日化企业绩效考核方案(ppt 74页).ppt

我们的绩效考核,组员:刘彦麟,李舒婷,任仪,王颖,陈月辛,周爱华,朱咏田,一绩效评估的内涵,绩效是指员工的工作行为，表现及其结果。绩效评估是定期考察和评定员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。例如：如果一门课的评定等级只有两个:及格和不及格,而另一门课程则是分6个等级学习这两门课时，你所做的努力会有不同吗？一般当课程有个等级时，同学会更用功地学习如果只有及格和不及格，那么他们只要努力到使自己及格就够了，不必进行更多努力,二绩效评估的作用,三绩效评估建立步骤,四谁来做绩效考核,直接上司同事自我评价直接下属在绩效评估当中一种最新的做法是360度评估,五绩效考核的具体方法,平衡记分卡(BSC)关键业绩指标（KPI）360度绩效评估,平衡记分卡,平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略并持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了两个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤：1.建立BSC项目组2.收集数据、安排各项准备工作3.就公司愿景、战略及目标达成共识4.确定测量方式5.决定具体测量指标6.制定行动方案,平衡计分卡（BSC）,方向性目标(Objectives),测量内容(Measures),具体进度(Targets),行动方案(Initiatives),顾客维度,关键业绩指标（KPI）,KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和工作目标，并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体系是做好绩效管理的关键。,市场部经理月份关键业绩指标考核表,单位姓名日期,360资质评估,经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者,六建立绩效考核系统的原则,明确公开的原则（增加了考核的透明度。必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力。）客观考评的原则（针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”）与工作相关原则（不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。）密切相关者考核原则注重反馈原则（反馈考评结果的同时，向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。）差异化和公平性相结合的原则可行性和实用性相结合的原则参与原则,七绩效考核的分类,按时间的间隔的性质划分：定期和不定期，定期又分为月季半年和一年期考核按考核的目的：例行晋升转正，评定职称培训考核按考核的对象划分：普通员式管理人员，技术人员，销售和研发人员考核,按考核主体划分：上级自我同事下级和外部考核综合以上各种方法的立体考核按考核方式：口头书面直接和间接个别和集体考核考核标准设计方法：绝对标准和相对标准,八绩效考核的内在矛盾,上司角色的矛盾员工内在矛盾上司和员工之间的矛盾企业发展和员工之间矛盾,九绩效考核的偏差,晕轮效应近视效应中间趋向误差过分宽容误差过分严格误差刻板效应偏见,常见的考评错误（1）,12345,12345,Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误（2）,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误（3）,过宽或过严倾向,十绩效考核的改善方法,将考核性和发展性的功能分开改进绩效评估的内容和方法，重点衡量客观和可观察的行为和事件使用多方的评估资料，进行立体，全方位评估加强评估者的训练多注意细节问题，如选择合适考核时间,十一绩效管理和绩效考核的区别和联系,1.绩效考核只是绩效管理过程中一个局部环节,只出现在特定的时点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制订等一系列环节.2.绩效管理主要面向未来,侧重于信息的沟通,帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断,十二组织中绩效管理模型,指标,组织战略,酬报,评估,沟通,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,（教练）,十三组织中绩效管理模型的目的,战略目的为了实现战略必需的结果设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保雇员最大限度展现出所需要的行为特征管理目的组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息开发目的通过员工间沟通向员工提供有用的开发反馈,十四绩效管理系统的标准,战略一致性效度信度可接受性（员工能感知到公平：程序公平，人际公平，结果公平）明确性（绩效衡量系统能为员工提供明确导向，告诉他们公司对他们的期望是什么，如何才能达到要求）,十四绩效考核中的责任分工,在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任.1.绩效考核中部门经理的责任:制定适合本部门的考核办法。确定被考核人的考核要素.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的.对被考核人进行业绩指导。与被考核人讨论发展计划。与被考核人讨论业绩回报的措施。,2.绩效考核过程中人力资源部的责任:制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。收集、整理、分析业绩考核评价的结果。指导考核人完成考核业绩工作。利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。,实务篇,一.企业绩效考核实施的步骤二.某公司绩效考核实例三.NBA对绩效管理的启示四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点,一.企业绩效考核实施的步骤,(一)、定绩效目标员工参与1、关于绩效目标的理解员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标（职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,2、目标制订方法1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；3）依据个人工作任务制订工作计划；4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标,(二).定标准SMART原则1.SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。而我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的2.标准的设定应分出层次3.在制定标准的时候,一定要注意与员工的沟通,SMART原则,Specific指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。Measurable指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标Achievable指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标ResultOriented指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。TimeBound指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标,(三).绩效辅导重在改进提升绩效辅导的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。,(四).考核评价以事实为依据评价制度要合理,评估有技巧,以事实为依据常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。,(五).考核结果反馈与面谈重在改进反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。