生产运作概论课件

1,运作管理,第1章运作管理概述,2,生产运作管理课程目录,生产与运作管理概述,3,第1章,1.1运作管理是什么,1.2运作管理内容,1.3运作管理的理论,4,1.定义生产运作管理的概念；2.区分组织的三个主要职能范围并描述它们的相互联系；3.明确制造业与服务业在生产运作管理中的相同点与不同点；4.描述运作职能和运作部经理工作的本质；5.描述运作管理决策的主要方面；6.了解运作管理的历史演变。,学习目标,5,第1章,1.1运作管理是什么,1.2运作管理内容,1.3运作管理的理论,6,1.1运作管理是什么,多个角度看运作,运作管理是关于如何使日常工作快速、有效、无误地完成的学科。,对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理,更高效率,更多价值,更少等待,更少差错,7,多个角度看运作,1.从企业职能角度来看运作为实现企业运营，需要来自企业内部其他职能的支持与资源输入。生产运作管理(OperationManagement)是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。,组织,图11企业组织的三个基本职能,8,组织具有三种基本职能,营销赢得顾客,运作创造产品或服务,财务获得资金跟踪现金流,运作是什么,9,从职能的角度认识生产运作,典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和运作。,产品、服务,运作是什么,10,从职能的角度认识生产运作,典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。,运作是什么,11,多个角度看运作,2.从产品增值过程看运作产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。,增值：反映投入成本与产出价值或价格之间差异的一个概念。,输入,转换过程,输出,转换过程带来增值(Value-added),增值过程,12,填空,13,框里不同内容有替代关系,有替代就有竞争,哪个系统越有效就越有竞争优势,对增值的看法,增值=增值=,14,产出,投入,产出,投入,1，1.5，20，？,不同的人选用不同的参照,15,运作管理：对产出的流程的管理,通过对流程的设计和控制，提高系统增值效率,不同组织的生产运作转换分析,16,17,1.1运作管理是什么,产品与服务（产出有差异）制造业与服务业（产出有差异，故组织也有差异）,18,1.产品与服务的比较,产品生产带来的是有形的产出，能看到或摸到例如一辆汽车、一副眼镜、一个高尔夫球、一台冰箱我们。它可以出现在工厂，也可以在别的地方出现。服务通常是指一种活动医生诊治、电视及汽车修理、草坪修剪以及放映电影,19,制造or服务?,产品or服务?,20,汽车装配,炼钢,房屋装修,零售商,汽车维修,快餐,产品-服务组合,电脑维修,餐厅用膳,作曲,软件开发,产品,服务,外科,教学,21,产品与服务的主要差异,22,2.制造业与服务业,2.制造业与服务业,23,24,服务业的兴起,服务业一般包括5方面的活动：业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产贸易服务：零售、维修等基础设施服务；交通运输、通讯社会服务：餐馆、旅店、保健等；公共服务：教育、公用事业、政府等。服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。,25,制造业,服务业,结论1：服务业比重大,结论2：运作（应用范围）生产（应用范围）,结论3：？,26,服务业的机会,27,荷兰卫生间细节,28,产品生产与提供服务的主要区别,1.顾客联系2.投入一致性3.劳动含量4.产出一致性5.生产率测量,29,6.生产和运输7.质量保证8.库存量9.评估10.取得专利的情况,产品生产与提供服务的主要区别,大规模生产一件外套（产品为主，服务为辅）,为客人量身定制高级定制服装（服务为主，产品为辅）,目的：为顾客提供一件外套,产品和服务究竟如何区分？,12,产业价值链,21,服务产业价值链转移,做产品的服务,做服务的产品,从维修到服务的转变,收集,关注,重心,目标,设备状况,使用状况,运行质量,客户感受,可靠安全,客户满意,设备保障,业务保障,35,以下是制造产品和提供服务都要考虑的重要事项：,(1)为匹配供应和需求而进行的预测和能力规划；(2)流程管理；(3)波动控制；(4)成本与生产率的监测与控制；(5)供应链管理；(6)选址规划、库存管理、质量控制与作业计划。