医院战略规划思考VIP

成都市金牛区人民医院战略规划思考-上海、杭州学习感“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”。战略即谋略，策略，是核心价值观的表达。医院战略就是医院核心价值观的表达与传播。我们生活在一个竞争的世界，一个竞争的时代。随着我国医疗体制和机制的改革，特别是公立医院改革的推进，医院面临社会、政治、科技、法律、经济等方面的复杂环境，更多不可预测的医疗环境的变化，医疗行业竞争的日益加剧。面临着如何在激烈的医疗市场生存与发展的严峻问题。医院要提高医疗服务质量，要控制医疗服务费用，要自身赚钱养人、再发展。促使医院在医疗技术水平、服务质量、实施设备、病人、价格、市场、人才等方面展开竞争，大大增加医院的管理难度。面对激烈的竞争，医院要想发展，想壮大，就必须把握方向，清醒认识到与医院生存发展的机遇与挑战，制定正确的战略，并组织实施。这就是医院战略。医院战略是医院实现组织目标，根据外部环境变化和自身资源优势而制定的全局性、方向性、长远性的谋略，是一个思维、管理、决策的过程。一个科学、合理、实际操作性强的发展战略是在医院发展目标的指引下，结合对医院外部环境（机遇与风险）和医院内部情况（优势和劣势）的全面分析，所得出如何实现医院目标的策略和方法。战略解决的是医院内部思想一致、步调一致的问题；思想一致，才能有目标一致和行为一致，才能减少内耗，减少运营成本。战略的制定是一个严谨、细致的过程，不应当因个人情感的因素而受影响。战略是一个系统，除了医院整体的基本战略外， 还包括：市场战略、差异化战略、文化战略、人力资源战略、组织战略、营销战略、资本战略、品牌战略等。成都市金牛区人民医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、急救为一体的综合性医院。是国家二级甲等医院，国家爱婴医院，省、市、区三级社保定点医院，成都市“120”急救网络医院。医院建院已有61年。2012年因市政道路2.5环建设，医院迁入建筑面积达1.6万平方米临时房屋过渡。在职职工459人，退休职工162名，实际开放床位246张，设有26个临床、医技科室以及九里提、黄忠两个社区卫生服务中心。2013年成都市建工医院与我院合并，并入140名退休职工。新医院将建成占地面积达35亩，建筑面积达11万平方米，床位设置达700张，集医、教、研为一体的医疗中心，为本区人民的健康保驾护航。医院文化建设以精诚、济世、笃行、图强的院训，全院职工共同努力关爱患者生命，呵护患者健康，使医院成为金牛区区域性国际化医疗中心。在管理上坚持以人为本的理念，以患者为本，以员工为本，依靠员工办医院，为患者提供高效、优质、安全的服务。 强调医院风险管理理念，积极主动化解医患矛盾。强调经营管理理念，医疗服务效率和绩效评估。 强调人人重视质量规范 ，人人参与质量改进 ，人人享受质量服务。医院价值观：责任、信任、务实、创新。 但医院还存在许多问题如医院管理还在转型中，仍需要持续改进，向规范化、精细化、科学化发展。医疗质量如在基础质量和环节质量建设上仍需要持续改进，以保障患者安全。学科建设还有很大空间，特别是特色科室、重点科室的打造，重点科室只是区及层面，还没有取得省、市级的突破。信息化建设还远没有达到、不能满足医院精细化、科学化管理的需求。目前是过渡，还有相当多的困难，设施不能满足医院发展的需要。面对过渡，面对困难，面对新医院建设，面对公立医院改革。我们怎么办？有什么样的战略规划？如何转型？如何面对机遇与挑战？首先，我们需要确立医院的愿景、使命和核心价值观。2013年全院职工共同确定了我院的愿景，成都市金牛区区域性国际化医疗中心；使命是关爱生命，呵护健康；医院价值观：责任、信任、务实、创新。作为一个省会城市核心区的区属医院，要成为区域国际化医疗中心是有条件和可行的，这与区政府要把我区打造成中西部一流医疗卫生强区的目标相一致。我们现在虽然在过渡，困难很多，但只要全院职工共同努力，鼎成“精诚、济世、笃行、图强”的院训和“责任、信任、务实、创新”的价值观，就一定能够实现我们的愿景。其次，我们要分析影响医院发展的内外部因素及我们遇到的机遇与挑战即SWOT分析。SWOT分析模式，是对医院现有资源进行全面分析的一种的模式，“S”是指“suprior，即医院优势，它是指医院在医疗市场细分之后，根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。“W”即“weak”，是指医院的劣势，医院要想进入某一个细分市场，应理性地分析自己在同类竞争医院中的劣势，只有全面地分析了自己的实力，才能做到心中有数，才能制定正确的营销策略。“O”是指“opportunity”，具体指医院在某一竞争市场中的机会，所谓“机会”，是指医院在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于医院经营的客观环境的出现，在这种情况下，医院如果能很好地利用这些机会，会为医院的发展带来无限的机遇。最后，“T”是指“threat”是指威胁，具体来讲，是指在医院现有的竞争市场中，有新的竞争对手的进入，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现了对本医院活动非常不利的情况等，都有可能威胁到医院的生存和发展。对于医院来说，现有的经营环境，新的医院的不断设立，新的治疗技术的不断出现，都有可能成为医院经营的威胁。