东莞劲胜组织变革项目建议书.ppt

组织变革咨询项目建议书,东莞劲胜精密组件股份有限公司,机密,2008年3月,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司,此报告供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制！,说明,2008年3月，劲胜章国文总监、姚中华先生就劲胜的咨询需求与思捷达江上副总及谢顾问进行了进一步的沟通，进一步明确了劲胜的咨询需求。本项目建议书包含思捷达顾问对劲胜的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表思捷达公司对劲胜的结论性诊断。项目启动之后，思捷达公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。思捷达公司期待能与劲胜就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：东莞劲胜精密组件股份有限公司：劲胜、委托方思捷达企业管理咨询有限公司：思捷达、思捷达顾问、受托方,项目背景和需求分析项目计划和解决方案项目预算项目组织,目录,劲胜集团有限公司是一家台资的联合集团企业，总公司位于东莞市长安镇,分别在东莞和昆山两地设有生产基地。劲胜专业于手机、数码相机、剃须刀、/MP4等精密模具及塑胶件生产加工，提供模具设计、模具制造、精密成型、自动涂装及表面加工处理的全流程服务！拥有大型模具制作车间，120台进口精密成型机；拥有10套先进全封闭无尘自动喷涂设备，积累数年最全面塑胶表面处理经验及工艺，曾自行研发如高光、冰花、皮革、裂纹、定位转印等许多特殊效果新工艺，尤其在各类特种油漆、三次涂色、铝镁合金喷涂、水性油漆喷涂技术保持行业领先；劲胜集团员工4000人，主要客户为SamSung、Philips、NEC、华为等，2006年度营业额达到3.65亿人民币，2007年4.5亿人民币。最近集团由于上市的需要进行了治理结构的整合，但是对如何构建业务部门的组织架构，满足公司战略和市场竞争的需要，集团决定进行进一步的梳理。,劲胜背景,项目需求分析,劲胜项目需求主要在：1、集团管控：健全公司的法人治理结构，提升股东价值，提高决策的质量和效率，贯彻统一的企业战略和文化，充分授权，有效监督，资源共享，协同效应，有利于经营团队的建设。2、组织架构和部门职责设计：促使公司组织架构进一步扁平化，提升对市场的快速反应能力。3、内控体系设计：对集团内控体系进行审计梳理，有效避免集团可能出现的决策风险、运营风险、授权风险、以及财务风险。4、核心管理流程设计：通过制度化和流程建设，使组织有效运行起来，控制运营成本成本，提高组织绩效。针对以上需求，思捷达初步提交本建议内容。,人力资源,流程/制度,结构,流程/制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统,策略：目标及达成目标的方针及措施,结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等,理念,理念：使命与愿景、价值观、基本原则,根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：,管理五要素整合思想,策略,思捷达的系统设计思想,企业成长之道组织与业务协同发展,组织,业务,市场产品运营资本,领导结构流程员工,人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力发展员工对公司目标一致性成本/收益,价值链,人力资源管理大厦,战略和文化是人力资源管理的基础,人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。,思捷达的系统设计思想,价值创造,价值评价,价值分配,动力机制,公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？,如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？,公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？,价值链,人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于“价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）”这一基本原理进行构建。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。,思捷达的系统设计思想,项目背景和需求分析项目计划和解决方案项目预算项目组织,目录,思捷达建议的项目步骤（注：灰色部分不在本次项目中，但建议同步实施）,准备及调研,方案设计阶段,变革管理,项目启动,方案实施及试运行,战略澄清和调研诊断,辅导实施阶段,集团管控设计,集团总部功能定位及管控模式设计,集团公司治理结构设计,集团公司组织架构设计,集团信息系统规划,上市(资本运作),1,2,4,3B,3,3A,6,4E,7,内控体系审计和设计,5,核心管理流程设计,6,步骤1项目启动,步骤1A项目启动咨询项目小组由劲胜指定人员和3名思捷达顾问组成，同时确定项目指导委员会成员对项目小组进行领导。主要任务：建立项目小组制定项目管理制度召开项目小组会议制定项目实施计划准备文件清单收集相关资料,工作步骤,项目小组成员名单项目管理制度项目实施计划准备文件清单,时间安排,交付成果,1天,步骤1B战略识别和调研诊断,拟定调研诊断详细计划，并获得确认与劲胜集团项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈）劲胜集团组织问卷调查、座谈会、访谈、资料收集公司高管访谈各部门主要领导人访谈问卷调查相关文件资料收集顾问组内部讨论、分析及诊断与劲胜集团中高层沟通、讲解调研诊断报告,劲胜集团调研诊断报告集团管理现状分析组织有效性分析流程管理有效性分析内控体系有效性分析对劲胜集团的初步建议,项目步骤,时间跨度,主要成果,21天,思捷达对劲胜集团进行战略识别采取的建议框架,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,做什么，不做什么业务组合最优化,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,竞争战略,集团战略,使命远景要回答一系列问题：劲胜集团的未来是什么样子？