如何做好生产车间现场管理

生产工厂现场管理方法一、工厂管理的主要挑战1、改善车间生产组织，合理组织生产车间的中心任务是生产，以生产为中心提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，要根据厂长的生产指挥体系的领导，建立健全、统一、强大的生产组织机构。根据工厂下达的计划任务，对车间各小吃场分配生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物有效运转，获得最佳经济效益。2、改进车间管理系统工作场所要在贯彻企业各种规章制度的前提下，结合各自的特点，按照经济责任制度的原则，制定各种管理制度和工作场所内部职能组、部分、班祖等各种组织和工作现场主任、职能组长、分餐长、副组长、技术人员、工人等各种工作职责、工作标准。凡事都有人参与，人人有专长，工作有标准，检查有根据，加强车间管理。3、加强劳动组织劳动是生产力的三个要素中最重要的因素，人的行为影响目标的完成。车间在组织生产时，要努力为工人创造良好的生产环境，研究科学劳动组织和运行方法，开发先进合理的定额，实行劳动报酬的工资奖励措施，不断提高工人的技术和文化水平。因此，工人们可以安心而熟练地进行工作，不断提高劳动生产率。4、加强工艺纪律工厂生产过程是产品形成过程，也是各种资源的消费过程。车间要生产高质量、低消费产品，必须加强工艺纪律，实行严格的技术管理，改善消费、质量管理体系，保证生产工作，降低生产成本，提高产品质量，对工厂生产过程中投入的各种因素进行优化、最合理、最有效的组织，以获得最大的经济效益。5、大力创新技术，促进技术进步车间要高效、高质量地全面完成企业交给工厂的生产任务，必须计划大规模的技术改造，用新技术改造旧设备，合理、有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间生产的产品和采用的工艺方法、机械设备在技术上进步，经济上合理。技术保障生产现场的生产效率，促进生产力发展。6、管理、固定资产使用机械设备是工厂生产的主要手段。工作场所为了确保生产任务的完成，必须持续提高设备的利用率和完成度，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用，定期组织设备中的维修和小修理，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人的身体健康，实现高产、稳定的生产、优质、低消耗和安全生产。7、加强会计工作车间是企业内部的主要会计单位。车间会计由技术会计、统计会计、经济会计三部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益在很大程度上取决于各个车间的生产和运营效益，生产和运营效率只能通过会计有效地反映、控制和监督。要加强车间会计工作，深入开展，对现场各方面提出切实的改善措施，不断提高车间管理水平。8、建立讲习班索引系统根据车间管理中要解决的问题和要达到的目的，建立了充分反映目的、衡量方案优缺点的评价指标体系，然后确定了这些目标的要求和目标的性能特点。9、车间效益评价现场管理系统的分析和评估是根据产生的经济、社会效益和I/o比率进行评估的。工作场所的管理系统评价主要是从利润的角度进行评价，就是综合考虑收益和费用。评价以模型为基础，通过数学分析测量到利润的大小。二、车间管理方法工厂管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否直接关系到公司的方针目标能否顺利实现，而作为生产工厂的经营者，其管理的好坏决定着工厂生产的正常运行。那么，如何做好生产现场的管理工作，如何被认为是一个能干、优秀的生产工厂的经营者呢？在这里，我个人从以下几个方面谈自己的表面观点：第一，作为优秀的生产工厂经理，要成为公司企业文化的积极推动者。有其他国家没有的面条的国家；不同民族具有不同民族精神的民族；个人也有特有的精神支柱！只有这样，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久，个人才能坚强。作为企业，其精神支柱及其灵魂就是“企业文化”。