薪酬管理体系

薪酬管理,于桂兰吉林大学商学院2010年12月4日,主要内容,整体薪酬概念薪酬体系薪酬体系设计流程薪酬体系类型岗位价值评估与岗位工资胜任能力评估与能力工资绩效考核结果与绩效工资和（或）奖金薪酬结构设计,整体薪酬概念,整体报酬,直接财务的基本工资奖金加班工资津贴,间接财务的养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金福利,工作本身的愉悦感、参与感责任感、重要感成长感、舒畅感轻松感、自豪感成就感、贡献感自尊感、得意感,附加的组织声誉头衔、地位工作环境人际关系,职业生涯的个人职业成长有效的培训就业安全,“雷尼尔”效应,管理系列技术系列销售系列工人系列,内在奖酬,含义:工作本身给予从事工作的人的奖酬。类型:过程导向型结果导向型,过程导向型内在奖酬的内容,趣味性,挑战性,成长的感觉,交往的快乐,自主性,内容,结果导向型内在奖酬的内容,内容,自豪感,成就感,贡献感,轻松感,自尊感,舒畅感,得意感,工作设计中激励与保健因素,1.机械型2.生物型3.知觉运动型4.激励型,工作丰富化及其模型,关键心理状态,个人与工作结果,工作自主性,工作反馈性,体验到工作的意义,体验到对工作结果的责任感,了解工作过程和结果,低离职率,个人因素,核心工作特征,技能的多样性,任务的完整性,工作的重要性,高度的内在激励力量,高质量的工作绩效,高度的工作满意感,低缺勤率,习得性无助控制力,薪酬体系类型,生活型职务型岗位（职位）型能力（技能）型资历型绩效型综合型,员工薪酬的影响因素,岗位说明书,岗位价值评估,薪酬结构设计,薪酬水平确定,薪酬制度运行与调整,薪酬战略与政策,绩效管理,绩效考核结果,薪酬套算,员工能力评估,胜任能力模型,自愿保险与福利,企业战略,人力资源战略,岗位工资,能力工资,绩效工资,奖金,法定保险与福利,劳动法规,工会力量,企业财务状况,薪酬体系设计的层面,企业战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬结构与水平,工资,奖金,福利,经济环境,技术环境,政治与法律环境,社会与行业环境,企业薪酬理念,企业支付能力,内部公平性,外部竞争性,员工能力与贡献,实现战略目标,提升核心能力,促进组织发展,促进员工发展,战略层面,制度层面,技术层面,岗位评价、能力评价、绩效评价、薪酬市场调查、薪级薪等设计,岗位评价与岗位工资,岗位说明书,岗位价值评估,薪酬结构设计,薪酬水平确定,薪酬制度运行与调整,薪酬战略与政策,绩效管理,绩效考核结果,薪酬套算,员工能力评估,胜任能力模型,自愿保险与福利,企业战略,人力资源战略,岗位工资,能力工资,绩效工资,奖金,法定保险与福利,劳动法规,工会力量,企业财务状况,岗位价值评估要素,岗位责任与风险岗位知识与技能岗位工作强度岗位工作环境,课堂练习,办公室主任岗位评价,讨论问题,要素计点法岗位评价的优势发挥优势的前提存在的问题,市场工资曲线,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,工资(货币价值),职位等级(职位价值),市场平均工资水平线,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,领先水平,滞后水平,企业工资定位,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,工资(货币价值),职位等级(职位价值),市场平均工资曲线,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,目前本企业工资曲线,目标1,目标2,胜任能力评估与能力工资,岗位说明书,岗位价值评估,薪酬结构设计,薪酬水平确定,薪酬制度运行与调整,薪酬战略与政策,绩效管理,绩效考核结果,薪酬套算,员工能力评估,胜任能力模型,自愿保险与福利,企业战略,人力资源战略,岗位工资,能力工资,绩效工资,奖金,法定保险与福利,劳动法规,工会力量,企业财务状况,胜任力评定表,员工能力评价与薪酬定位,岗位任职资格,能力评价结果,能力超过岗位要求,能力达到岗位要求,能力低于岗位要求,薪酬宽带,根据胜任力评价分数对员工进行层级定位,绩效考核结果与绩效工资和（或）奖金,岗位说明书,岗位价值评估,薪酬结构设计,薪酬水平确定,薪酬制度运行与调整,薪酬战略与政策,绩效管理,绩效考核结果,薪酬套算,员工能力评估,胜任能力模型,自愿保险与福利,企业战略,人力资源战略,岗位工资,能力工资,绩效工资,奖金,法定保险与福利,劳动法规,工会力量,企业财务状况,奖金体系设计,组织奖励：依据组织的整体业绩团队奖励：依据团队的整体业绩个人奖励：依据个人业绩综合奖励:综合考虑组织、团队和个人业绩,组织奖励,奖励依据：公司整体绩效。