企业总体战略.ppt

第五章企业总体战略,第一节总体战略类型：1、稳定型；2、增长型（发展型）3、紧缩型（防御型）4、混合型。,第二节稳定型战略,一、概念:稳定型战略不是不发展，不增长，而是稳定，非快速地发展。是企业在内外环境约束下，企业准备在战略规划期使资源分配、业务发展基本保持目前的状况和水平，较小幅度的增长。二、特征：1、公司满足于过去的利益和效益，继续选择原战略2、期望取得成就每年按大体相同的百分数增长3、以基本相同的产品和服务满足顾客,三、稳定型战略适用性：,1、外部：外部环境稳定，较小动荡，没有新机会。1）、宏观经济的增长保持不变或增长较低，导致企业上、下游也低速增长，企业本身也低速增长；2）、产业的技术创新更新慢；3）、消费者需求变化小，需求偏好的稳定；4）、竞争的格局下的竞争稳定时。2、内部：内部条件能力不足时也会采取稳定型战略：1）、资金较为充足，资源缺乏的企业；2）、外部环境较为稳定，企业资源较为充足；3）、外部环境不利，实力雄厚的企业仍然采用。,四、稳定型战略的利弊分析,1、优点：1）、经营风险小；2）、避免发展过快生产的弊端；3）、能给企业一个较好的休息期；4）、保持战略的连续性。2、缺点：1）、失去一些发展机会；2）、特定细分的市场上的稳定性战略风险大，预测不科学准确失去机会；因循守旧。一般说开来，奉行稳定型战略的公司都集中于单一产品或服务,五、类型,1、Nochangestrategic无变化战略2、Profitstrategic维持利润战略3、Pausestrategic暂停战略4、Proceedwithcautionstrategic谨慎实施战略,第三节发展型战略（增长战略）,一、发展型战略的定义：发展型战略是指企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。二、发展型战略的表现：1、产品市场开发新产品新市场2、管理创新3、生产方式,三、发展型战略的特征：1、公司不一定比整个经济发展的更快，但确实要较产品销售的市场发展的快；2、公司试图延缓或者消除其行业中价格竞争的危险；3、公司定期地开发新产品、新市场、新工艺以及老产品的新用途；4、公司总是获得高于市场平均水平的利润率；5、公司不是去适应外界的变化，它是试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应他们自己。,四、发展型战略是使用最多的战略的原因1、动态环境中增长是求生的手段2、扩大规模和销售生产规模经济效益3、高层企业管理者的增长等同于他的成功4、增长掩盖了失误和低效率5、发展越快越能得到提升,五、发展型战略的适用条件：1、宏观经济，行业经济的状况进行分析（从外部环境取得资源）（消费者的需求）2、符合国家的方针政策；3、公司有能力，人，财，物，信息；4、企业文化是否保守。,六、发展型战略的利弊,1、优点：1）、扩大自身价值（市场分额，绝对财富增长）；2）、创造更多的生产经营效率和效益；3）、主动出击更能获得竞争力，实现竞争优势。2、缺点：1）、盲目的发展，为发展而发展，被暂时的成功冲昏头脑；2）、过快的发展很可能降低了企业的综合素质；3）、更多的注重投资结构，收益率，市场占有率，忽视了产品和服务，重视宏观发展忽略微观发展。,七、发展型战略的类型,（一）、密集型战略（集中生产单一产品或服务的战略）概念：集中生产单一产品或服务的战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。例：典型的企业是美国的麦克唐纳公司。,（二）一体化战略（integration）,1、纵向一体化战略（1）、概念：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略(替代以前由供应商或由分销商承担的职能).，它包括向前一体化战略(替代以前由分销商承担的职能)和向后一体化战略(替代以前由供应商承担的职能)。,纵向一体化类型1、原材料2、完全一体化3、锥形一体化,元器件制造,组装,分销,。,后向一体化,前向一体化,内部供应商,内部制造商,内部分销商,客户,内部供应商,内部制造商,内部分销商,客户,外部供应商,外部分销商,（2）、采取纵向一体化战略的条件：1）、不确定性越强（机会主义）；2）、交易频率越高；3）、资产专用性越高。,（3）、采取纵向一体化战略的利弊:采取纵向一体化战略缺点：A、减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力减弱；B、增加了退出障碍；C、需要耗费大量资金；D、不能有效客服组织成本（组织僵化性、惰性）。,纵向一体化战略优点：A.向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。B.如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。C.