某项目工程综合管理培训教材(PPT 90页).ppt

Friday,June12,2020,HeChenglong,1,2项目综合管理,本章主要内容是项目整合管理、项目范围管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目目标管理、项目采购管理、项目环境管理、项目安全管理；重点是项目整合管理的内容及其过程、项目范围管理的内容与过程、工作分解结构，人力资源的激励与使用，掌握提高项目沟通效果的途径；难点是绘制工程项目的工作分解结构，运用目标管理理论和激励理论在项目人力资源管理中的应用。,2.1项目整合管理,2.1.1项目整合管理的内容,Friday,June12,2020,HeChenglong,2,2.1项目整合管理,2.1.1项目整合管理的过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,3,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,4,项目计划是经批准的正式文件，能够引导项目的实施和控制。项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程经常需要反复进行若干次。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,5,项目计划制订的工具与技术：1.项目计划方法2.参与者的技能与知识3.项目管理信息系统4.挣值管理,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,6,项目计划用于：引导项目的实施,编制项目规划的设想,记录项目计划讨论好的有关事宜,促进项目参与者之间的沟通,确定主要的管理问题（如内容、范围和时间等）,为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,7,一、项目计划制订的投入1.其它计划的产出（Otherplanningoutputs）：除项目整合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,8,一、项目计划制订的投入2.历史资料（Historicalinformation）:现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,9,一、项目计划制订的投入3.组织方针（Organizationalpolicies）：参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针：质量管理方针（过程审计，连续的改进目标）、人事管理方针（雇佣和解雇原则，雇员表现评价）、财务控制方针（定期报告、要求的经费和支出情况分析、会计账目、标准合同条款）。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,10,一、项目计划制订的投入4.制约因素（Constraints）：是限制项目管理团队运行的因素。例如，预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Friday,June12,2020,HeChenglong,11,一、项目计划制订的投入5.假设（Assumptions）：假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性或肯定性。假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及某种程度的风险。,2.1项目整合管理,2.1.3项目计划实施,Friday,June12,2020,HeChenglong,12,项目计划实施是执行项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。项目计划实施的工具与技术：1.通用管理技能2.生产技能和知识3.工作授权系统4.形势分析会5.项目管理信息系统6.组织程序,2.1项目整合管理,2.1.4项目全程变更控制,Friday,June12,2020,HeChenglong,13,项目全程变化控制是关于(1)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；(2)判断项目变化范围是否已经发生；(3)一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。,2.1项目整合管理,2.1.4项目全程变更控制,Friday,June12,2020,HeChenglong,14,全程变化控制的工具与技术：1.变更控制系统2.结构管理3.绩效测量4.附件规划5.项目管理信息系统,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Friday,June12,2020,HeChenglong,15,失败案例：案例：有个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后，项目何时结束还是处于不明确的状态。失败原因：因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求，不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Friday,June12,2020,HeChenglong,16,结论：这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Friday,June12,2020,HeChenglong,17,成功案例：案例：同样是一个软件开发的项目，在一开始就明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。