如何选择恰当的企业使命与定位？,远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图,对未来的观点竞争领域竞争优势的来源,劲胜集团对公司业务发展所面临的政策法规、竞争环境和竞争格局的展望,劲胜集团所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述,为实现远景目标将构建、完善的核心竞争能力；劲胜集团所采取的具体竞争手段,不同的战略定位对集团下属业务组合、集团管理手段都提出了不同的要求：以经营为主体的持续增长的产业公司都有一个明确的发展路线,assets,Growthrough,acquisition,Adoptsound,financing,项目内容,项目组,项目组,组建独立公司,企业,Product,offering,Place,Price,Positioning,promotion,Product,Package,Maximize,shareholder,value,Grow,through,cultural,initiative,Redeploy,assets,Improvecore,business,performance,Growthrough,acquisition,and/ormerger,Adoptsound,financing,approach,Maximize,shareholder,value,Grow,through,cultural,initiative,Redeploy,Improvecore,business,performance,and/ormerger,approach,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,在战略目标指引下有目的的选择业务组合,通过经营实现价值,时间,最终决定是否进入,选择业务的机制,孵化业务与淘汰业务的机制,管理业务的体系,维持业务持续增长的能力,把部分或整体资产作战略性销售，以收回部分现金用于战略拓展,举例：,发展战略是为了明确具体的发展路线和发展措施,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,其他关键举措,企业核心能力,增长阶梯,公司业务持续发展,业务范围,企业核心能力,组织能力,资本能力,研发、生产能力,营销、服务能力,澄清劲胜集团的发展战略，在于业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面,劲胜集团如何能够合理地在产品、细分目标市场中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？,在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力？如何获得？,劲胜集团如何进行业务的三层面组合，从而获得稳定而持续的增长？这种增长的各阶段驱动力、发展步骤如何？这种增长对企业提出怎样的核心能力要求？,企业核心能力,增长阶梯,公司业务持续发展,业务范围,企业核心能力,组织能力,资本能力,研发、生产能力,营销、服务能力,做什么？在什么地方做？,什么时候做？,怎么做？,某集团战略实施三大步骤,重点调整产业组合和优化组织架构和管理体系强化主营产业板块的经营格局形成切实的产业组合发展战略、建立有效运作模式加强对各产业专业化管理,充分发挥新的组织架构和管理体系的作用大力提高主营产业板块经营水平注重品牌建设积极拓展业务,形成稳健和快速的总体发展态势，核心产业有相当规模和市场影响力继续加强管理体系的完善工作继续提高新整合目标产业开发的能力和水平,20042005年调整优化阶段,2006年夯实基础阶段,2007-2008年攀登台阶阶段,密切关注主营产业板块的行业竞争格局，重点发展核心产业板块，寻找建立在资源和能力相关基础之上的新的横向整合机会，比如：购并、联合、重组、OEM生产等等。关注与国外相关性企业进行生产、研发、拓展国外市场等合作机会。,通过战略澄清和研讨形成劲胜集团的最高经营理念，并落实到核心价值观上，并在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环,股东权益最大化,客户满意度最大化,个人发展空间最大化,股东价值(ShareholderValue),劲胜集团,客户价值(CustomerValue),员工价值(EmployeeValue),将劲胜集团的最高经营理念具体体现在集团的核心价值观上，并使之成为集团实现发展战略的企业文化基础,集团核心价值观,通过战略性评估或重组，使各业务形成合理健康的业务组合，并在稳定发展基础上实现突破，确立劲胜集团在市场中的优势竞争地位,同时合理配置集团资源，促进合理劲胜集团战略定位顺利实施,行业关键成功要素,合理集团战略定位,竞争优势,业务组合管理战略,集团资源合理配置的原则,无形资源,管理资源,有形资源,有形资源,信息资源技术资源政府关系集团声誉,高层领导直接管理有利的内部文化与激励内部政策与管理机制职能部门协助配合协同效应,金融资源(资金投入、授信额度)人力资源(业务骨干、专业培训)物质支持(物资调配、后勤保证),保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新的市场机会优先考虑投入回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用外部资源,对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务基础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应劲胜集团战略发展基调,逐步退出,获得关键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,维持稳定,是,否,业务转型,试探发展,1,2,3,4,构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动劲胜集团业务持续健康发展,劲胜集团业务健康组合目标,业务成长性高低,基础业务,战略业务,新兴业务,大小业务规模,模块3A1集团总部管理功能定位设计,思捷达在对劲胜集团总部的组织结构进行设计时，将综合考虑三个方面的要素：创造价值的潜力、业务组合、组织结构与流程,创造价值的潜力,业务组合,组织结构与流程,匹配,劲胜集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？