营销组织结构研究PPT课件

市场营销组织结构研究、发表包政、2、主题，如何做“研究生产销售一体化”的市场营销组织(企业)、直线职能制的界限、第一部分、4、1、直线职能制的组织设计、行政部长、审计部长、人事部长、计划部长、信息部长、财务部长、市场营销中心社长、制造中心研究开发中心社长、董事(几个)副社长、战略计划部长、办公室主任、社长CEO、经营管理委员会、5、2、直线职能制组织的界限、1亿美元1000名员工的多品种经营的混乱和破坏改变了组织方式、6、3、直线职能制组织的破坏机制、 四大一体障碍的第一障碍：内在的统一性第二障碍：部门专业化第三障碍：人员专业化，7 4，第一障碍：内在的统一性，市场(松下，IBM )统一技术(日立，索尼，本田，惠普)的推拉功能(h )原理(创造和发明)的起源(理念和长) 8、9、5、第二个障碍：鼓励部门专业化部门内压力部门间的边界企业在专业化部门的王国最终利润责任偏离的结构下禁止秩序错误的行为，10、研发、制造、营销、高层决策机构的高层职能部门、CEO统一，CEO、10 第三个障碍：人才专业化、立场、视角、方法优秀的工匠在高水平市场上研究最新会计制度科学人力资源管理完善的技术12、7、直线职能制组织的出路，迄今为止只有三种基本类型：“企业组织结构”。 其馀的例子是“矩阵制”和“类别管理人制”。直线职能制、母子公司、事业部制、事业部制改造的难点、第二部分、14、1、事业部制运行模式、分离了战略层和实施层的经营干部队的发育事业部长的选拔资产的定义预算体系的确立权力体系的变化(见下图)、15、16、2、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡(r、m、d 产品功能、销售区域、客户或销售对象权力再分配(法人管理结构)利益再分配(现代组织原则)、17、3、事业部制改造的现实问题、资源共享和责任压力不完全事业部制RD制造中心(OEM )矩阵制结构高速公路和航空港家庭父母共同管理(参照下图)、18、PC事业部、XS事业部DM事业部、 销售公司，CEO :XJ事业部，PC员工，XS员工，DM员工，XJ员工：行政职能：销售分公司，品质管理制的实践，第三部分，20，1，品质管理制的组织设计，网络资源共享(t，h )品质(产品或品牌)角色2、质量管理者制条件责任结构组织权力结构组织三位僧侣“寡妇制造商”的职务、中心总监督的错误、第四部分、23、1、“中心总监督”的组织设计、决策层、管理层、实施层、副社长、总经理CEO、计划中心、财务中心、信息中心、行政中心、人事中心市场营销中心、制造中心、研发中心、副社长、副社长、副社长、物资部、配送中心、b工厂、a工厂、质量检验部、市场部、销售部、科学研究所、24、a工厂、b工厂、配送中心、销售部、流通渠道、科学研究所、和市场、质检部、市场部、25、2、“中心总监督制”实施的难点、“控制层”和“各中心”，如果没有权利支配资源和资源，则“控制”无关。 如果有的话，“实施层”的各职能部门必须接受“多头指导”。“各中心”分别是“各职能机构”的主管“各中心”在“大部门”“大部门”之间的协调必然落入“决策层”，26、3、“中心总监督制”的错误决策层陷入“日常经营管理的决策”， 支配资源的权力上级控制层面向“流程”的“中心总监督制”的本质是“直线职能制”“中心”对业务流程和最终成果不负责，27，4、“中心总监督制”的实施条件、业务流程贯通和规范信息系统健全的“责任结构”的组织、整体营销一体合作1、研究生产销售一体化的营销组织、生产、研发、营销、市场争夺、30、2、核心业务为市场争夺、研究开发、制造、营销、核心业务-市场争夺、市场争夺、31、3、支持业务统一为“核心业务”，购买、核心业务、支持运输、内、仓库、32 4、其他业务统一为“支持业务”，战略、支持业务、其他支持业务、纪审、政工、财务、信息、安全、人力资源、管理、营销组织的设计、第6部分、34、1、营销组织的设计目标、最近、35、2、线(主流)效率的意义，各环节的“发货”尽可能快，多各环节的“库存”尽可能多和少的“库存”变“发货”的“运用成本/费用”尽可能少。 