常用结构性思维工具

第1页,常用结构性思维工具,第2页,目录,一、OTFIPAST思维方法二、SMART原则三、SWOT分析工具,第3页,OTFIPAST过程,目标Object,技术Technique,事实Fact,含义及洞察ImplicationInsight,观点Pointofview,论证Argument,策略Strategy,战术Tactics,第4页,OTFIPAST详细释义,Object-题目或者研究目标Technique-为解决上述题目采用的技术或者方法Fact-使用以上技术得到的数据或者事实Implication-Insight-对事实的含义解读，并且从大量事实或含义中洞察到问题的本质Pointofview-形成重要的观点或者结论Argument-对观点的多角度再论证Strategy-针对问题的相应策略Tactics-策略指导下的具体战术,第5页,医生诊断治疗过程的启示,感觉浑身没劲、咳嗽、发热、嗓子痛,出现症状,赶紧求医,找家知名医院、知名大夫,量体温、看嗓子、听心跳呼吸、验血、验尿,使用诊断技术,体温39度、咽喉红肿、呼吸有痰、血脂高、白细胞正常、血糖高,化验结果,可能上火发炎可能高血脂可能有病毒可能糖尿病可能心动过速,数据分析,非典,假设结论,生物活性培养B超CT继续观察,论证确诊,隔离治疗激素治疗抗生素维护中药保护,确定方针及实施,1,2,3,4,5,6,7,8,第6页,Object题目或者研究目标，需要非常明确并分解为子目标、子项目,附表1-咨询公司的项目分解表,附表2-宇通重工2012年重点项目分解表,第7页,Object在报告或策划方案撰写时，体现为逻辑结构或目录,附图1-一拖汽车产品线战略审计逻辑结构图,附图2-订单驱动管理项目第一阶段报告,第8页,Technique技术或方法，该环节是我们当前最缺失的,为解决上述问题所采取的技术、模型、方法。以咨询公司为例，较多采用的调研方法有定量问卷、深度访谈、座谈会、二手资料等；常用的技术大多是：零点的各种模型、经典MBA分析方法等,第9页,Fact事实，了解事实的真相至关重要,既有量化的数据（调查数据、统计数据、专家预测数据等），也有定性的事实,第10页,Implication-Insight含义解读及洞察，这需要极强的分析能力,解读事实背后的含义，并且从大量事实或含义中洞察到问题的本质,第11页,Pointofview观点或结论，考验总结归纳能力和判断力,核心：能不能找到主要的问题及问题的主要方面,第12页,Argument对观点的多角度再论证,只有通过多角度、大量的事实充分论证，才能说明主要观点的客观性、正确性,第13页,Strategy针对问题的相应策略,可利用管理学中的很多模型，从不同层面提出策略方案（5力、4P、4C等）,第14页,Tactics策略指导下的具体战术,第15页,不是所有的流程都是这样，其中P-A-S是核心中的核心,针对不同的问题使用不同的节点，其中最重要的阶段在于P-A-S主要是pointofview的提炼以及随后的论证工作,第16页,目录,一、OTFIPAST思维方法二、SMART原则(以工作任务单为例)三、SWOT分析工具,第17页,3、A-Attainable：目标必须是可以达成的,2、M-Measurable：目标必须是可以衡量的,4、R-Relevant：目标必须和其他目标具有相关性,5、T-Time-based：目标必须具有明确的截止期限,SMART,1、S-Specific：目标必须是具体的,SMART原则释义,第18页,SMART原则的应用范围,SMART原则是一种较为正式沟通的方法论，尤其适用于上下级之间的沟通体现在呈现给别人的文案、沟通的过程、说话的艺术等方面,基础管理工作：绩效积分卡工作任务单或工作总结公司重点工作策划及分解,市场调研工作：项目策划约访项目报告,日常沟通：向上级汇报工作接受或下达工作任务同事之间的工作沟通,第19页,SMART原则一S（Specific）,所谓具体性，就是要用明确的、具体的语言清楚地说明要达成的目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。,我们现在存在的问题：工作项目名称过于笼统。eg：工作项目填写为“促进销售”，此工作项目在任务单中，全年不用换名。工作步骤严重简化。eg：工作步骤“研讨，确定，报批”，这不是工作步骤，是“工作方法论”。没有输出资料。部分任务单中输出资料一列长期视而不见。,理想的结果：工作项目具体，项目名称要体现出该考核周期要达成的目标。工作步骤清晰，便于上级事前指导，事中监控。