纵观世界500大企业，重视和积极推进公司的企业文化都是家常便饭。要做好生产现场管理，作为优秀的生产工厂经理，首先要做的是积极推进公司的企业文化，用企业文化教育和激励员工。精益生产促进中心宣传企业文化，让员工了解公司的发展史，加强对公司的信任，爱公司。宣传企业文化，明确公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信任，巩固员工对公司的忠诚，为公司的奉献做出贡献。宣传企业文化，让员工了解公司的各种制度，明确个人的发展目标，树立竞争意识，推动公司的生产发展。要善用各种时机和情况，积极推进企业文化无处不在，漏洞百出。第二条，作为优秀的生产现场管理人员，要制定和实施合理的管理制度。没有规则，四周都不行。任何集团，失去纪律约束，就像一盘散沙，战斗力不可言。作为优秀的生产现场管理人员，除了要熟悉和推进公司现有的管理系统外，还要逐步建立工厂的管理系统，制定员工的行为规范，起草文件，每项行动都有明确的规定，根据使用反馈及时更新，规定选择性地在各方面规范员工的行为。另外，通过日常考察，逐步培养员工的良好工作习惯，鼓励员工按意识行事，坚持良好行为，纠正错误行为，为车间管理的例行化奠定了坚实的基础。第三条，作为优秀的生产工厂经理，必须是安全生产的支持者和实施者。为了安全生产，生产要安全。安全生产是企业和社会发展的最根本保障。各职业需要不同的场所，不同的时间，不同的安全措施。生产现场安全生产措施、规律可以概括为“人、机、材、环境、法”五大要素的管理和规范。第一，“人”，即人的管理安全管理最终是对人的管理。生产现场对职位的人员要求程序必须很规范。工作场所新有需求的员工将根据公司推荐的人员详细资料，首先形成确定工作岗位的预备意向，然后作为辅助职位进行一定时间的启动。在这一运行期间，车间将责任强弱作为该员工最基本的评价标准，然后根据该员工的操作技术水平、熟练程度等进行总评，形成书面资料，向公司提供反馈，进行制定。对初评不能担任本职务的人，通过在工作场所训练或再培训等提高其职员的综合能力，达到胜任的目的。再也不能胜任的职员拒绝录用。在日常生产中，车间经理应注重与员工的沟通，通过称赞、鼓励、奖励等激励措施，提高员工的工作自信和热情。第二，“机器”，即机器和设备管理机械设备是企业生产活动的物质条件，是安全生产的首要保障。生产厂经理应根据设备维护的复杂性，定制各设备的“设备责任卡”，并运行专人。公司不定期进行现场管理检查，建立奖惩制度，使各设备负责人自发形成保持设备的良好习惯。职员换班时必须有机器设备运行情况的交接记录，如果发现机器设备运行异常，可以及时报告和维护。此外，为了安全操作的目的，必须定期组织机械设备操作培训或理论培训。第三，“材料”，即材料管理材料管理由于化学物质的特殊性，材料性能的转换是安全生产的基本要素。也就是说，从低温到高温，从低压到高压，变稀等一系列反应随着一种材料的添加瞬间完成。车间要从印度人开始，专门进行教育，使他们熟悉工艺流程，精通各种材料的化学性质、物理特性，对一天所需材料进行准确计算。对不保管的材料，严禁留在车间，目前正在引导活动。卡拉探员要及时检查仓库原料，严禁将不合格的原料带到车间。为此，工作场所也要制定专门的审查制度，培养员工认真细致的工作风格。四、“环境”，即环境管理环境会直接影响安全生产，是制造优质产品的前提。作为生产现场管理人员，要结合“整理、整顿、清洁、清洁、昭阳”的5S管理思想，以现场管理为起点，进行自我检查和相互检查，结合车间的实际规则。车间的各种用品和工具布置要规范，成为一种习惯。生产现场经理要鼓励员工积极参与“合理化建议”活动，搜索、探索各种有效建议，分析、改进、执行相关建议，实现持续改进目标。五、“法”，即操作法、准则操控法是指导您工作的定线，您无法在工作时变更定线。部分工作人员特别对新职员的操作方法经常产生怀疑，作为生产现场管理者，除了说明外，还需要派遣有经验的劳动者，直到完全理解和掌握为止。为了减少安全上的危险，车间也要对最初的记录、显示记录表、不定期检查，提醒操作员时刻保持警惕，操作要与规定完全一致。工作场所应根据对每个职位的功能评价规则、1月1日评价、奖惩规则的规定，进一步提高操作程序的细心。总之，作为生产现场管理者，必须认识到安全生产不是阶段性工作，而是长期持续的工程。