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企业财务论文关于转型背景下的整车制造企业财务体系建设论文范文参考资料 【关键词】财务体系 财务转型 整车制造企业 随着时 展和科技进步，传统整车制造企业的营运模式面临了前所未有的挑战。互联网经济的高速发展，消费者通过电商平台购车，送车到家已经不再是梦想；而国家大力发展新能源汽车，也对整车制造企业的发展方向起到了指导性的作用。整车制造企业必须通过财务体系的转型来适应市场竞争的变化。 整车制造企业不再将技术研发、整车生产及销售、配件销售等传统模式作为其生存的基本业态，而是应该积极评估拓展多元化业务的可能性。以上汽大通汽车有限公司为例，除传统业务外，企业的经营业务还包括直营销售、专用车、房车、汽车租赁、C2B业务等，囊括了整车业务、汽车后市场及其他全面创新业务。企业的战略目标是通过业务模式和商务模式创新，从传统汽车制造商向综合出行服务商转型升级。 如何根据企业的实际情况来建立一套适应转型形势的财务体系，首先要明确财务体系建设的主要目标，具体表现为以下三个方面： 整车制造企业原先大多为总部和制造基地的管理，随着转型业务的发展，承担不同业务类型的二层次、三层次企业逐渐增加。企业业务范围广、业务复杂、业务链长，已形成小集团化的趋势。每个会计主体的核算内容不尽相同，建立一套标准化的流程至关重要。 在财务架构上，通过编制企业间关系组织架构概览表，明确各会计单体之间的投资关系及报表关系，标识各环节的小集团合并和关联方交易；在科目设置上，要求财务体系下的科目设置、科目定义统一，便于形成多层次的企业报表合并体系；在管理制度和内控流程上，按照COSO架构建立内控体系和相应流程，并通过积极有效的过程控制，确保各项业务均在内控的框架下运行。最终做到统一会计政策、内控流程、会计科目和管理报告，让各会计单体的财务依据基础实现一致。 整车制造企业采用的是全球通用的ERP系统，以上汽集团下属整车企业为例，皆采用SAP系统，为销售管理、成本核算、投资类、经营性费用的管理提供有效保障。除此之外，还有与之相配合的专项系统，能够保证企业创新业务的有效运行。 在原有经销商管理系统（DMS）的基础上，开发了订单管理平台，使得专用车的改装业务与传统的基型车销售有效结合；采用PR-online采购申请系统、GR-online收货系统等无纸化系统，做到了多地数据化管理、电子流转审核，使得流程更具透明化，业务开展更高效；K2系统使费用预算管理更为便捷，预算编制、审批、调整，一站式管理，各部门、平台的预算协调员可以随时查看预算额度、预算使用比例、员工电子报销审批情况等关键信息，提升预算自我管理的能力，也使财务人员不再将精力投入单纯进行数据整合等基础性工作中去，着眼于打造一支数据集成度高、管理分析能力强的财务团队。 整车制造企业的财务团队，是专业复合能力要求高的团队。除了在传统模式下的研发、采购、生产、销售等环节外，各级财务人员还要为全面整合新业务而设计、规划、运作更合理的财务功能块。在转型形势下，针对如何将各会计单体*性的业务进行整合、提高效率，财务引入了共享中心模式，这有利于在规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高。随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强，实现集团化的财务监控。 以上汽大通汽车有限公司为例，目前已在无锡生产基地建立了应付账款共享中心，摆脱了原先在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、*校验的模式。共享中心的运用，充分发挥了协同效应和规模化优势，消除了多余的协调及重复的、非增值的作业，由共享中心统一进行同类业务处理，可提升工作效率、服务质量和外部客户的满意度也相应得到提升。可以说，财务共享中心的模式，将推动了财务体系一体化进程，也是未来财务管理能效提升的发展趋势。 二、目前整车制造企业财务体系存在的主要问题 企业的财务体系建设主要是通过企业管理层和财务人员来共同完成，特别是财务管理人员，自身的财务管理能力和意识都直接对财务体系的建设工作造成影响。目前，整车制造企业的财务体系还存在以下几个方面的问题： 整车制造企业财务体系建设的推进，取决于财务管理人员过硬的专业理论知识及对业务的理解，是一个理论结合实践的过程。整车制造企业由于其业务的复杂度高，需要5年左右的时间，才能全面了解整个整车制造企业的财务流程、具备处理问题的系统分析能力。大多整车制造企业的财务人员，是从基础会计岗位起步，比如应收账款、应付账款专业岗位，很多财务人员认为这些工作枯燥乏味，对待工作的态度不甚端正，忽视在现有工作岗位不断学习进取的动力，错失了部门内部轮岗的机会，阻碍了自身的职业发展。 整车制造企业的系统，所涵盖的数据量大、逻辑较为复杂，系统上线的周期较长，需要企业内外部资源的配备。如果单纯依赖外部供应商，则需要对企业的现状进行充分的前期调研，这会耗费了大量的时间与精力，而财务的系统专员的沟通协调能力有待提高，能否将相关诉求正确反映到系统供应商存在障碍；同时，由于涉及部门过多，而各部门的配合度不够，这些情况都可能会影响系统的上线节点和系统搭建的有效性。 随着整车制造企业创新业务的开展，对新设的二层次、三层次企业的内部财务监管响应不及时，这可能会导致企业面临法律风险、经营风险和财务风险。各子公司之间规模不一，风险监控点也不尽相同，也为内部财务监管带来相当大的难度。比如下属的全资销售公司，业务初期的人员配备并不能完全达到不相容职务分离，母公司未能及时根据该情况出具相应的内部财务监管标准，削弱了实际工作中的监管力度。 基于整车制造企业转型形势下的新方向、新要求，财务管理人员可就财务体系建设中的瓶颈问题采取以下措施，以提升财务管理能力，完善现代企业财务体系。 作为财务管理人员，可协同企业人力资源部门，通过职业规划的方式，明确财务管理的发展趋势，了解财务人员的自我提升空间，促进自我学习、持续学习的主观能动性。整车制造企业的自有资源及外部资源较为丰富，可通过财务部门内部的培训，由整车制造企业的资深财务管理人员进行带教；按财务管理人员的具体岗位，安排跨部门的专题沟通机制，使财务人员对转型业务有更深层次的理解；还可聘请外部讲师，对财务的专项业务能力加以辅助提高，着力打造一支复合型财务人员的队伍。 财务管理人员需根据企业总体发展战略，明确创新形势下系统自动化建设的进程和实施步骤，可有效整合公司内外部资源，避免由于系统实施团队的人员频繁更替，产生重复性工作。同时，财务人员应基于对系统自动化业务目标的理解，针对线下业务的瓶颈，明确项目实施方案，从而把握项目进度的及时性、有效性，提高财务体系中系统化建设的效率。 整车制造企业的转型离不开其财务体系的日渐完善，只有跟得上时代需要并且能够适应新环境的内部财务监管体系才能保证企业健康有效的发展。这需要企业在把握住市场环境的基础上将内部财务监管体系与企业的实际相结合，建立起可以统领全局的内部控制财务体系。财务人员应根据各子公司的业务性质，基于母公司内部财务监管理念，快速复制一套与子公司实际情况相适应的内部财务监管体系。该体系的重点在于明确关键控制点，增加抽查力度，并根据实施效果，评估其有效性，相应调整内部财务监管方案。比如下属的销售子公司，建店初期的财务人员配备只有两人，可利用母公司资源，增设一名*的财务负责人，依旧采用与母公司一致的*U盾 _度，对支付审批加强管理；对控制环境设定必要的标准；规定每日的各项盘点记录；母公司内控