战略管理培训教材(PPT 221页).ppt

战略管理，北京大学光华管理学院，何志毅，教学目标，建立战略概念，理解战略管理理论体系，学习战略分析方法，理解基本战略模型，掌握战略实施技能，课时安排，1，战略概念2，战略环境分析3，战略环境分析4，基本战略模型5，基本战略模型6，战略实施7，企业文化与战略8，企业战略案例9，区域战略案例10，考试，2020/6/6/4，教师介绍， 42岁，何志毅博士后研究员，a，学术背景介绍：福州大学机械系本科生，厦门大学经济系研究生，瑞士日内瓦国际管理学院研究生，美国通用电气公司管理学院研究生，复旦大学管理学院博士生，北京大学光华管理学院博士后研究员，教师介绍。 二、主要论文和著作的研究领域和研究领域：工业经济、区域经济、企业战略管理、企业文化方面的主要论文和著作：企业集团组织模式研究论文福建技术与经济 1987年第3期无形资产管理论文复旦大学学报 1995年第4期东方管理文化研究论文世界管理学者联盟第三届大会论文集 1996中国国有企业改革战略研究论文世界经济文汇 1997年特刊中国管理通鉴中国国有企业改革战略研究专著中国金融出版社，1997年10月国民经济管理学参与山东人民出版社出版，2020/6/6，6，教师简介，C，工作简历：曾任厦门某电子公司总经理，福建某电脑公司总经理，福建某电子局副局长，广东某集团公司总裁，2020/6/6，7，教师简介。社会工作：原福建省学生联合会主席，全国青年联合会会员，厦门青年企业家协会副主席，福建省青年企业家协会会长，97世界管理大会(上海)，现任秘书长：中国国家经济管理协会秘书长，世界管理学者协会理事，获1997年全国三大学生，全国新长征前锋，福建省优秀企业家，1988年全国优秀厂长。第一堂课：战略管理的概念和介绍，战略管理的概念，战略管理的历史和现状，战略管理理论的体系结构，1.1对战略管理的理解(1):手段，1.2对战略管理的理解(2)，目标和手段，1.3对战略管理的理解(3)，目标，资源，手段，战略三角，战略，目标，资源，宏观环境，手段，微观环境，1.4战略思维，彼得德鲁克如果你懂管理理论但不具备运用管理技术和工具的能力，你还不是一个另一方面，如果你有管理技能和能力，但没有掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术人员。何志毅如果你有战略头脑但没有能力提炼和实施战略，你还不是一个有效的战略家。相反，你充其量只是个参谋。2.1战略管理的产生和发展，1。战略管理的出现。战略管理的发展。战略管理的重要性。战略管理的困难，2.2战略管理研究的代表和著作(一)，巴纳德经营者的职能 1938钱德勒战略与结构：工业企业历史的考证 1962安索夫公司战略论 1965安东尼计划与控制系统：一个分析框架 1965安德鲁斯经营战略论 1965安德鲁斯战略制定 1971霍夫战略管理 1978安索夫)d .经验；2.5战略管理水平，战略管理战略管理运营管理，企业战略，产业战略，商业战略，功能战略，3.1战略管理理论的基本框架，3.2战略选择的分类，规模：大、中、小企业的战略产品-市场：产品-市场组合战略组织：环境-战略-组织选择趋势：进攻、撤退和保持战略的选择功能：市场和技术等功能战略领域：区域、国家和全球战略选择，3.3战略实施，战略实施过程中组织文化实施技能的反馈和控制要改变什么？2.会朝着什么方向改变？3.变化有多远？如何实现这些变化？战略制定过程：1。战略思维的形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.完善策略。1.一些人说小公司没有战略。你怎么想呢？战略管理的核心是什么？谁比计算机、汽车和石化公司更需要战略管理？战略管理和日常管理有什么区别？战略家是天生的吗？第二讲：环境、使命与目标、企业家与战略情报环境、企业使命与战略目标、4.1企业家与战略、管理者、领导者、企业家、战略家经理、领导者、企业家、战略战略与战略总指挥官、战略战略总指挥官。战略管理是企业最高领导人的首要责任。复杂多变的环境使得企业需要战略。战略的核心是战略思维。战略思维源于企业战略家。