管理学ch3组织环境

第三章组织环境,第一节组织环境一、组织环境的概念组织环境指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。组织环境可以分为内部环境和外部环境内部环境指组织的文化，由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。外部环境指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。它分为一般环境和具体环境。,内部环境组织,具体环境,一般环境经济因素,政治法律环境,社会文化环境,国际环境,技术环境,二、环境分析的目的和过程,（一）、环境分析的目的1、发现机会即寻找那些帮助企业获得竞争优势的环境条件。例如，通用电器（GE）认为，“电子商务代表着一场革命，这可能是公司从来没有见过的最大的机会。2、分辨威胁分辨那些妨碍企业获得竞争优势的环境条件。例如，互联网的普及，许多学校设立电子商务专业硕士学位。学校如果较少运用现代技术，缺乏一批完全懂得电子商务的教师，他们就会失去生存和发展的竞争优势，那么电子商务MBA的出现对他们来说是一种威胁。机会意味着竞争的可能，而威胁意味着潜在的约束,（二）、环境分析的过程,1、搜索包括环境各方面的研究。通过搜索，企业能够辨认出环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。2、监测即分析家们观察环境变化，看在那些由搜索定位的领域里是否出现重要的趋势。成功监测的关键在于觉察不同环境事件含义的能力。,3、预测指分析家们对将来做出预测，分析得出合理的结论，说明由于以上搜索和监测探知的那些变化和趋势，将会发生什么，多快会发生。例如，当政府税收政策改变后，多久会影响到消费者的购买模式。4、评估目的在于判断环境变化和趋势对企业管理影响的时间点和显著程度。没有评估，企业只不过得到一些有趣的数据而已，跟竞争有什么关系呢？,三、一般环境（Generalenvironment),（一）、经济因素指组织所处国家或地区的整体经济发展状况。它分为宏观经济因素和微观经济环境。宏观经济环境：人口数量及其增长趋势，国民收入、国内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济因素：如消费者的收入水平、储蓄情况，就业程度等。,（二）、政治法律因素一个国家所处的国家的社会制度，政府的法律、法令、法规、政策等。（三）、社会文化因素指一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,（四）、技术因素对组织而言，技术是过去发展变化最迅猛的要素。例如电脑的应用，实现了办公自动化，新技术、新原料的运用，改变了生产组织方式等。（五）、国际因素“地球村”时代的到来，跨国公司的发展，使得组织实现了全球的资源最优化的配置，在国际环境中求发展。,四、具体环境(Specificenvironment),与一般环境相比具体环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。,产业竞争对手,现有企业间的竞争,新进入者,供应方,影响产业竞争的五种力量,替代产品,买方,来自新进入者的威胁,供应方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,来自替代产品或服务的威胁,（一）、当前竞争对手之间的激烈程度,在市场中，如果企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免，这说明行业内的企业是相互制约的。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。一般来说，企业总是尽力在具有顾客价值方面和它们有优势的方面使自己的产品差别化。,以下因素会影响企业之间的竞争程度：1、大量或均衡的竞争对手有许多公司参与竞争的行业，竞争通常很激烈；一个行业如果只要少数几个规模和力量相当的企业，竞争也会很激烈。2、行业增长缓慢在成长的市场中企业很少会有压力去竞争对手那里争夺顾客，只有在不增长或增长缓慢的市场，企业才会投入战斗，试图吸引竞争对手的顾客来扩大自己的市场份额，使竞争非常激烈。,3、高的固定成本或库存成本当固定成本占总成本的一大部分，企业通常会利用生产能力来产出更多的产品以分摊成本。但是，当企业试图将产能使用最大化时，整个行业将会出现产能过剩。为了减少库存，企业开始降价，引发企业间激烈的竞争。4、缺少差别化或低的转换成本存在产品差别化，竞争程度就较低，反之，竞争就激烈；低的转换成本竞争对手就容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客，这就加剧了竞争。,5、利益相关度高如果在某个行业，获得成功对很多企业都很关键，那么这个行业竞争程度会很高；高的利益相关度也可以由于地理位置而产生。例如，日本汽车制造商要在美国市场占有相当的位置，一个重要的原因是，美国是世界上汽车产品最大的单个市场。由于这个国家对日本企业和美国企业都很重要，竞争在美国市场和全球市场就非常激烈。,6、高的退出障碍（退出成本）当一个企业投资回报很低甚至为负数，企业仍然坚持参与竞争，说明企业可能面临很高的退出障碍。常见的退出障碍有：专门化的资产（只在特定的产品或地区有价值的资产。退出的固定成本（如劳务合同）。战略相关性（公司一种事业和其他事业之间相互依存的某种关系）。情感障碍（由于担心自己的前途，对员工忠诚等原因，不愿意采取剧烈的经济调整措施）。政府和社会的约束。一般来说，政府担心失去就业机会和对地区经济的影响。,（二）、新进入者的威胁,在市场中，新进入者既可给行业注入新的活力，也会给原有的企业造成压力威胁他们的市场地位。企业进入一个行业的可能性的大小是由两个因素决定的：进入障碍，以及现有企业作出的反应。,1、构成进入障碍因素,规模经济指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低。新进入者面对在位竞争对手的规模经济处在两难的境地。如果进入的规模很小，它们将处于不利的成本地位。如果进入的规模较大它们又会面临强烈的竞争报复。如今的许多企业在为大量的小顾客群定制产品，这些产品的产量一般都没有达到规模经济。所以，这些企业把注意力集中于对顾客需求的快速反应上，而不是发展规模经济。产品差异化即要使顾客相信一个企业的产品是独特的，认同这一点的顾客会成为企业的忠实消费者。新进入者要投入更多的资源用于改变消费者的原有企业的忠诚，用低价吸引消费者，导致利润减少。,资本要求在新的行业，竞争意味着很大的投资。转换成本指由于消费者转向新供应商引起的一次性成本。如果转换成本很高，新进入者只有提供更低的价格或更好的产品，才能吸引消费者。通常各方的关系越稳固，转换成本就越高。