成功原因：项目组在公司能力成熟度模型的变更管理过程的框架指导下，制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Friday,June12,2020,HeChenglong,18,结论：这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。,2.2项目范围管理,2.2.2项目范围管理的内容,Friday,June12,2020,HeChenglong,19,2.2项目范围管理,2.2.3项目范围管理过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,20,项目管理知识体系指南PMBOK（第4版）将项目范围管理的过程描述如下：范围计划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。,2.2项目范围管理,2.2.3项目范围管理过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,21,范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围确认正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制控制项目范围的变更。,2.2项目范围管理,2.2.4工作分解结构,Friday,June12,2020,HeChenglong,22,一、WBS含义,工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，即：项目任务工作日常活动。,2.2.4工作分解结构,Friday,June12,2020,HeChenglong,23,二、任务分解原则,按照实际工作经验和系统工作方法，项目结构分解应符合工程的特点及项目自身的规律性，符合项目实施者的要求和后继管理工作的需要。在分解过程中应注意以下原则：1.项目结构分解应具有系统合理性。,2.2.4工作分解结构,二、任务分解原则,Friday,June12,2020,HeChenglong,24,2.分解后的活动要结构清晰，从树根到树叶，一目了然；同时，在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。3.一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于多个上层单元，避免盘根错节。,Friday,June12,2020,HeChenglong,25,4某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。5项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，要细化到人、时间和资金投入。,2.2.4工作分解结构,二、任务分解原则,2.2.4工作分解结构,WBS的作用,Friday,June12,2020,HeChenglong,26,工程项目工作结构分解具有以下作用：1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具，它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具，能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限，能方便地进行责任的分解、分配和落实。,Friday,June12,2020,HeChenglong,27,3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具，是建立完整的项目保证体系的基础。4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。,2.2.4工作分解结构,WBS的作用,2.2.4工作分解结构,四、创建WBS的过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,28,常见的工程建设项目的分解过程和层次如下：1.以产品结构进行分解2.按平面或空间位置进行分解3.按功能进行分解4.按要素进行分解,2.2.4工作分解结构,五、WBS的三个要素,Friday,June12,2020,HeChenglong,29,工作分解结构图（表）主要有三个基本要素：层次结构编码分解结构词典（工作包说明书）。,2.2.4工作分解结构,六、工程项目结构分解的级别与工作包,Friday,June12,2020,HeChenglong,30,图2-2项目结构分解级别结构图,2.2.4工作分解结构,六、工程项目结构分解的级别与工作包,Friday,June12,2020,HeChenglong,31,表2-3工作包说明表,表2-3工作包说明表,2.2.4工作分解结构,七、工程项目结构分解的步骤,Friday,June12,2020,HeChenglong,32,不同性质、规模的项目工程项目，其结构分解的结果有很大的差别，但分解过程却很相近，其基本思路是：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。一般经过如下几个步骤：1.将项目分解成单个定义的、任务范围明确的子部分（子项目）；,Friday,June12,2020,HeChenglong,33,2研究并确定每个子部分的特点、结构规则、执行结果以及完成所需的活动，以作进一步的分解；3将各层次结构单元（直到最低层的工作包）收集于检查表上，评价各层次的分解结果；4用系统规则，将项目单元分组，构成系统结构图（包括子结构图）；,2.2.4工作分解结构,七、工程项目结构分解的步骤,Friday,June12,2020,HeChenglong,34,5.