方法学，项目实施步骤(一)、1、2、3、4、5、6，战略信息尼确定集团IT系统管理组织、经费概算、信息技术战略实施计划的定义。 制作并提交TCLIT系统计划报告书(提案书)，讨论提案书，修改并提交TCLIT系统计划报告书(正式稿)。 具体的工作内容是定义项目的轮廓，确定IT系统管理组织定义了信息技术战略实施计划，金蝶IT系统计划方法论，这部分工作是企业高层管理和整体设计参与的管理专家，根据企业的发展战略，结合具体的业务需要，结合企业资源这主要是IT项目帮助实现战略目标的能力和硬件和软件技术基础平台的先进性和实用系统实施计划的可行性投资可行性资源获得评价风险、利润评价，项目实施步骤(1)、1、2、3、4、5、5 金蝶IT系统计划方法论，成果IT系统计划的书面报告，包含企业经营和发展问题，系统需求和可行性分析的3-5年企业战略：企业经营和发展问题， 系统构筑的必要性和时机制约条件分析能力分析(基础水平、人员、数据、投资)变革的适应性系统构筑的整体战略根据问题的重要性和紧急性整体目标划分了目标，IT系统计划，系统需求和可行性分析，企业经营和发展的问题，系统需求和可行性分析， 企业经营和发展问题系统需求和可行性分析、企业系统需求的整体和系统解决方案的实施和训练方案投资的概算投资预测的总结、企业IT系统计划报告的总结、系统需求和可行性分析、IT系统计划1、 计划目的1.1IT系统计划整体的概要1.2公司的现状改变1.3公司的经营战略和计划1.4公司的商业组织的状况1.5公司的管理战略2、企业战略计划2.1现状2.2组织的状况2.3经营环境分析2.4公司的战略计划目标3、 系统现状3.1支持企业活动主要系统3.2主要系统设备硬件软件数据库通信设备3.3预测企业业务需求的困难3.4未来业务需求，规划IT系统(步骤) 4 .系统发展4.1新系统项目描述需求分析信息模型企业需要4.2新能力硬件软件数据库通信设施5、管理战略5.1资源获得5.2里程碑和时间5.3组织重组5.4业务重组5.5管理控制5.6主要训练活动5.7人力资源战略， IT系统计划(序) 6，IT系统紧急计划6.1紧急计划6.2系统保护方案7，实施计划大纲7.1详细计划7.2系统实施阻力分析7.4进展报告8，预算需求8.1投资概算8.2利益分析8.3资金筹措，信息化指导机构的设立，职责的确定，动员，高中层研修，需求调查和分析，I 可行性分析报告编制伙伴的选择、审查、审查、审查、意见变更、停止、y、n、IT系统规划流程、教育训练、实施、准备、信息化案例三：某上市公司、四川某上市公司属于大型制造企业， 早期开发应用系统和采购部门级的应用系统，在财务、营销、生产、供给等领域形成许多信息孤岛，重复注册数据，实现信息共享困难的业务信息和财务信息不统一，经营决策所需的信息数据极为不足企业为了积极参加市场竞争，提高企业竞争力，决定改造企业信息系统。 我们想通过IT系统来提高流通和定制的发送能力。 管理层对信息化非常感兴趣，但也担心失败。 信息化案例三：一家上市公司通过近半年的IT系统规划，把经营战略目标与IT应用结合起来，明确目标和管理变革的必要性，统一管理层的思想，找到了实现的途径。 在公司总部和全国约25个流通点上成功实施了ERP系统和商业智能系统，实现了企业CAD系统和生产监控系统的集成。 2000年，该公司成为行业内ERP的最佳用户。 库存减少：约14%的订单设计产品交货周期：管理层的信息资源利用从40天缩短到25天：经营决策能力显着提高的系统变化：管理系统持续改善的道路，让客户高兴我们在所有订单上直接销售。 从1995年到1999年，我们的销售额以每年51%的速度增加，净利润以77%的速度增加。销售分布(1999 ) :销售比率(% )美国1240568欧洲474326亚太地区和日本10956合计18243100，信息化案例4 :戴尔，信息化案例4 :戴尔，销售，市场，产品工程，客户服务，全球公司，大公司，中型公司，公共亚马逊在线g、订单、订单、订单、互联网/内部网、订单主导的联合团队、供应商、信息化案例4:Dell、Dell的信息化特征：将信息技术应用和业务模式一体化，为客户细分，建立数据库，为销售人员服务支持由产品工程、销售、市场和服务部门组成的团队。 与供应商和交货合作伙伴共享订单和库存信息，有效地支持戴尔的战略优势：以最低的成本、最快的速度提供最高质量的产品。例：信息系统建设蓝图、企