绩效考核制度的设计与运作实务

绩效考核制度的设计与运作实务,一、前言,考核体系设计与建立为员工绩效管理的重要项目，为确实掌握工作绩效，需制定公平、合理、客观的考核制度，使员工的调迁、升降、淘汰、奖惩有所根据，也可借由员工考核反馈，促进上下级间的沟通、评估现任工作的胜任程度及其发展潜力，健全的考核制度与措施，能使员工感到公平与心服，从而增强其工作满意感，对留住公司核心人才、提升企业竞争力、达成企业营运目标有其实质的正面意义。,绩效考核的结果可作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础、人力资源管理的佐证。,二、绩效考核的意义,一个企业的各级主管人员，对其所属成员的言行、工作情况及表现，随时予以考核记录，并于届满一定期间时，予以评估绩效成果的过程。,绩效考核的目的,作为选任工作的基础作为外派调迁的依据作为薪资调整的标准作为教育训练的参考作为研究发展的指标作为奖惩回馈的基础作为人力资源管理的佐证,绩效考核的功用,工作绩效,个人特质,绩效考核,奖赏,调适,惩处,个人发展,培育,淘汰,绩效考核的运用,就员工在某一特定时期的服务成绩与工作表现，加以评定优劣得失，作为去留、奖惩的参考或依据。根据考绩，作为调整薪资幅度或加发奖金、分红的考虑。作为调迁、升降级的依据。评估从业人员对组的属性，以作为维护团体士气及纪律措施的参考。,发觉员工的潜能，凭以选拔真才，使人力得到更有价值的运用。发觉员工在工作上特殊显著的优点或成就，据以改良作业方法或程序。发觉员工在工作上的缺点，辅导其改善工作的方法，使其提高工作品质及效率。发觉员工在能力或特性上的欠缺处，作为培育发展员工的参考。,绩效考核的原则,考核态度方面客观公正合理严密考核方法方面事先订定考核标准研订考核模式考核时间必须适当安排,绩效考核的程序,初评(一次考核)复评(二次考核)核决结果告知,绩效考核内容,工作量工作品质工作知识及能力工作态度人际关系主动性及发展性,三、绩效考核的方法,主管主观判断考绩法优劣顺序考绩法选定优良、劣比较考绩法评级量表法公开讨论法关键事件记录评价法评价中心法,绩效考核的偏失,月晕效果(Haloeffect)例如对老王有先期的好感，他的表现虽有变化仍会忽略。,刻板印象(Stereotyping)例如名校出高徒、虎父无犬子的观念。完美主义(Perfectionism)例如主管某事优越感很重，只要不合胃口便采低分主义，造成考绩一致差。,绩效考核的偏失,投射作用(Projection)例如以自己的特质、毛病推断去大家都会有，而误判他人。比对误差(Contrasterror)例如配对比较时，若后评者表现稍好，也会产生好坏差距拉大的现象。,绩效考核偏失的导正,考核标准多元化考核方式多元化自我考核交叉考核同僚考核部属考核复式考核,绩效考核对管理者的管理功能,1.规划,对未来某一定期间内所追求的目标、及达成各该目标的决策。,3.用人,人力资源需求的决定，以及人力的罗致、任用、训练、及发展等。,4.领导,对作业人员行为的指引及导向，俾利于目标的达成。,将有关各项业务做适当的组合，分别指派适当人员担任，并授予指派人员所应有的职权。,2.组织,5.管制,包括实际作业绩效的测度，与原订目标核对；并研究绩效差的原因，及实行必要的改正措施。,绩效考核对管理者的意义,绩效考核是各级管理者的职责的一，也是管理实务上最棘手的问题的一。因为管理者对绩效考核的处理很容易根据个人的成见及判断来决定，而不易获得客观的正确性。,绩效考核对人力资源管理的意义,绩效考核与招聘、任用、给薪、奖惩、调职等有极大互动关系，为促使激励发挥实效的关键，适度考核可达激发隐性潜能效果。如果考核制度不健全，其它人力资源管理工作也难以奏效。想要健全人力资源管理制度，则须完善及合理化绩效考核制度，建立客观而公平的绩效考核标准。,绩效考核与绩效管理的内涵,绩效考核：通常指的是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以期员工与组织均能获益。,绩效管理：是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何达成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升达成目标的可能性。,四、良好绩效管理须符合的五个标准,强调工作目标及时的符合成本效益正确的能被相关人员接受,绩效考核指标来源,公司方针年度计划工作说明表绩效指标工作基准日常管理,有效的绩效考核指标,绩效考核指标应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。绩效考核指标对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。绩效考核的项目最好能用数据表示。绩效考核指标可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其它工作要项的变化而变动。,设定绩效考核指标的原则,以过去的数据作设定绩效标准的参考上下双向沟通拟定绩效标准可达成的绩效标准（Achievable）标准必须是清楚的目标，应该是具体可行的，且与工作相关，以便能明确地引导组织成员朝目标努力。,评价标准应力求周延，工作任务越复杂，则所需的评价项目也就应该越多，切勿只是单一标准。绩效标准的设立不应只有通过与否的等级，必须分若干成就等级，如此才可激励组织及员工努力获得较高的评分。切勿一开始就把标准定得很低，否则就再也高不起来了，慢慢来并不等于将标准降低。组织最好能与员工共同订定绩效标准，如此比较能凝聚共识，在绩效达成的效果上比较好。,五、绩效考核失败十大原因,缺乏高阶主管的支持缺乏与工作有关的绩效考核指标绩效考核者的偏见表格太多主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处。