建立有竞争力的弹性薪酬体系之一-3(6)

聚成华企在线商学院,建立有竞争力的弹性薪酬体系之三工作分析与职位评估讲师：何静波,故事分析,古代有一位将军，奉命去攻占敌人的城池。经过七天七夜激战，在非常困难的情况下，战胜了敌人。捷报传到了朝廷，为了鼓舞士气，朝廷决定犒劳三军。派人送来两百头牛、五百只羊、一百坛好酒。面对军营的牛、羊，还有好酒将军却犯了愁，怎么分配？,1、解决分配问题要从哪里入手呢？,解决问题的基本思路解决“按劳分配”之落实问题！解决问题的基本方法解决“岗位劳动岗位价值”的平衡问题！,工作评价的目标在于量度企业内部每一职位的价值，并建立它们价值间的相对关系。这是一项非常重要的工作，也是一项非常基础的工作。如果这项工作做好了，那么薪酬方案设计工作应该说就完成了一半。进行岗位工作评价的方法很多，即有简单的也有复杂的。简单的可能个把月就能完成，复杂的可能需要几年才能完成。,2、工作评价和职位评估,3、工作评价四个方法,国际上有个IPE（InternationalPositionEvaluation）国际职位评估系统,IPE的4个要素,Factor1:Impact影响力Factor2:Communication沟通Factor3:Innovation创新精神Factor4:Knowledge知识技能,IPE四个要素.ppt,常用的岗位评价4方法,A、岗位排列法岗位排列法是由负责评审的人员，按其对企业各个工种岗位的经验认识，将各个岗位按其价值及重要性加以排队。在对岗位进行次序排列时，一般要求评审人员考虑以下各项要素，即各岗位的工作量及岗位工作所负责任、工作上所获得监督、指导及须向下级提供监督、指导责任大小上岗条件、工作环境等。综合权衡各职位的轻重程度并排定先后次序后，将其划入不同的工资等级内。,B、岗位（职级）分类法职级分类法实际上是对岗位排序法的一项改良，是管理人员将接受评估的岗位，按其重要程度编入预先订立的职级内，在决定有关职位的所属职级时，岗位简单排序法所考虑的各因素为决定性的基础。这一方法的优点是通过事先规定好的职级标准及说明，减少评估人员对岗位评价的主观影响。,C、要素比较法要素比较法，最重要的是首先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键制成关键工作分级表；其余工作，以此表为尺度决定其地位。通常按如下步骤进行：1.选择适当的工作要素，一般包括脑力、技能、体力、责任和工作条件五项元素；2.选择关键性职位，一般选十五到三十项工作；3.确定关键性职位的正确工资率；4.将各关键性职位按不同工作元素作出比较和分别作出等级排列；5.将各关键性职位的正确工资率，按比重分配于各元素内，即将关键职位工资额进行分解，确定出每工作评价元素的工资额；6.将其他所有职位，就不同元素逐一加以评审，并参考关键性职位的工资率定出其工资额；7.将同一职位在不同工作元素上的工资值相加，得出该职位整体工资总值；8.将关键职位与关键职位以外的所有职位的按照工资率重新加以排列，必要时可进行微调，从而得到一套完成的企业薪酬等级表。,岗位评价要素,对组织影响（影响力、组织规模）管理权限（下属人数、下属种类）职责范围（独立性、多样性、业务知识）沟通（频率、能力、联系）任职资格（教育程度、工作经验）工作解决（创造力、操作性）工作环境（风险、环境）,案例：要素计点法详解,1,2,3,4,5,140,120,团队,知识与技能,沟通,责任,决策,因素一：知识与技能,无需工作经验与特别技能。,能通过完成多个即定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及或数据分析。,在某一领域具有广泛的知识，包括对应用相关政策与规程的了解。,1,2,3,4,5,有限基本技能,基本技能,专业知识,资深专业技能,专家或/组织通才,宽广的知识，需要与该专业领域所要求的技术性。,在某一领域内有精深的实践，有独特的方法论，或有组织多个管理区域的经验。,因素二：责任,只对自己的工作岗位的结果负责影响极其有限，职责清晰明确。,需要对自己和所监管指导的工作结果负责（通常指对本部门的内设组）。,需要对一个部门的工作结果负责,1,2,3,4,5,需要对一个及以上的工作团队结果负责,需要对整个组织的工作结果负责,因素三：团队,没有指导监督他人,在技巧上指导他人,指导监督一个团队（三人以上）,指导一个或以上团队，决定团队的架构和成员的角色,因素四：决策,工作中常做些小的决定,工作中常做些小的决定。,工作中需要做些。,1,2,3