分析并讨论分解的完整性，如有可能让相关部门的专家或有经验的人员参加，并听取其意见；6.由决策者决定结构图，并编制相应的文件；7.在设计和计划过程中确定各单元的（特别是工作包）说明文件内容，研究并确定系统单元之间的内部联系。,2.2.4工作分解结构,七、工程项目结构分解的步骤,Friday,June12,2020,HeChenglong,35,工程项目结构分解的结果主要表现为树型结构图和结构分析表两种形式。,2.2.4工作分解结构,八、工程项目结构分解的结果,图2-3项目结构分解的树型结构图,Friday,June12,2020,HeChenglong,36,将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表,2.2.4工作分解结构,八、工程项目结构分解的结果,Friday,June12,2020,HeChenglong,37,2.2.4工作分解结构,九、工程项目工作分解结构示例,在创建房屋建筑工程项目的WBS分解结构时，要注意它与我国住房与城乡建设部颁发的建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008）的清单项目相结合。同时，在分解至“工作包”时，要考虑项目所在地的省级建设主管部门颁布的预算定额（如浙江省建筑工程预算定额（2010版）对工作内容的定义，以便于子项目的费用管理。,Friday,June12,2020,HeChenglong,38,表2-5房屋建筑工程项目全过程管理工作的3级分解,九、工程项目工作分解结构示例,Friday,June12,2020,HeChenglong,39,表2-6房屋建筑工程项目的3级分解,九、工程项目工作分解结构示例,Friday,June12,2020,HeChenglong,40,九、工程项目工作分解结构示例,2.3项目人力资源管理,2.3.1项目人力资源管理的含义,Friday,June12,2020,HeChenglong,41,人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。,2.3项目人力资源管理,2.3.1项目人力资源管理的含义,Friday,June12,2020,HeChenglong,42,项目人力资源管理，就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予以有效的协调、控制和管理，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最终实现项目目标。,2.3项目人力资源管理,2.3.1项目人力资源管理的含义,Friday,June12,2020,HeChenglong,43,项目人力资源管理包括以下4个过程：(1)人力资源规划包括对项目角色、责任以及报告关系进行识别、分配和归档。(2)获取项目团队包括获得项目所需的并被指派到项目工作的人员。,2.3项目人力资源管理,2.3.1项目人力资源管理的含义,Friday,June12,2020,HeChenglong,44,项目人力资源管理包括以下4个过程：(3)建设项目团队包括为提高项目绩效而对个人技能和项目团队技能的建设。(4)管理项目团队包括项目成员绩效跟踪、人员激励、提供实时反馈、解决问题和冲突以及协调变更来提高项目绩效。,2.3项目人力资源管理,2.3.2项目人力资源管理的特点,Friday,June12,2020,HeChenglong,45,项目人力资源管理与传统意义上的人力资源管理相比较，具有以下几个方面的特征：（1）项目的人力资源管理是企业人力资源管理的一部分。（2）项目团队性。（3）工程项目的人力资源管理受项目组织结构形式的影响较大，根据项目所采取的组织结构形式不同而有所不同。（4）人员流动性。（5）管理的重点与工程项目的内容密切相关。,2.3项目人力资源管理,2.3.3项目人力资源管理的内容,Friday,June12,2020,HeChenglong,46,项目人力资源管理包含以下三个方面的内容：1.组织规划2.建立项目团队（组织）3.项目团队（组织）建设,2.3项目人力资源管理,2.3.3项目人力资源管理的内容,Friday,June12,2020,HeChenglong,47,项目人力资源管理工作要注意以下要点：（1）充分发挥项目经理的作用。（2）抓好项目团队内部协调工作。（3）保持项目团队的相对稳定性。,2.3项目人力资源管理,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,Friday,June12,2020,HeChenglong,48,项目人力资源的激励是指运用多种方法调动人们的极积性，以使项目目标按计划完成。激励的方法很多，可以使用物质的手段，也可以是精神的鼓舞。,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,一、项目人力资源的激励,Friday,June12,2020,HeChenglong,49,常见的激励理论有以下8种：（1）马斯洛（A.H.Maslow）的“需要层次理论”（2）大卫麦克莱兰（DavidMcClelland）的三种需要理论（3）洛克（E.A.Locke）的目标设定理论（4）斯达西亚当斯（J.StacayAdams）提出的公平理论（5）弗鲁姆（VictorH.Vroom）的期望理论,Friday,June12,2020,HeChenglong,50,（6）波特和劳勒模式,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,一、项目人力资源的激励,Friday,June12,2020,HeChenglong,51,（7）哈佛大学教授斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论该理论认为：人的行为是由外部因素控制的；人们作用于环境的结果，如果使他的需要得到满足，这种行为的频率就会增加。