36、3、主要流程效率的财务意义，满足企业生存的必要条件：提高“利润额”提高“资金利润率”提高“现金流”。 37、4、设计要点是，建立以市场营销为导向的部门价值排名的部门定位，建立部门责任界限和权限建立部门协调规则，建立KPI评价体系，38、5、市场营销为导向， 每个企业都主导市场营销的是“统一市场”营销中心在生产系统中不是“销售者”的“购买者”营销中心进入市场后，内部主要业务流程(价值链)统一为市场竞争，根据市场竞争的要求，内部39、研发、制造、市场营销、横向合作、高级决策机构、CEO、市场竞争统一，CEO、40、6统一，进行部门价值排名，根据市场竞争的要求，将内部的“研究生产销售”在价值排名“后道工序”中决定“后道工序”。 部门定位，营销中心行政管理中心成本/费用中心销售收益中心制造中心-成本中心开发中心-费用中心，42，8， 市场营销责任和营销能力整体营销责任-市场责任和业绩责任整体责任的能力如下：产品力-节奏和速度，主要产品/品种结构/期量基准/质量和成本，毛利空间流通力-市场地位(1 )和销售业绩提高重要零售商比率/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收益/货款回收/销售费用(率) /资金占有/库存周转推动力-速度和速度、产品概念、购买、销售点和热宣传力-企业形象、产品品牌、渠道宣传和软件广告，还有促销力、服务力、信息力、43 市场营销中心的责任边界市场地位-(市场占有率、顾客占有率、品牌价值的提高和顾客满意度)销售效率-(销售任务达成率、销售利润率、费用率和资金占有率)创新-(主要零售商比率、人均销售收入的增加率和新产品/新市场开拓率)销售费用降低-(强化品种结构和主力金融机， 管理库存，加强周转，加强与客户的联系)团队建设-(提高访问客户的数量和质量，在一线岗位收集、处理和传达信息)，44，9-1营销中心的定位(例)，企业生产经营的龙头，企业最终客户代表，销售利润中心打造强品牌，市场份额45，9-2营销中心的作用(例)，市场和品牌战略市场调查和分析品牌运营营销企划市场开拓和产品销售企业CI管理的公共关系管理，46，9-3营销中心的权限(例)， 产品生产计划的产品价格决定权品牌概念的决定权企业媒体运营的决定权外部媒体合作提案权企业CI提案权，47 9-4营销中心的KPI指标(例)，市场占有率和霸权率品牌价值的提高和顾客满意度销售利润率销售费用效率高于市场销售预测精度的应收周转率企业的荣誉度，48 10、确立研发中心的责任边界，新产品提出的节奏和速度强化品种结构受到关注的产品提高销售速度强化新产品，49，10-1研发中心定位(例)费用中心满足市场需求产品和竞争力的负责人产品制造成本的设计者，50， 10-2研发中心的作用(例)，产品设计和开发产品和技术开发战略原料开发技术研究课题研究知识产权管理，51，10-3研发中心的权限(例)，技术标准的立法权原料需求计划的决定权原料基地选择的提案权，52 10-4研发中心的KPI指标(例)， 技术和产品储备和市场战略适应度技术和产品储备能响应市场开发速度产品标准的完整性，53、11、确立制造中心的责任界限，成本、质量和交货期能提高生产灵活性，降低盈亏平衡，产量把生产周期缩短为“期间量”， 提高销售响应速度从“准备生产方式”转变为“定制生产方式”，定位54 11-1制造中心(例)，成本中心的市场产品需求提供者企业内部成本中心，55，11-1制造中心的作用(例)，市