,主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵主管们在绩效面谈上的训练不够绩效考核时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突员工认为绩效考核不公平主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪资。,绩效考核对被考核者的好处,更加了解组织对绩效的要求。对过去的绩效能有建设性的回馈。更加知悉自己的优缺点。发展一套能强化优势的发展计划。有机会向上沟通自己对工作的感受与观点。经由了解主管对工作的期望，以及单位目标的优先等级，更清楚认识本身职务的网络关系。,绩效考核对考核者的好处,衡量与认知部属的绩效表现。更进一步了解部属，包括他们所担忧的事项、他们的意愿与希望。更进一步理清绩效考核者自己的目标与期望。增强部属工作的动机。发展部属的工作绩效。确认调整与改变部属工作的时机。,绩效考核对组织的好处,改善组织内部沟通的方式。普遍地加强员工的动机。增进组织目标的一致性。最主要的，是改善组织的整体绩效。,如何推动绩效考核制度,依工作本身来建构出有效的绩效考核项目订定出可接受的绩效考核指标设置反馈式的绩效考核作业程序制定应用绩效考核结果的相关规范绩效考核作业开展的讲习与宣导，以消除绩效考核者的偏见建立员工正确的心态及观念取得高阶主管的支持,六、绩效考核的类别,团体绩效个人绩效间接部门绩效,主管如何考核部属,收集部属有关工作上的资料，并整理、分析、判断，以客观评价部属的工作成果（业绩）、工作态度与工作能力。协助部属改正不适的行为启发部属能力活用部属能力薪资管理与迁调的依据,个人推荐的绩效考核方法,目标管理法目标设定、工作晤谈、绩效考核晤谈。直接指标评估法直接指标评估法不同于绩效目标评估法的处在于绩效衡量的方式不同，指标法通过更客观的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）。,绩效考核面谈的沟通原则,对事不对人从优点开始要具体、以事实为基础避免使用情绪性字眼多用客观用语说明的后要确认态度诚恳,有效绩效考核面谈的要点,具体的，而非原则性的需求。着重员工所表现的行为，而非其人格特质。替被考核者考虑与设想。强调被考核者可以经由努力而改善的事项。尽量寻求共识而非强制实行。分享经验与信息，尽量少指导或命令。清晰明确的沟通。讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被考核者行为背后的动机。,绩效考核面谈中应留意的事项,预留时间，不受干扰双向沟通，不要训话不随意打断部属谈话（听内心话）不同意部属意见时，不急于争辩或纠正不依照自己的主观立即作判断勿过分称赞或斥责,绩效考核面谈表,说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人事部备案。,七、结论,绩效的考核不仅是有助于企业了解员工的素质与工作能力，更能借由结果让员工了解企业正确的作业模式与长期发展的方针。选用适当方法来作为考核，对考核的对象及考核者本身的立场是比较公平公正的。所以绩效考核的结果，是做为调整或改善现行绩效考核管理制度的重要工具。,人力资源管理关键流程指标KPI,工作成绩与绩效考核,新年度目标目标1：。细节：预期成果：预期阻碍：如何解决：目标2：。细节：预期成果：预期阻碍：如何解决：,公司中层以上领导综合考核表,管理人员考核表,管理人员考核表,普通员工考核表,普通员工考核表,如果,如果一个企业要经营成功，首先就要有好的产品或服务；如果有好的产品或服务，还要有好的行销和业务的策略；如果有好的行销和业务的策略，还要有好的生产和品质系统；如果有好的生产和品质系统，还要有好的供货商及运筹系统；,如果有好的供货商及运筹系统，还要有好的应收账款管理；如果有好的应收账款管理，还要有良好的财务管理；如果企业要获利，就要有好的人才；如果要有好的人才，就要给员工一个有安全感及成长的环境；如果.,管理者的职责与工作,管理者的职责Amanagerisapersonwhoisresponsiblefortheperformanceofanareainasystem.Amanagersroleistoconstantlyimprovetheperformanceoftheareaunderhisorherresponsibility.管理者是负责系统里某一个区域的绩效的人。一位管理者的职责就是要不断地提升他或她负责区域的绩效。取材自“DemingandGoldratt”一书,管理者的工作Itisthemanagersjobtounderstandthekindofvariationintheprocessesinordertotaketheappropriateactionstoimprovethem.管理者的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。取材自“DemingandGoldratt”一书,八、绩效考核实务补充教材,内容,部门、个人职责的框架与制定个人关键绩效项目的抉择个人关键绩效指标的设置绩效考核表的制作绩效考核方案的制作,考核奖惩方式设定原则,扣分不设底线，奖分不封顶。指标的制定应科学化、标准化，扣分差距须平衡控制。客户投诉和退货鉴定时应有责任部门参与，有申述权。特殊情况须不列入考核（政策性出货等）。连续两月绩效考核总分低于60分，公司作辞退或降职处理。,权重的调整,依考核项目的重要程度与急迫性进行调整依下工序单位的建议进行调整考核项目的合并、删除、增、补进行调整,奖惩分公式,期限内未完成延误扣分权重分归零【100%扣除】延误扣分权重【可接受的延误期限（160%）】百分率奖罚分加减分值=权重差值UCL-AVG=差值UCL=AVG20%,部门职责的框架与制定,部门功能职责的框架分解结合组织功能需求，订定部门职责内容,关键绩效项目的抉择,依据部门功能职责所产出的结果，判定其影响绩效的重要程度改善的迫切性进行推选，确定关键绩效项目。,如何选择关键考核项目分组演练,关键绩效指标的设置,针对关键绩效项目进行考核重点的设定依据考核重点订定考核类别质量数量作