安全生产管理还应注意以下四个方面：一是安全管理要以人为本，坚定不移。第一是管理层更新观念，打破旧惯例，不思考进取的保守思想。其次要对员工下功夫，对员工的素质、柔道馆、思想馆都要按标准办事。要好好研究员工的思想动态，把隐患排除在职位的前面和下面。要改善工作方式，以灵活多样的形式进行工作，集中精力进行严谨、不死的感情投入，营造和谐的团队氛围。第二，安全管理要重视工作过程控制。一、建立管理评价机制，加强对管理人员现场运行过程的检查和监督，消除实际发现和处理动态过程的安全风险、形式主义；二是结合基层单位的审查、结果及过程，在深入现场实况调查研究的基础上进行结果检查，消除片面性。第三，安全管理要从外部管理转向团队自我管理。首先，要建立反团队评价机制、工作场所评价小组、团队评价职位的阶段性评价框架，将责任、权限、李地方权、责任和权限转化为压力和动机，调动每位员工的积极性，自发参与安全管理，实现安全管理中的克制、相互控制和他的控制。只有实现团队的自我管理，才能从真正的基础做起。第四，安全管理必须提前预防，关口要向前，典型性好第一，主动寻找自己的压力，敢于暴露丑恶的东西。对于存在的显着安全风险，要把握典型，扩大教育分析，让负责人震动，让员工接受教育。二是制定预防措施，强调预防为主的方针，实现日常检查发现和管理工作中发现的显着共性问题，迅速制定预防措施，果断纠正，找到工作中的关键工作岗位，重点控制，预防问题发生的目的。第四条，作为优秀的生产工厂经理，要避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。根据精益生产管理理论，生产现场容易浪费7种。第一：等待的浪费主要因素包括工艺不平衡、布局错误、大气、质量差等。等待是空闲的，等待下一个动作的到来，这种浪费是毋庸置疑的。排队的原因通常包括不平衡的工序、不适当的工序计划、停机等待时间、质量差等。除了直接在生产过程中等待之外，其他管理工作不是也在等待这种浪费发生吗？制造部生产新产品有问题的时候，技术部和质量保证部能不在现场等很长时间立即解决吗？如何减少这种等待？第二：搬运浪费主要因素是车间布局大量生产，按工作站集中水平布局。(即下游批量生产)，没有流线型生产概念。大多数人会同意搬运是无效的动作，有些人认为搬运是必须的动作。因为没有搬运，下一步怎么办？很多人都有这样的想法。因此，大多数人默许了它的存在，不愿将其消除。想到用传送带克服，只能说花了很多钱减少体力消耗，但搬运本身的浪费并没有消失，而是隐藏了起来。运输的浪费分解后，还包括对布局、积累、移动、整理等动作的浪费。第三：废品主要因素是工艺生产与未被标准确认或未被标准确认的标准工作相反，管理不严格，松散。如果在产品制造过程中出现次品，材料、机器、人工等就会浪费。所有补丁都是额外的费用支出。精益生产方式，可以及早发掘次品，轻松确定次品的来源，减少次品的生成。这个部分更能理解的地方是，开始要做好，但实施反而很困难。大家能仔细想想产品生产以外的管理工作是否也有类似的浪费吗？精益生产方式的理念之一是消除、减少所有非增值活动(如检验、处理、等待等造成的浪费)，采取一切方法，精益生产促进中心，具体方法是推进“零回扣率”，一个部件首先做好，更重要的是从制造的来源中杜绝不合格部件，原材料流入生产后工序。第四：浪费行动主要因素是生产现场没有计划，生产模式设计得不好，生产行为没有标准化。为了达到相同工作的目的，可能会有其他动作，不需要什么动作？抓住，拿走是那么频繁吗？需要反转的动作、走路的动作、弯的动作、瞄准的动作、直角旋转的动作等吗？设计好的话，可以节省很多动作！在经营理论中，具体有一种“动作研究”，但实现起来更复杂一些，我们可以用上述基本思想充分考察日常工作中哪些动作是不合理的？如何改善呢？第五：加工废料主要因素表示制造过程中的操作处理程序操作没有优化，并且不能及时检查是否可以跳过、替换、重新配置或组合。在制造过程中，为了达到工作的目的，有几种处理程序可以跳过、替换、重组或结合，仔细检查会发现等待改进的浪费不小。第六：库存浪费在精益生产方式中，“库存是万恶之源”，管理员必须考虑，为了方便自己的工作，或为了管理该地区的生产数量，一次性批量订单生产与主生产计划需求流线生产结合产生的本地批量库存不相关。库存损失包括：1、不必要的处理、积累