凡能增强反应强度的刺激物，称为强化物。领导者可以通过控制强化物来控制其成员的行为，以求得行为的改造。,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,一、项目人力资源的激励,Friday,June12,2020,HeChenglong,52,（8）当代激励理论的综合,一、项目人力资源的激励,Friday,June12,2020,HeChenglong,53,项目人力资源的使用是指按照人力资源管理部门的的规划，把人员分配到具体的岗位上，或对原来的分配做出调整，以适应项目的进展。人的任用原则：人尽其才，事得其人-能位匹配。人的任用标准：德才兼备。,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,二、项目人力资源的使用,Friday,June12,2020,HeChenglong,54,人的任用艺术：识才知人是前提；用人所长是本质；善于授权是保证；提供梯子是措施；组合用人是策略；禁忌疑人、嫉才、唯亲。人的任用程序：选拔、使用、教育培训、考核。,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,二、项目人力资源的使用,Friday,June12,2020,HeChenglong,55,项目人力资源的考核就是指对项目组织人员的工作做出评价。绩效考核是一个动态的过程，受到各种因素的影响，具有过程性与非人为性特点。项目人力资源的绩效指标可分为效率性指标、效益性指标、递延性指标和风险性指标。,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,三、项目人力资源的考核,Friday,June12,2020,HeChenglong,56,考核应从以下几个方面出发：（1）技能：这一项含有技术水平和工作能力两方面的表现。（2）激励：针对个人的不同需求做出不同的激励方法。（3）环境：社会环境、法律法规、工资福利、消费水平等。（4）机会：把握住的机会是与能力有关，还是零无关？,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,三、项目人力资源的考核,Friday,June12,2020,HeChenglong,57,对项目经理的激励可采取目标激励、精神激励、薪酬福利激励。薪酬的设计原则是：（1）竞争原则；（2）公平原则；（3）激励原则；（4）承认价值原则：承认项目运行对组织的贡献和重要性；（5）管理权原则：项目股份化，让项目经理具有更高的积极性。,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,四、对项目经理的激励与薪酬,Friday,June12,2020,HeChenglong,58,在管理实践中应把握以下要点：组织文化须与思想政治工作相结合；注重文化背景差异对组织文化的影响；克服不良组织文化的影响。,2.3.4项目人力资源管理的激励、使用和考核,五、组织文化,2.4项目沟通管理,2.4.1项目沟通管理的含义,Friday,June12,2020,HeChenglong,59,项目沟通管理就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理包括以下五个过程：识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效。,2.4项目沟通管理,2.4.2项目中几种重要的沟通,Friday,June12,2020,HeChenglong,60,项目经理是协调的中心和沟通的桥梁，项目经理要与其相关的干系人做好沟通：（1）项目经理与业主的沟通。（2）项目经理与承包商的沟通。（3）项目经理与项目内部成员的沟通。（4）项目经理与企业职能部门的沟通。,2.4项目沟通管理,2.4.3提高项目沟通效果的途径,Friday,June12,2020,HeChenglong,61,1、选好项目经理、组建一个好的项目团队2、建立完善的项目沟通管理体系3、正确处理工程项目各接口协调关系4、采用正确的沟通形式、提高沟通的效率,2.5项目目标管理,2.5.1目标管理的含义,Friday,June12,2020,HeChenglong,62,目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标，并有效地实现它们。目标管理强调自我控制和自我选择。包括三个方面：目标体系的制定，目标的实施和目标成果的评价。,2.5项目目标管理,2.5.2目标体系的制定与实施,Friday,June12,2020,HeChenglong,63,一、制定目标体系,2.5.2目标体系的制定与实施,二、目标的实施,Friday,June12,2020,HeChenglong,64,（1）通过对下级人员委任权限，使每个组织成员都能明确组织总目标中自己的责任，让他们在工作中能实现自我管理，独立自主地实现个人目标。（2）加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法和手段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作效率，保证各级目标的实现。（3）各级目标的实施者，都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地进行工作，从而保证实现预期的各项目标值。