输出明确，绩效考核是结果为导向的考核，项目结果一定要明确。,第20页,SMART原则二M（Measurable）,我们现在存在的问题：工作项目目标没有具体的目标值。eg：“减少积待”工作项目的目标为“促进长周期车销售”，而计划长周期销售的具体金额却只字不提。,理想的结果：目标的设置应首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行如果仍不能进行衡量，则可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，梳理里程碑节点，通过流程化使目标可衡量。,所谓可衡量性，就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。尽可能的用一组明确的数据，来衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也就使绩效成绩无法真正表现工作结果。,第21页,SMART原则三A（Attainable）,所谓可达成性，就是指目标设置时要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,我们现在存在的问题：任务目标制定的过于宽松。eg：“促进销售”项目中的工作目标远远低于销售规划。工作任务单的不能体现组织目标。eg：工作任务单各项目是下属工作任务单的简单汇总，没有事先沟通，没有考虑组织目标。,理想的结果：目标设置要恰当，衡量的标准是：“既要有压力，更要动力”。工作任务单编制前，要充分与上下级沟通，这个沟通工作建议放在平时，而不是仅仅在月末月初。工作任务单编制时，要充分考虑组织目标。而不是下属工作任务单的简单汇总，或者工作的强行下压。,第22页,SMART原则四R（Relevant）,所谓相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。,我们现在存在的问题：工作任务单不能体现公司重点工作。工作任务单不能体现绩效计分卡所包含的指标。eg：部分工作任务单“相关KPI指标”一列长期空白。,理想的结果：工作任务单的项目来源有：公司年度重点工作、公司核心竞争力项目、长线竞争力项目等工作已定下来的重点工作。个人工作任务单一定要体现个人与公司重点工作的相关性。工作任务单一定要围绕个人绩效计分卡编制。绩效计分卡是纲，工作任务单是目，“纲举而目张”。,第23页,SMART原则五T（Time-based）,所谓时限性，就是指目标设置时，具体完成时间要有明确的计划完成时间。没有明确的完成时间，工作计划则会变得毫无意义。对于一项没有明确的完成时间的任务的考核、激励也将流于形式，且很难公平。,我们现在存在的问题：部分领导的工作任务单各项工作的“完成时间”统一都是“月底”。个别工作任务单总结时，由于实际完成时间晚于计划时间，将计划时间擅自推后。,理想的结果：工作任务单的各项工作计划，一定要有明确的完成时间。完成时间一定要基于工作本身，不要给自己留有时间“余地”。工作的开展要有“时不我待”的激情。工作计划一旦经过领导确认，就要视为“契约”，是不能随意更改的。如果真出现实际完成时间晚于计划的情况，可以在完成总结中进行解释，“领导不是不讲道理的”！,第24页,目录,一、OTFIPAST思维方法二、SMART原则(以工作任务单为例)三、SWOT分析工具,第25页,SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表Strength(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity(机会)，T代表Threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析则是关注外部环境的变化及其对企业的可能影响上。,SWOT分析可以帮助企业把资源和行动集中在企业的优势和有机会的地方,第26页,威胁Threat,机会Opportunity,劣势Weakness,优势Strength,内部环境,外部环境,SWOT的作用是了解企业本身的内在环境、了解与企业有关的外在环境、指出的企业应该走向何处、指出的企业能向何处发展,第27页,SWOT分析阶段SWOT矩阵SWOT模型局限性以公司某事业部SWOT分析举例,第28页,总结,行动,企业的总体情况处于“十分脆弱”到“极其强大”的哪个级别？企业情况有哪些最有利和最不利的方面？