4.2彼得德鲁克的名言，做好事做好事，4.3企业战略家需要战略智慧，未来意识和远见直觉，理解，哲学，风险意识和勇敢果断，坚持，耐心，领导意识和控制技能，应变，监管，道德意识和灵感道德，成就，激情，4.4例子：马的理论，你是否看到马？敢跳吗？你能处理好吗？4.5、俗话说，“战略性思考”的能力可能是每个人管理能力的最大差异。-威廉r金的选择和被选择；竞争和被竞争。与供应商的关系：同上。与竞争者的关系：相互竞争；控制和反控制。与伙伴的关系：优势互补、互利互惠；互相竞争。10.3基于战略关系的战略方向，基于客户的战略方向：一般需求和差异需要基于供应商的战略方向：企业吸引力和供应商的需求基于竞争对手的战略方向：建立优势是基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互惠互利，10.4处理战略关系的对策，基本原则：优势提升、劣势消除原则；扬长避短的原则；掌握关键原则。与战略利益相关者的联系：与买方的联系；与供应商的联盟；与竞争对手结盟；与其他利益相关者联合。联合决策过程：p97图5-3，11.1战略优势的含义和构成，能力优势：管理能力，发展能力，公关能力资源优势：人力资源，物质资源，财务资源位置优势：地理位置，产业位置，政策位置，声誉位置，11.2战略优势的分类。时间指标：现有优势和潜在优势的强弱指标：相对优势和绝对优势的内容指标：相同优势和差异优势的功能指标：积极优势和非积极优势的状态指标：名义优势和实际优势；11.3战略优势系统和优势放大；含义：各种战略广告的整体优势放大原则：系统的整体功能大于各部分的总和。11.4优势经营、战略优势经营和优势经营链寻求战略优势：你除了自己一无所有；你很弱，我很强。你比我更能发挥战略优势：优势和合作；原则：领先的技术、灵活的壁垒处理、有形和无形的接近和跨越的结合、保持和加强战略优势：保险、升级、储备团队、12.0战略综合平衡、目标平衡和资源分配a、所有战略业务领域之间的平衡b、突发事件、协调效用条件下的平衡、12.1为每个战略业务领域制定初始战略、方法：BCGb。重大事件c .影响的性质、程度和可能性；d .每个领域的积极和消极灵活性以及总体灵活性；e .所有突变事件的总体影响；f .建立灵活的目标。12.6灵活分析结果和投资目标，总体结果：正、零、负。个人结果：积极，积极和消极，消极投资灵活目标：a .减少依赖，限制投资b .适度冒险，使用突变c .消极灵活最低目标，12.7战略协同、SBA1，SBA2，SBA3，SBA1，SBA2，SBA3，总和，总和，贡献者，受益者，总贡献，总收益，12.8综合平衡步骤，目标平衡：近期增长；长期增长；近期盈利能力。远期盈利能力。战略灵活性；协同目标的优先性：偏好；目标差距；威胁综合平衡：第130页，第四部分。问题和考虑。计算机企业最重要的战略关系是什么？北京大学光华管理学院的战略优势是什么？全面战略平衡的意义是什么？战略分析(3)，企业能力分析，企业资源分析，内向型战略观-核心资源理论，内向型-对变化的持续反应，核心资源的特征，独特性，专业化和模糊性，核心资源的应用，核心资源的识别，核心资源的表现，核心资源的强化，第5讲：总体战略(1)，总体战略的分类，低成本，战略差异，战略重点，小企业战略，大企业战略，高速增长战略，13.1企业总体战略分类，管理重点：低成本；差异；聚焦增长模式：内部增长战略；外部交易战略规模：大企业战略；小企业战略区：区域战略；全球战略形势：增长型；稳定型。撤退型。风险：保守。实际类型；风险类型，13.2企业规模和市场规模，13.3企业增长路径，内部积累增长，外部交易增长，13.4企业功能战略类型，市场战略，产品战略，技术战略，供应战略，销售战略，联合战略，13.5低成本战略，规模经济成本降低，低成本，高市场份额，高收入，快速设备更新，13.6差异化战略，具有技术和管理，在产品性能，质量或销售和服务方面与其他人不同。差异和标准化差异以及价格差异反映了：产品：的外观、功能和质量；销售方式：直销、分销和零售；服务模式：供应、维护、增值；13.7、聚焦战略，聚焦业务目标和市场细分，建立成本或差异优势。市场细分优势力量，14.1选择关键业务战略，原则：三者之一，从实际出发。