,2.5项目目标管理,2.5.3目标管理的过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,65,在高层制定最初目标、明确组织的作用，制定下属人员的目标、拟定目标的反复循环。下面是以目标进行管理和考评的过程图：,2.5.3目标管理的过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,66,2.5.3目标管理的过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,67,目标实施者自我评定个人成果上级对评定工作的指导考核评定小组的综合评议奖励与总结,二、项目成果的评价步骤为：,目标成果的评价应与组织的人事制度和奖励制度相结合，目标的达成要有利于个人的发展，并与个人的经济利益挂起钩来，从而充分体现目标管理的激励作用。,2.5.3目标管理的过程,Friday,June12,2020,HeChenglong,68,1.目标管理的优点：更好的管理。弄清楚组织结构。鼓励个人投入。有助于开展有效的控制工作。,三、目标管理的优缺点,Friday,June12,2020,HeChenglong,69,2、目标管理的缺点：制定目标较困难。强调短期目标。缺乏灵活性。,2.5.3目标管理的过程,三、目标管理的优缺点,2.6工程项目采购管理,2.6.1采购与采购管理,Friday,June12,2020,HeChenglong,70,一、采购的含义采购：大量选购；努力获得，或设法搞到，或采办。世界银行：采购指以不同方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程PMI：采购是指达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。,2.6.1采购与采购管理,Friday,June12,2020,HeChenglong,71,二、采购的分类按内容分：货物采购、工程项目采购、咨询服务采购、IT项目采购按采购方式分：招标采购和非招标采购,Friday,June12,2020,HeChenglong,72,项目采购管理就是从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。,2.6.1采购与采购管理,三、项目采购管理,Friday,June12,2020,HeChenglong,73,项目采购管理包括以下4个过程：（1）规划采购：记录采购决策、明确采购方法、识别潜质卖方的过程。（2）实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。（3）管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。（4）结束采购：完成单次项目采购的过程。,2.6.1采购与采购管理,三、项目采购管理,2.6工程项目采购管理,2.6.2规划采购,Friday,June12,2020,HeChenglong,74,规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程（见下表）。,2.6工程项目采购管理,2.6.3实施采购,Friday,June12,2020,HeChenglong,75,实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程（见下表）。,2.6工程项目采购管理,2.6.4管理采购,Friday,June12,2020,HeChenglong,76,管理采购是管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程（见下表）。,2.6工程项目采购管理,2.6.5结束采购,Friday,June12,2020,HeChenglong,77,结束采购是完结单次项目采购的过程（见下表）。,2.6工程项目采购管理,2.6.6降低采购成本的措施,Friday,June12,2020,HeChenglong,78,1、制定采购预算与估计成本2、供应商的选择3、采购环境的利用4、供应商的管理,2.7工程项目环境安全管理,2.7.1环境安全管理体系,Friday,June12,2020,HeChenglong,79,环境管理体系（EnvironmentalManagementSystem，EMS）是一个组织内全面管理体系的组成部分，它包括制定、实施、实现、评审和保持环境方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源。还包括组织的环境方针、目标和指标等管理方面的内容。,2.7.1环境安全管理体系,Friday,June12,2020,HeChenglong,80,一、ISO14000系列标准ISO14000系列标准是由国际标准化组织（ISO）第207技术委员会（ISO/TC207）组织制订的环境管理体系标准，其标准号从14001至14100，共100个标准号，统称为ISO14000系列标准。它是顺应国际环境保护的发展，依据国际经济贸易发展的需要而制定的。目前正式颁布的有ISO14001、ISO14004、ISO14010、ISO14011、ISO14012、ISO14040等5个标准，其中ISO14001是系列标准的龙头标准，也是唯一可用于第三方认证的标准。,2.7.1环境安全管理体系,Friday,June12,2020,HeChenglong,81,二、职业健康安全管理体系职业健康安全管理体系（OccupationalHealthandSafetyManagementSystems，OHSMS）是80年代后期国际上兴起的现代安全生产管理模式，与ISO9000和ISO14000等标准化管理体系一样，是后工业化时代的管理方法。它的产生有两个原因：一是企业自身发展的需要，二是国际上劳动安全卫生标准一体化的要求。,2.7.1环境安全管理体系,Fr