,劲胜集团应该如何发展现有的业务？,劲胜集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？,思捷达将建议劲胜集团对总部创造价值来源进行充分评估，并选择适当价值来源方式,1.,5.,4.,3.,2.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric,扩大业务的规模或市场份额全球化,兼并,结盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric,创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:3M,ABB，海尔,发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents),业务/资产的买卖“专业从事企业买卖例子:Hoechst(demerger),KKR,为实现劲胜集团价值潜力，思捷达将协助对集团总部定位进行有效选择,典型的企业发展过程,价值提升模式,价值增长潜力,价值倍增模式,“重量级”模式,通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难以发挥长期的效果,通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平,通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位,通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域,根据劲胜集团现有产业和市场体系业务的现状，在未来23年内，劲胜集团总部核心职能应定位何种于模式？,企业资产的价值潜力,利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域,管理能力,不同业务/事业部之间的协同效应,企业知识/经验的价值潜力,某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势,集中与核心业务，不要多元化,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,no,no,no,no,no,no,no,no,某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的,某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业,对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递,对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应,价值炼金,价值倍增,价值提升,模块3A2集团（母子公司、事业部）管控模式设计,思捷达将与劲胜集团高层和项目组讨论集团管控模式设计的原则,符合企业目前发展阶段的特点：业务多元化、规模不大,业绩导向，有利于形成相对独立的战略业务经营单位,强化业务发展，保持目前持续增长的趋势,符合业务发展定位侧重排序,业务发展和职能管理合理平衡,有利于未来规范的上市公司运作,降低管理成本，减少管理层次,合适的管理幅度,1,2,3,4,5,6,7,8,在集团一般管理特点的分析基础之上，评估劲胜集团总部应关注哪几个方面来实现其管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调,人力资源财务信息系统行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,运营管理,人力激励,企业文化,信息系统,品牌、资金、技术与设备,组织体系,外部资源：咨询公司的服务,制度与流程,发展战略,建立行业数据库编制战略规划,编制年度经营计划降低运营成本,组织结构设计管理咨询,考核激励人力资源评估高级人才招聘,财务系统升级,建立规范的内控制度,TB集团对下属企业的管理和支持,强化劲胜集团对下属企业（事业部）的管理与支持，规范化内部管理，为下属企业（事业部）整体提升建立坚实基础。,思捷达顾问将帮助劲胜集团明确总部功能，理清核心职能、附加价值职能、共享服务职能,满足和实现对政府和利益相关者的责任,通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务,共享服务Sharedservices,附加价值Addedvalue,核心Core,核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术营销管理非核心采购中央会计,模块3B劲胜集团公司治理,思捷达将帮助劲胜集团建立一个结构良好的董事会，因为良好的董事会是集团创造价值的保证,股东,公司,机构/个人投资者,政府,董事会,首席执行官,内部董事,管理层,职责,监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估,管理公司集团的经营而不需所有者干预对集团的经营负全部责任并对结果负责,通过以下措施使集团价值最大化明晰地分配董事会和管理层的职责和责任一个独立、有能力的董事会由业内专家组成的管理层,外部董事,提供资金取得回报,借鉴世界各国董事会的不同模式，供劲胜集团选择治理模式,模式一：英美型,模式二：欧洲大陆型,模式三：中国型,基本结构,关键区别,股东大会,董事会,总裁及管理层,股东大会,管理董事会(高级管理层),股东大会,董事会,总裁*及管理层,监事会,单一董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略),一切从股东利益出发,监事会董事会分立监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名、委任管理董事会,监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定,从股东利益和社会利益两者出发,从股东利益和社会利益两者出发,其它管理人员,监事会,管理目的,*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。