繁荣与增长，平均水平，平均水平，破产，成本优势，差异程度，高，高，低，整合战略，前向整合和后向整合，横向整合，市场战略，市场渗透战略，市场发展战略，产品开发战略，多元化战略，集中多元化，混合多元化，横向多元化，14.2风险的关键业务战略，低成本战略，风险差异战略，风险聚焦战略，14.3小企业经营战略，小企业特征，小企业战略，小企业主要方向，小企业目标，14.4小企业战略选择， 小而专的战略、钻缺口的战略、独特的战略、新技术的战略、依托大规模的战略、相互联合的战略、吃小米的战略，以及15.1大企业的特点。 规模大、综合能力强、政府支持资源强、外部联系充分、市场能力广、抗风险能力强、前向和后向相关性强、反应慢、15.2家大企业的战略眼光、稳定目标明确、风险分散、主动性和全面性、15.3家大企业的战略选择、多元化战略集团战略领导部门的全球投资战略、15.4家企业的快速成长。康柏四年进入美国500强苹果，微软五年75-95，营业额16，000-6，000，000本田1，000-1，440，000麦当劳每年扩张200家，ITT17合并350，营业额7亿至167亿宏基86-95营业额80-1500亿联想84-96资本总额200，000-20亿，企业超速15.5策略？讲座6:总体战略(2)，分散行业竞争战略，新兴行业竞争战略，全球竞争战略，16.1分散行业竞争战略，服务，零售，批发，木材加工，农产品，“创意”企业印刷，16.2行业分散的原因，低进入壁垒，没有规模经济或学习曲线，高运输成本，高库存成本或销售波动，没有客户和供应商的规模优势，某些重要方面，规模不经济，低管理成本，多品种生产线的重要性， 16.3产业分散的原因、创造性要求、密切监督和控制的高度重要性、人员服务、关键领域的管理、形象和区域关系、市场需求高的产品市场、出口壁垒的区别、地方法律和法规、政府禁止新产业集中、16.4克服分散重要的战略机遇、克服分散的意义消除导致分散结构的基本经济因素。 或者找到其非经济因素，16.5合并的一般方法，创建规模经济或经验曲线以标准化各种市场需求，中和或分解导致分散的主要因素以获得临界数量，尽快找到产业趋势，16.6处理分散，在严格管理下使用分散的“配方”设备在产业部门添加增值产品类型或专业客户类型，专业化订单并集中于与地理区域赤裸裸竞争的后向整合，16.7潜在战略陷阱， 寻求控制过度集中缺乏战略纪律对新产品的过度反应，16.8战略公式的制定，什么是行业结构和竞争对手地位？ 为什么行业是分散的？分散能被克服吗？如何克服它？克服分散有益吗？一个企业应该从什么角度认识到这一点？分散是不可避免的吗？应对这种情况的最佳选择是什么？17.1竞争战略在新兴产业中，新兴产业是新形成或重新形成的产业，其形成是由于技术发明、相对成本关系的变化、新消费者需求的出现，或经济和社会的变化将新产品或服务提高到一个生存机会的水平。如太阳能加热、电子游戏、光纤、生物工程、网络技术等。17.2新兴产业的结构环境，技术不确定性，战略不确定性，初始成本高但急剧下降，新兴企业和早期购买者的分裂，政府对客户补贴的短期调节，17.3制约产业发展的问题，缺乏获得原材料和零部件的能力，原材料价格的快速升级，缺乏基础，缺乏技术标准，快速升级，客户混乱，产品质量不稳定，金融界不支持政府批准，高成本利益集团的反对，17.4战略选择，适当的进入期：萌芽，发展，成熟；适当的进入方式：内部开发和外部获取标准制定者、战略创新战略和模仿战略、高速增长战略、市场细分战略、“十环一”战略、17.5战略陷阱、坚持原始技术、技术过度保守、技术过度强调、过度扩张和过度谨慎、18.1全球竞争动机、原材料获取、市场占领、工业产权价值的充分发挥、制造成本的降低、风险的多样化以及公司在主要客户中形象的改善。18.2全球竞争的形式、外国组装、外国制造许可、外国销售、合资企业、独资企业、合同管理、18.3全球竞争的障碍、经济管理的障碍、文化障碍、国籍障碍、18.4全球竞争的困难、广阔的经营空间、复杂的经营环境、竞争对手强有力的信息管理、大规划和组织困难、18.5全球产业的战略选择、全面全球竞争、全球集中、国家集中和政府合作保护的跨国联盟、18.6跨国