,将企业的资源优势与能力作为企业战略的基石抓住最适合企业优势和能力的市场机会改善妨碍企业抓住重要市场机会，减弱外部威胁利用优势来降低外部主要威胁的影响,第一阶段,第二阶段,第三阶段,SWOT分析需要遵循一定的流程，包括鉴别、总结和行动,识别企业潜在的资源能力识别企业潜在的资源劣势识别企业潜在的市场机会识别企业潜在的外部威胁,鉴别,第29页,SWOT,S,企业比竞争同行更具竞争力的因素,W,企业的缺陷、失误、约束等因素,O,企业环境中对企业有利或未来对企业有利的因素,T,企业环境中的不利因素、趋势或变化,通过鉴别企业的优势、劣势、机会、威胁，使企业能更好的匹配资源优势和市场机会，回避劣势和抵抗威胁对企业的冲击,有利的竞争态势充足的财政资源良好的企业形象雄厚的技术力量规模经济、产品质量、市场份额、成本优势等,管理效率低下资源匮乏设备老化缺少关键技术研发水平资金短缺、经营不善、产品积压等,新产品新市场新需求市场壁垒解除竞争对手失误,市场壁垒法规约束新进入竞争对手替代品增加市场紧缩、行业波动、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等,第30页,行业关键成功要素匹配度,形成核心竞争力或独特竞争力,标杆企业的优势研究分析,未来发展的匹配度,S优势,优势的规模性、系列性,企业优势资源可以是专长的能力或超越竞争对手的资源，也可以是能力和资源的组合，使企业能够完成绩效目标,第31页,W劣势,企业资源优势和竞争能力能否超越企业资源劣势和竞争缺陷关乎企业生存和发展。,企业的劣势资源会影响企业目标的实现,劣势或竞争缺陷的严重程度,关乎企业生存的劣势,行业关键成功要素劣势,影响企业抓住其他发展机会的劣势,待弥补的重要资源和能力缺口,第32页,产品适用性,优劣势比较维度,产品可靠性,服务态度,产品价格,服务及时性,其他,产品质量,优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，比较维度以产品为主,产品线宽度,第33页,使用SWOT分析竞争对手有助于企业缩短和竞争企业差距，在竞争中变被动为主动,竞争者,替代者,客户,供应商,新进入者,购买者转而购买替代品的转移成本公司可以采取什么措施来降低成本增加附加值来降低消费者购买替代品的风险,本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例各买方之间是否有联合的危险本企业与买方是否具有战略合作关系,进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？,供货商的品牌或价格特色供货商的战略中本企业的地位供货商之间的关系从供货商之间转移的成本,行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度,第34页,环境机会,环境威胁,外部环境,机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上,市场份额市场快速增长空白市场机会新的市场领域和细分市场扩张新的产品线和业务领域前向、后向一体化国外市场新的技术引进,竞争加剧利润空间萎缩市场增长缓慢强大新进入者客户偏好变化供应商议价能力提高顾客还价能力提高技术驱动欠缺贸易管制行业进入壁垒低，退出壁垒高,第35页,SWOT分析阶段SWOT矩阵SWOT模型局限性以公司某事业部SWOT分析举例,第36页,机会,威胁,劣势,优势,内部因素,外部因素,发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。,SO对策：最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大WO对策：最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大ST对策：最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小WT对策：最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小,SWOT的最终目标是匹配企业的资源状况（优势、劣势）和市场状况（机会、威胁）,第37页,机会,优势,威胁,劣势,最佳战略方向,SWOT分析总结了企业的优势、劣势、机会、威胁，并使企业的资源优势和市场机会能够在企业的战略中更好匹配，改进影响重大的劣势，回避或抵抗重要的外部威胁。,扭转型战略,增长型战略,防御型战略