进入分销渠道企业和分销商一旦建立良好的关系，对新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。与规模无关的成本劣势有时，在位竞争者可能拥有新进入者无法仿效的成本优势。比如独特的产品技术，获得原材料的有利方法，有利的地理位置，以及政府资助等。政府政策政府通过授权或许可要求对进入特定行业进行控制。,2、预期的报复新进入者要估计在位企业的反应，寻找那些在位企业未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般最好是寻找并服务那些被忽视的细分市场。如本田刚进入美国市场时，专注于小引擎的摩托车，从而避开了竞争。在整合了自己的力量之后，开始进攻它的竞争对手。,（三）、供应商讨价还价能力,供应商在以下情况时更有讨价还价的能力供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。没有很好的替代品供应。对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。供应商的产品对买方很关键。供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。供应商前向整和，进入企业所在行业的可能性很大。,（四）、买方讨价还价能力,买方（由买方组成的集团）在以下情况时更有讨价还价能力：它们购买了行业产出的一大部分；从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分；它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品；行业产品差别化不大或者说标准化，并且买方后向整和进入行业的可能性很大。,（五）、替代品的威胁,替代品指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。如茶代替咖啡，纸袋替代塑料袋等。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好性能相似于甚至超过竞争产品时替代品的威胁会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可以降低替代品的竞争力。,简单+稳定=低不确定1、少数外部因素并且这些因素是相似的。2、因素保持不变或变化缓慢。如：软饮料瓶、啤酒分销商、容器制造商、食品加工者,五、环境的不确定性,复杂+稳定=中低度不确定性1、大量外部因素，并且这些因素不相似。2、因素保持不变或变化缓慢。如：大学、器具制造商、药品公司、保险公司。,中高不确定性1、少数外部因素并且这些因素是相似的。2、因素变化频繁并且不可预期。如：化妆品、流行服装、音乐行业、玩具制造商。,复杂+不稳定=高度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是不相似的。2、因素变化频繁并且不可预期。如：计算机业、宇航工业、电信业、民航业。,不确定性,稳定,环境变化,不稳定,简单,环境复杂性,复杂,7S框架,理查德A德艾维尼7S框架的出发点在于寻找和创立一系列暂时性优势。最高的利益相关者满意程度（superiorstakeholdersatisfaction）将顾客的利益放在第一位，寻找一种比竞争对手更好的方法来满足顾客的需要战略预言（strategicsoothsaying）通过预测未来的趋势，学习观察和创造未来的顾客需要，了解市场演变，控制关键技术的发展。,最佳的速度（positioningforspeed）在你的竞争者之前创造新的竞争优势并向之转移。恰当应付意外事件（positioningforsurprise）运用意外要素在竞争对手做出对抗性行动之前拖延时间，或着强化你的优势。改变游戏规则（shiftingtherulesofsurprise）重塑竞争领域并通过转移到新的商业领域等行动来迷惑竞争对手。,战略意图的信号（signalingstrategicintent）信号可以拖延或挫败竞争对手试图创造优势的行动，或使竞争对手失去平衡。同时进行的和先后进行的战略进攻（simultaneousandsequentialstrategicthrusts）以先后或同时的顺序进行竞争性进攻，打破行业的均衡，破坏现状，寻找机会增加新的竞争优势。,第二节组织文化,一、组织文化的含义组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。二、组织文化的本质特征形式的文化性如组织哲学、制度文化、目标文化、价值观、道德文化等。,内容的综合性组织文化的内容是包罗万象的，如“顾客之上”、“以人为本”等。功能的整和性即组织文化具有强大的凝聚力。形成的自觉性即管理者在总结经验教训的基础上提出了组织文化理念。组织文化是一种高度理性化的文化。目的的实践性即组织文化是一种实践的文化，目的上具有强烈的实践性。,三、组织文化的结构和内容（一）、组织文化的结构1、外在的物质层如组织标志（厂牌、厂服、厂徽、商标、标志性建筑等）、工作环境（办公、生产、休息的场所）等。2、表面的制度层各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。3、深层的精神层即组织的管理哲学、敬业精神、价值观念、道德观念等，这是组织文化的核心和主体。,（二）、组织文化内容1、组织的价值观组织的管理者和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。2、组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是组织文化的核心。,3、伦理规范指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。4、组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等。,四、组织文化对管理实践的影响组织文化限制着管理人员各项管理职能的决策和实施。,第三节组织对环境和文化的影响,一、组织对环境的影响对供应商组织应避免供应来源的单一化；对竞争者可采用价格或非价格竞争；对顾客提高产品质量并做很售后服务工作、不断开发新产品、使产品用途多样化、通过促销巩固顾客品牌的忠诚度。组织可以通过上述对策改善环境，减少环境制约。,二、组织对文化的影响组织文化一旦形成建立便会日趋巩固加强。但在以下情况下，组织文化易发生变更：1、有严重危机出现；2、领导班子换人；3、组织年轻，且规模较小；4、文化尚未得到广泛认可。注意，即时上述条件都存在，组织文化也不一定会发生变化。,小组突破练习如何开展复印业务你和你的合伙人决定在一座10万人的大学城里开设一家小型打印和复印公司，你们的公司将要与一些有实力的公司竞争。你们知道50%多的小企业进入市场的第一年是