,1.绩效结果反馈面谈的步骤1）面谈准备2）面谈过程控制3）确定绩效改进计划,二.松川公司绩效考核实例,报总经理审批,确定考核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确定指标,分析计划,分析部门岗位工作说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程,对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份（季度）、年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,(一).绩效考评考核指标的制定原则与方法,1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,(二)绩效考核指标的作用与要点,1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练,(三)确立绩效评估工作要项,按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项,依意义属性划分,(四)绩效考核体系主要考核内容,工作绩效综合素质满意度,为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。,用途反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考,资料来源/评分人人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门,性质多为客观之数据指标主观软指标主观软指标,每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩,中层管理干部,普通员工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,(五)评估总流程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。,含业绩指标及综合素质测评,人力资源部汇总处理并建议奖惩方案,总经理面谈及反馈,考评委员会讨论、审批,员工自评业绩考核,日常考核月考核,考评委员会审批,人力资源部汇总处理并建议奖惩方案,员工自评部门经理组织本部门360度考核（综合素质）,日常考核月考核,普通员工,360度考核,（综合素质、满意度）,年终考核,根据结果计算绩效工资及改善方案,根据结果计算绩效工资及改善方案,部门经理面谈及反馈,绩效改善方案,绩效改善方案,年终考核,(六).各部门经理月绩效考评表举例商品部生产部人力资源部,普通员工考核的主要内容,上级考评A1（权重60%）部门内其他员工B1（权重40%）,绩效测评表,(七)普通员工考核的主要内容,包括工作业绩、综合素质及工作表现等,岗位考核标准完成情况40%,工作质量30%,工作效率30%,评分项目(权重),评分标准,90-100分,80-89分,70-79分,60-69分,59分以下,超额/提前完成原计划,按时完成原定计划,完成原定计划80%-99%以下,完成原定计划60%-79%以下,完成原定计划60%以下,远优于同事创造丰厚利益,略优于同事带来明显利益,质量平平甚少失误,工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上,工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下,工作效率特别高远超过一般水准,工作效率特别高略超过一般水准,工作效率普通近于一般水准,工作效率低略低于一般水准,工作效率非常差远低于一般水准,积极研究显著改进工作,主动改进工作有创意,完成现有工作尚能进行改进,满足于现在，不改进，但能接受改进创新,墨守成规没有且不能接受改革创新,工作创新10%,工作责任感20%,智能技能20%,勤勉程度15%,忠诚服务锐意进取,处事稳健需极少督促,尚称负责需督促,工任懈散、被动,推诿责任工作不力,能胜任工作有发展潜力,能胜任工作,尚能胜任,勉强胜任有待加强,不能胜任,工作勤奋积极改进,工作尚算勤奋且能改进,工作缺乏主动和积极性,工作中有懒惰迹象,工作懒散、态度敷衍,知识经验丰富判断分析准确,知识经验较丰富判断较准确,具有一定知识判断尚算准确,在较小范围内可自行判断,单纯操作机械性地执行,分析判断10%,团结合作15%,工作纪律10%,部门负责人签字,团结合作协调相融,主动合作协调较好,合作尚好,合作一般尚能团结他人,拒绝合作很难相处,模范，严格遵守纪律,自觉地遵守纪律,能服从纪律,纪律性较差需督促,有违规行为,部门内名次,其它要说明的问题：,其它扣分(此项由人力资源部填写),总计分=分项分数X权重,部门,普通员工综合评估表,注：你是被考核人的级（请选择上、平或下）,工作绩效60%）,综合素质（40%）,得分,单项,小计,备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。,(八).绩效考核结果处理系统二维分析绩效与能力综合分析中层管理干部的二维排名普通员工整体排名结果分析,考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向,综合素质,优秀,差,工作绩效,低,中,高,针对需要提供培训培养机会,根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位,考虑进一步重任，升级,找出原因，提供机会改进,二维分析绩效与能力综合分析,中层管理干部的排名,姓名,工作绩效考核名次,综合素质排名,ABCD,1234,1234,年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。,二维排名,总排名,姓名考核总分名次,A1B2C3D4,年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名,备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）,普通员工全员排名计算方法,计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。,考评计算表,部门,姓名,得分,部门平均分,一次调整比例,一次调整后得分,部门得分,部门权分,二次调整得分,A,B,C,D,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,B01,B02,B03,B04,C01,C02,C03,D01,D02,D03,D04,D05,86110.252110.25,84107.688107.69,80102.56102.56,7899.996100.00,7697.43297.43,7292.30492.30,7089.7489.74,80111.12128.57,78108.342125.35,7097.23112.50,6083.3496.42,100104.2126.50,96100.032121.44,9295.864116.38,100119129.23,96114.24124.06,88104.72113.73,7690.4498.22,6071.477.54,78,100/78=1.282,701.000,72.811.157,96851.214,84761.086,100/721.389,100/96=1.042,100/84=1.190,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件,非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励,有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,失败者（5%）立即淘汰,有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习,有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件,表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,(九).绩效面谈,以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家,面谈效果评价,面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？,三.NBA对绩效管理的启示,1.尽量将考核内容量化NB