,注意，许多服务活动在制造业公司是必不可少的，包括培训、人力资源管理、客户服务、设备维修、采购和服务部门。,36,1.1运作管理是什么,流程管理企业流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)包括流程设计、流程实施及流程监控。运作与供应链管理的两个主要任务是管理流程满足需求以及解决流程中出现的变化。,37,流程管理,1.企业组织包括众多相互关联的流程。通常有以下三类企业流程：(1)高级管理流程。这些流程控制着全部组织的运作。如，组织管理与组织战略。(2)运作流程。这些流程是组成价值流的核心流程。如，采购、生产或服务、市场和销售。(3)支持流程。这些流程为核心流程提供支持。如，会计、人力资源和信息技术。,38,流程管理,2.流程管理核心解决流程变化的问题流程变化可分为以下四类：(1)所提供的产品或服务的变化。(2)需求方面结构上的变化，（趋势和季节性变动）(3)随机性变化。(4)系统性变化。,BP机，大哥大，手机，智能手机,空调，取暖器,电子元器件次品,学校餐厅（假期和平时）,39,第1章,1.1运作管理是什么,1.2运作管理内容,1.3运作管理的理论,40,1.2运作管理内容,运作管理范围因组织而异。工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。与运作职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址等。,与产品/服务的供应有关,如何区分运作与财务、营销的管理范围？,41,1.2运作管理内容,学习运作管理的目的1.运作是企业三大基本职能之一，有很多职业机会,会展,你认为：作为大型企业的CEO，在管理活动中用到很多知识，用到哪类知识最多？请看美国大型企业CEO的感受：EMCI公布的来自ASME、ASCE、AIME和AIChE联合针对500强企业的调查结果调查过程：观察-访谈-设计问卷-试调查-完善问卷-正式调查-聚类统计分析,引用一项调查,财务,市场,销售,运营,企划,法律,工程,学术,银行,咨询,Finance金融25%Operations运营24%Marketing市场24%Sales销售17%Engineering工程10%Planning企划8%Law法律7%*Source:2004CEOStudybySpencerStuart,MostCommon-heldFunctionsofS&P500CEOs-500强总裁最基本的职能,44,学习运作管理的目的,2学习运作管理提高效率、效益和价值的方法了解当前全球企业进行有效率并且有效果运作的过程中所应用的一些概念及工具。效率(Efficiency)是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。一个有效的流程目标是使用最少的资源投入来生产或提供最好的产品或服务。效果(Effectiveness)是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。运作管理的一个主要目标：精明的管理是如何达到高水平的价值的。,45,学习运作管理的目的,学习运作管理还有以下原因:(1)不了解现代运作管理方法的商业教学是不完整的。(2)运作管理为组织运作过程提供了一种系统化的思考方法。(3)运作管理中的概念和工具在企业的其他职能管理中也得到了广泛的应用。,46,1.2运作管理内容,运作管理的决策内容方法（1）什么(What)：需要什么资源？需要多少？如何配置资源？（2）何时(When)：何时需要每类资源？这项工作应何时做出安排？材料和其他供应品应何时订购？何时采取纠正措施？（3）哪里(Where)：工作在哪里进行？如何对产品或服务设计？工作如何来做（组织，方法，设备）？（4）谁(Who)：谁来做这项工作？,基于竞争优势的生产与运作管理过程框架,基于竞争优势的运营管理过程框架,5、运营系统反馈、改进,1、运营系统设计,2、运营系统计划,3、运营系统组织规划,4、运营系统控制,1、生产与运作系统设计,产品设计,生产/服务过程设计,工艺分析,生产/服务能力设计,2、生产与运作系统计划,预测,计划与能力的平衡,总生产计划,主生产计划（MPS）,物料需求计划（MRP）,生产作业计划,3、生产与运作系统组织规划,4、生产与运作系统控制,5、生产与运作系统反馈与修正,53,运作管理的决策内容方法,模型（所有决策者使用的关键工具）定量方法权衡分析确立优先次序道德和系统方法,54,模型是对现实的抽象.,不同模型的适用条件?,权衡,55,模型的优点,易于使用,花费较小要求使用者对信息进行组织增强了对问题的理解能够分析“如果，那么”问题可用作评价的一般工具，为分析问题提供标准的格式借助数学力量,56,模型的局限性,过分强调定量结果而忽视定性结果模型可能被不恰当使用，结论可能被曲解不能理解定量模型的用户可能不能很好地利用模型模型的使用不能保证好的决策,57,线性规划排队论库存模型工程模型统计模型,定量分析,58,权衡分析,决定库存数量库存增多带来的成本增加Vs.