向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库从积压和生产下降的局面。D.当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。,E.采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。F.一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。,2、横向一体化（水平一体化）,（1）、概念：横向一体化企业是以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动的方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。（2）、横向一体化的利弊分析：好处：A、规模经济，降低成本取得竞争优势，获得被购企业的技术；B、减少了竞争对手；C、生产能力扩张较容易。,弊端：A、政府法规的限制；B、兼并后的管理难度增加。,（三）、多元化经营战略（diversification多样化、多角化）,1、定义：多种经营，不是产品细分化而是跨行业、跨产业的行为。不同产业、不同行业寻求发展，是企业寻求在不同的产业中发展的产业组合战略。2、多元化经营战略形式：相关多元化、非相关多元化。,主业收入占全部收入的比例（罗蒙特提出的企业经营结构）,小野丰广在罗蒙特的基础上也进行了划分：具体如下表,3、相关多元法的做法（1）内部创业（2）收购（3）合资,4、多元化经营战略动机：、内外原因：A外部原因：a、市场容量有限（社会分工、供需平衡、生命周期）；b、市场集中程度的提高；c、市场需求的多样性和不确定性；d、政府的反垄断措施。,B内部原因：a、充分利用剩余的资源；b、目标差距诱因（现状既定目标）c、一体化中的不平衡,、企业寻求生存机会的动机；、最高层领导的成就感；、个人对企业的控制力（多样化是经历曾获得更大的权利）,5、多元化经营战略条件：A、企业在准备多远化经营时要对其资源进行评估；B、资本市场是否便于企业获得资金；C、建立一套相应的多样化投资、决策体系；D、多样化经营战略的实施也很重要。,7、我国多元化经营战略的发展历程：,A、50年代初80年代后基本上为专业化经营；B、80年代后90年代中多样化经营像一场飓风从南刮到北；C、90年代中现在许多多样化经营的企业陷入危机.,8、多元化经营战略收益与风险：,（1）优点：A、多样化经营的范围经济的效益；B、能扩大的影响力；C、多样化经营的内部化效应；D、多样化战略的财务收益；E、分散风险。,（2）缺点：A、管理跨度增大，层次增多（增加了管理的成本）；B、导致资源的分散；C、进入壁垒和障碍。,九、发展战略的实施方式：,（一）方式1、内部创业：在原有业务方面扩大规模、投资开展新的业务。2、外部发展：通过收购或合资方式，获得已有的生产资源和能力。,（二）内部创业1、条件：（1）当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法。一般来说，追求相关或紧密相关多元化的企业经常采用内部创业法。（2）即使缺乏新业务领域中所需要的竞争力，企业在进入新出现的或萌芽期的产业（其中还没有掌握竞争力的现有企业）时仍然可能追求内部创业的方法进入这一产业。,2、缺陷（1）进入的规模太小大规模进入新业务是企业成功的关键短期内（巨大的开发成本、初期的亏损）长期可以产生大于小规模进入的回报（规模经济、品牌忠诚、进入分销渠道）（2）新产品商业化不力（忽视市场的基本需求）（3）新业务或企业管理不善（众多的内部创业项目）,（二）收购：是水平整合战略的主要方式，是垂直整合和多元化战略的主要部分。收购的利弊如下：收购的好处：A、增加企业的市场实力；B、克服进入障碍，增加进入市场速度C、避免新产品开发的成本和风险；D、提高多样化；E、避免过度竞争（提高行业集中度，减少了竞争对手,收购风险：A、收购后整合过程存在冲突，规模大，整合协同比较困难；B、对象评价不充分；C、超长费用；D、过度多样化,如何实现有效并购：A、考虑资源与能力的互补；B、缜密选择目标企业，进行细致谈判；C、充足的资金（市场上的资金是否容易筹措）；D、加大创新和研发投入；E、友好收购；F、保持灵活的适应性。（案例：春都集团、双汇集团）,第四节紧缩型战略（防御战略）-消极的发展战略一、定义：是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。通常是短期的，原因是企业遇到了困难，目的是当企业过了困难期转向其他的战略，是一种以退为进的战略。,二、紧缩型战略的特征：1、对现有产品和市场领域实现收缩；2、严格控制资源运用，最低限度经营资源，消减费用支出；3、短期性，实用性,三、紧缩型战略的适用性：1、经济萧条期；2、产业进入衰退期；3、对产品的服务和需求减少；4、内部企业经营失误，