,思捷达将帮助劲胜集团设计或完善集团层面未来的治理结构,股东大会,集团董事会,集团经营领导班子,审计委员会,管理人员发展与薪酬委员会,战略与投资委员会,秘书局,监事会,增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成,发展趋势,集团总部职能部门、各业务事业部（子公司）和事业部、海外机构等,完善劲胜集团公司治理结构，充分发挥集团董事会作用和效率,制定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。,董事会的权力,完善劲胜集团董事会人员构成、资格和责任,董事会的组成和资格,董事的责任,2名外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足某集团集团权益所有人提出的资格要求3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员,忠诚勤勉合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任,步骤4组织结构设计,基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组和劲胜项目组初步设计劲胜公司组织架构，明晰各部门职能概要与劲胜高层沟通组织架构和职能概要，并获得确认，绘制公司组织结构图界定各部门职责及权限了解高层岗位设置期望，并基于策略、业务形态、组织功能优化岗位设置与高层和相关部门沟通岗位设置，并获得确认编制公司高层、各部门岗位设置图规范岗位名称，并设置晋升通道,劲胜组织框架及职能概要劲胜组织结构图部门职责及权限表公司高层、各部门岗位图,项目步骤,时间跨度,主要成果,21天,组织设计的基本原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应结合原则,集分权原则,有效的组织架构是公司创造价值的基础,公司远景,业务重点及事业部/事业部（子公司）战略,组织架构,描述,510年公司远景和目标产品/服务组合审核、批准各事业部/事业部（子公司）的战略分配资金/资源,按细分客户群确定产品/服务重点5年财务计划近期营运计划具体的联盟实施计划,部门的设置，职责分配及人员配备管理流程激励机制,如何打造高绩效的组织结构,选择合适的组织结构模式建立优秀的功能（尤其是核心的功能）建立职业化的岗位平台从职能型结构向团队型、流程型结构转变，实现组织运作的扁平迅速,企业组织结构模式的演变,职能型,“产品线能力线”型,事业部型,按市场、研发、制造等功能划分部门,在职能划分的基础上，按产品设计开发部门或产品经理,产品线与资源线交叉的矩阵结构，产品线横跨相关活动，对市场效果负责。,按产品类型或客户群划分事业部，事业部下设研发机构，具有相对的独立性。,组织形式,适用情况,公司规模较小，产品较少,公司需要靠新产品扩大规模,公司已形成较明确的产品线，资源共享程度高,公司有多个产品种类，相互之间相对独立。,举例,大量小型科技型企业,国人通信、迈瑞、95年的华为,方太厨具、科达、97年后的华为,联想、中兴、IBM公司,“职能产品”型,职能型结构（举例）,销售部,用户服务部,产品开发部,生产技术部,物料管理部,质量管理部,财务部,人力资源部,行政服务部,董事会,总裁,研发副总裁,生产副总裁,市场副总裁,经营决策委员会,总裁办公室,预研规划部,财务总监,产品制造部,营销部,企业发展部,计划调度室,“职能产品”型结构（举例）,研发规划办公室,审计部,副总裁,总工程师,射频技术开发部,产品开发一部,总裁,生产管理部,人力资源部,财务部,无线通信研究中心,总裁办公室,副总裁,副总裁,财务总监,总工办,董事长,董事会,企业发展部,市场营销部,工程部,市场总监,公司办公会,企业管理部,产品开发二部,产品开发三部,“产品线能力线”结构（举例）,供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总工,实验室,燃气部,产品经理,产品线总监,产品经理,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,事业部结构（举例）,财务，人力资源,公司总部,IT,基础研发，企划，供应链，公司营销,PCs,笔记本,系统,外设,家用台式机,存储设备,网络产品,打印机,媒体输入,PDA,手机,家用软件,应用软件,专业服务,运营服务,业务,行业,ASP,电话服务中心,ISP,ICP,QDI,OEM,IA,商用台式机,销售,渠道,业务,行业,硬件,制造,信息营运,手持设备,软件,IT服务,销售、市场、维护,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场、维护,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场、维护,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场,计划与财务分析,人力资源,业务发展,销售、市场,计划与财务分析,人力资源,业务发展,固线,移动,水平门户,垂直门户,服务器,系统软件,ITS,业务群,事业部,产品部,职能部门,人力资源规划根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析；负责制定及调整人员配置计划；负