关键指标中提取最核心的几个指标如：利润额利润率利润增长率优良品率安全责任事故控制率,奖励对象与方式,团队奖励利润分享计划,利润分享计划：将公司或某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分，在团队、部门或车间员工中进行分享。,团队奖励收益分享计划,将企业节约的成本在组织和员工之间进行分享的团队奖励形式。通过群体分享计划，鼓励员工参与管理和决策，为公司经营管理尤其是生产管理提供意见和建议，改善生产经营效率，并将改进效率获得的收益拿出一部分奖励员工，形成企业效率与员工奖励的良性循环。,团队奖励收益分享计划,个人奖励,个人奖励：个人工作业绩为奖金发放依据个人奖金基数如何确定？根据考核结果确定奖金发放比例？,根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划,基础工资：综合反映了职位评价结果、劳动力市场价格、员工过去的绩效等多种要素，是员工个人对组织的价值和贡献的综合衡量指标。可以根据基础工资的一定比例来确定年终奖金的基数。在整体薪酬包中，基础工资和奖金的比例，以7：3比较合适。即年终奖金大概为员工月度基础工资的5倍左右。,基于组织、团队和个人业绩的综合奖励计划,组织的整体经济效益,组织的总体奖金额,各部门可发放的奖金额,各员工的奖金基数,各员工的实际发放奖金额,组织的非经济类战略指标,各部门实际发放的奖金额,部门之间的战略贡献能力评价,部门KPI考核结果,岗位价值评价结果或员工工资基数,员工绩效考核结果,图:综合奖励计划框架,美世(Mercer)要素评估方法对各部门进行重要性排序,美世(Mercer)部门评价要素,美世因素,确定评估要素,美世因素法部门重要性评估实施步骤,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,部门打分,计算加权得分,部门重要性排序,基于组织、团队和个人业绩的综合奖励计划,综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩设计奖金系统。步骤：（1）确定企业奖金总额。根据组织的整体经济和非经济指标达成结果，确定奖金总额。（2）部门可发放的奖金额。根据各部门对企业的战略贡献能力评价结果，确定组织内各部门的分配比例界定为四个等级，分别为A、B、C、D，这四类部门的平均奖金系数为1.5、1.2、1.00.8。再结合各部门的人数，就可以获得各部门可发放的奖金额。部门i可发放的奖金额=,部门i的奖金系数X部门的人数,部门j的奖金系数X部门j的人数,n,J=1,公司奖金总额,X,(3)各部门实际发放奖金数量。根据部门考核结果，高于业绩目标，可得到超额奖励；低于业绩目标，要扣减一部分。（4）部门内各员工可发放奖金额。根据岗位价值评价点数或者根据基础工资，确定员工可发放的奖金额。（5）部门内各员工实际发放奖金额。在员工可发放奖金额的基础上，根据员工个人考核结果，确定员工个人实际发放奖金额。,薪酬结构设计,岗位说明书,岗位价值评估,薪酬结构设计,薪酬水平确定,薪酬制度运行与调整,薪酬战略与政策,绩效管理,绩效考核结果,薪酬套算,员工能力评估,胜任能力模型,自愿保险与福利,企业战略,人力资源战略,岗位工资,能力工资,绩效工资,奖金,法定保险与福利,劳动法规,工会力量,企业财务状况,三种典型的薪酬结构模型,基本工资,绩效奖金,福利津贴,基本工资,福利津贴,绩效奖金,基本工资,福利津贴,绩效奖金,高保健低激励薪酬模式,高激励低保健薪酬模式,调和型薪酬模式,薪酬管理体系的目的-满足企业和员工双方的需要,企业战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬结构与水平,工资,奖金