提高顾客服务水平,59,“系统整体大于各部分之和.”,60,帕累托现象,少数决定多数二八原则-80%的问题是由20%的活动造成的.,如何能确定关键的少数?,帕累托现象是生产运作管理上最重要且最具影响的概念之一。,61,小头直径小,22,蓄油孔扣环,不良品数,累积百分数,21,10050,150100500,150,140,33.9,80,30,66.5,83.5,90.3,95.3,100,动平衡超差,开档大,法兰销孔大,拐颈小,曲轴加工不良品排列图,主次因素排列图,62,生产运作环境,政府,社会,科学技术,竞争对手,生产运作,研究开发,其他,人力资源,顾客,财务会计,信息管理,市场营销.,供应商,63,第1章,1.1运作管理是什么,1.2运作管理内容,1.3运作管理的理论,64,运营管理的历史演变,产业革命(1770s)科学管理(1911)大规模制造零件互换性劳动分工人际关系学说(1920-60)决策模型(1915,1960-70s)日本制造商影响,1.3运作管理的理论,65,运作管理发展简史,1、20世纪10年代:,代表人：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、福特以及甘特等,科学管理原理工业心理学,工具1活动规划,工具2时间与工作研究,工具3动机研究,1.3运作管理的理论,泰勒的“时间研究”：,管理就是：确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成。,吉尔布雷斯夫妇：,（1）“合并、简化和取消”的动作研究思路（2）管理心理学：科学管理重在争取工人的主动合作，并非报酬和惩罚,1.3运作管理的理论,活动规划表：GanttChart甘特图,1.3运作管理的理论,2、20世纪30年代:,代表人：哈里斯、道奇、罗米格以及梅奥等,经济批量、质量控制动机与效率,工具1抽样检验,工具2存货控制,工具3统计表,1.3运作管理的理论,定货点法,20世纪3040年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中：,订货点法模型的两个重要参数：订货点、订货批量,1.3运作管理的理论,梅奥的“霍桑试验”,大规模工业管理的三个基本问题：,将科学技术应用于管理,系统地安排各项作业,组织持续的团队合作：非正式组织问题,1.3运作管理的理论,3、20世纪40年代：,代表人：乔治.B.丹齐克,运用运筹学于生产管理,工具1线性规划,工具2单纯型法,1.3运作管理的理论,4、20世纪5060年代：,代表人：美国与西欧研究者,工业工程（IE）,工具1仿真学,工具2项目管理,工具3排队理论,工具4决策理论,1.3运作管理的理论,5、20世纪70年代:,代表人：IBM公司、麦当劳公司,运用计算机于生产管理,工具1车间计划,工具2项目管理,工具3库存控制,工具4预测,1.3运作管理的理论,6、20世纪80年代：,代表人：麦当劳公司、哈佛商学院、日本丰田汽车、戴明、朱兰以及以色列的格劳亚特,战略制造、同步制造JIT、TQM,工具1看板管理,工具2CIM制造,工具3柔性制造FMS,工具4未来工厂FOF,工具5瓶颈分析约束优化,1.3运作管理的理论,7、20世纪90年代：,代表人：美国国家标准与技术学会、国际标准化组织（ISO)、SAP、ORACLE等公司,信息,TQM、BPR虚拟企业（外包）,工具1波里奇奖,工具21SO9000,工具3因特网电子商务,工具4价值工程VE,工具5持续改进,工具6物料需求计划（MRP）,1.3运作管理的理论,生产与运作管理的规律,谁是领先者美国？日本？中国？,未来趋势？,1.3运作管理的理论,ProductionSystem工厂,1.3运作管理的理论,79,1.3运作管理的理论,目前运作管理的议题协调相互独立但彼此支持的组织之间的关系。全球供应商，生产和分销网络的最优化。增加产品和服务的结合。管理客户接触点。提高高级经理对运作的重视，令他们意识到运作是一件重要的竞争武器。,80,运作管理的应用,期刊文章,硕士论文,81,关键术语,效率(Efficiency)效果(Effectiveness)价值(Value)转换过程(TransformationProcess)