内部外部优势：新医院建设、区属领先、一定知名度、人才吸引效应劣势：机制不灵活、服务意识不强、过渡环境就医条件差、管理效率不高政府政策支持（财政资金、税收政策）我们要成为成长性医院，发挥新医院建设、区属医疗中心的优势，利用好政策，把握机会，制定好适合医院发展的战略，应对困难，克服劣势，培养人才，蓄势聚集力量，实现我们的愿景。同行竞争社会期望医患关系作为公立医院的我们，具有的优势：公立医院在我国医疗服务市场中的主导地位是我国医疗服务提供的主体力量。它的优势突出地表现为：政府举办的非营利性医院享受政府给予的财政补助(包括医院开办和发展建设支出、离退休人员费用等)，可享受相应的税收优惠政策等国家宏观政策的支助与扶持；新医院的规模是以三级医院建设，基础设施建设、医疗设备配置与就医环境都比较好，在区内是医疗、科研、预防、保健和康复的中心，同时也是城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，无论从哪一个角度讲，在当地都有优势；医院会集聚一批优秀的高素质人才，所拥有的人才数量和质量都是区属其它医院所不可比拟的；在社会上有着较高的知名度，有较好的公众形象，其无形资产具有很大的价值。这无疑有助于医院的竞争、改革和发展。 我院劣势分析：医院劣势是指医院在医疗市场的竞争中与其对手相比，在某些方面存在的缺陷和不足。同医院优势一样，它也表现在各个不同的方面，比如医院体制、机制、设备、资金、技术、服务等各个方面。同样作为公立医院的我们，受体制的影响，突出地表现为国家与医院员工责权利不明确；医院管理体制僵化，医院只是简单地执行政府行政部门的指令，未能成为一个真正的法人实体进人市场参与竞争；政府行政部门对医院干预过多，医院的自主权未落实，医院的适应市场过程举步维艰；医院人事分配制度改革进展缓慢，缺乏有效的激励机制和约束机制，员工的积极性不高，人才外流现象严重，随着人才争夺战的白热化，留住人才，用好人才将成为医院的重要管理课题；医院行政部门和后勤保障部门机构和人员庞大，医院的运行成本相当高，服务意识淡薄，在一定程度上影响和制约了医院的进一步改革与发展。加上我们现在处于过渡期，环境条件差，就医条件差，学科建设和人才队伍与其他医院比较落后较多，没有自己的特色科室、特色技术及名医队伍；新医院建设还有2年以上的时间，会拉大差距；区域内省级医院、高端专科、综合民营医院林立，竞争激烈。所有这些，都是医院的劣势，如不锐意创新、加大改革的力度，将会直接影响到医院的生存与发展。 我院的市场机会：我院是公立医院，是非营利性的，他的定位就是为广大人民群众提供最基本的医疗卫生服务，这样，就保证了医院具有其他性质的医院不可比拟的病人资源，加上长期以来我院在辖区群众中所形成的良好形象，应该说，医院通过认真分析这些病人资源的情况，充分利用病源广泛这一有利机会，想方设法开展一些新的技术项目和服务项目，是可以提高医院的社会效益和经济效益的。如果2年后我院如期建成，凭着医院有的良好的设备、高素质的人才，特别是还有着广泛的国际合作渠道，因此，凭借其技术实力去占领医疗市场的高新技术领域，是有着很大的空间和机会的。我们自己还举办有社区卫生服务中心、健康管理中心，提供少量的基础医疗、公共卫生服务和健康管理，为医院进一步拓展市场提供了机会，比如分级诊疗的实施就有利于我们。这就是充分分析和利用市场机会所带来的结果。 我们面临的市场威胁有，医疗市场份额有限，不同类型的医院都将面临着强大的竞争对手，任何医院必须时刻要有抢占市场份额的意识和行动，否则，不仅不能保证医院的发展，而且连生存也会受到威胁。人力资源是第一资源的理念深入人心，人才争夺战进一步白热化，医院受到人才流失和流入困难的威胁。医患纠纷增加，医院和医务人员的压力会进一步加大，给医院的生存与发展带来严重威胁。 SWOT分析后的对策和发展路径 经过对医院的优势、劣势、机会与威胁的分析，我们发现，医院有其自身独特的优势，也有其劣势，同时在市场的竞争中充满了机会，也时时有来自不同方面的威胁。特别是作为一所新旧更新的医院，要参与医疗市场的竞争，有这些方方面面的制约都是很正常的，作为医院的管理者，必须正确认识医院的优势、劣势、机会和威胁，并且要做到发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁，这样医院才能找到发展的空间和成长的机会，并在激烈的医疗市场竞争中保持竞争优势。根据对医院的S W O T分析，结合公立医院改革，提出“12356”的对策：1是一个文化，2是两个战略，3是三大路径，5是五个中心，6是六个目标。1是“一个文化”：“责任、信任、务实、创新”的价值观2是“两个战略”：即创新战略和集中发展战略 ，金牛区人民医院要建设成为区属的以专科综合化集中发展为特色的区域性国际化医疗中心。3是“三大路径”：临床路径、服务路径、保障路径。5是“五大中心”：临床医疗中心、教学科研中心、健康管理中心、医学影像中心、临床检验中心。6是“六个目标”：即1、标准化目标建设（以等级医院、JCI评价为抓手，以病人安全为中心促进新医院硬件建设，学科建设和人才培养，等级医院质量标准化管理，医院制度建设和医院精细化管理运行）。2、“三大路径”目标建设。3、“五个中心”目标建设。4、专科综合化（A、以院前和院内急诊为哨点，重症监护为支撑的急危重症科。B、以心脏疾病预防和康复为中心，集院前急救、胸痛中心为一体心血管学科。C、以神经功能康复为基