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等；负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程；负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定；绩效管理记录组织及人员的绩效目标的设定；收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员工档案之中，作为未来晋升及培训的依据；接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉；薪酬管理建立和调整薪酬架构及指导原则；根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪酬变化；提供薪酬数据，计算薪酬；,部门职责设计,举例,建议劲胜进行岗位设计的原则（初步）,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,思捷达顾问采取岗位设计的主要步骤,1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等,3、设计新的岗位设置方案。,4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。,2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法,思捷达观点：岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗,文化,方法,忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗,对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备,多问几个为什么使用系统方法破除原有界线,思捷达顾问将根据劲胜实际情况，选择合适的岗位设计的方法，主要有以下四种方法：,组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,步骤5内控审计和内控体系梳理,思捷达将按照COSO控制框架对劲胜内控现状进行风险评估,风险评估是指识别和分析影响目标实现的风险，帮助确定如何进行风险管理。,例如：评估未实现目标的风险并确定高风险领域。制定改进计划以控制高风险领域。并且风险评估应该被及时更新。如果适当的话，未实现目标的风险应该与成本（包括潜在惩罚、公众形象等）平衡。所有级别的管理层都应该参与风险识别和目标确定。,注：本次项目并非为劲胜集团提供全面的内控体系认证，仅仅是使用COSO方法针对劲胜集团风险进行评估。,本次项目中重点是关注的是各种风险和提出风险规避的建议,竞争者灾难性损失,敏感性政治,股东关系法律,金融市场资金充足性,胜任能力员工道德,管理层力度经营风格,环境风险,运营风险顾客满意人力资源产品开发效率瓶颈资源商品定价过失损失循环时间符合性职能缺失业务中断健康安全成本失控质量失控知识产权,财务风险货币利率信用投资结算正确帐务准确盘点审计应收帐应付款现金转移费用审核,授权风险权力与监督不相容职责报告与沟通激励,廉正风险管理欺诈雇员欺诈非法行为明示与潜规则,信息技术风险使用权完整性可获得性计算统计方法垃圾数据,运营竞争策略业务组合战略结盟资源分配,财务预算计划投资评估会计信息税收分红决算完整精确,战略业务组合收购兼并长期规划环境分析,决策风险,2.1战略管理规划的控制2.2经营计划和预算程序的控制2.3偏差分析指标体系的建立2.4经营计划和预算偏差分析的控制2.5制度及流程手册修订的控制,案例：管理控制内容一般包括,案例见后页,案例：管理控制中的经营计划和预算控制,3.1职位分工3.2会计制度及流程手册修订的控制3.3会计资料的控制3.4会计凭证编制的控制3.5财务报表提交的控制3.6企业所得税申报的控制3.7个人所得税申报的控制3.8增值税申报的控制3.9出口货物退（免）税申报的控制,案例：会计控制内容一般包括,案例见后页,案例：会计控制中财务报表控制,4.1职位分工4.2原料采购计划的制订与修改的控制4.3原料采购价格制订的控制4.4原料分承包方的选择及更新的控制4.5原料采购合同制订、更改及复核的控制4.6原料采购结算的控制4.7产品选型和供应商认证控制4.8进口包装物采购的控制4.9国内包装物采购的控制4.10备品、备件采购的控制4.11购货退回的控制4.12应付账款的账目控制,案例：采购控制内容一般包括：,案例见后页,案例：采购控制中退货控制,调研和内控体系评估中发现的问题是下阶段核心管理流程优化的目标,步骤4D劲胜集团核心管理流程设计,思捷达为XX集团设计核心管理流程框架,战略目标,集团的使命、目标和策略,战略规划,项目投资管理,企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）,人力资源管理,财务管理（预算管理，资金管理）,企业运营绩效,审计管理（年度审计，离任审计）,集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。,思捷达帮助劲胜集团建立战略管理和计划管理流程，提升集团管控效能,战略和计划控制是总部管理控制系统的核心,相,关,信,息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心,实施,/,执行,计划预算执行,分析评估,(,季,),年度业绩考核,相关信息,总部方针政策,战略规划,(目标和战略),不,同,的,情,形,假,想,修,订,修,订,考核,监控,规划,调整,改进,相关信息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心实施/执行,计划预算执行分析评估(季),年度业绩考核,建立劲胜集团战略和计划控制机制，明确各部门角色和职责,职责划分,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,最高管理层,战略发展部,财务部,总部其他职能部门(包括附属机构),业务单元/子公司,讨论审议和批准,讨论审议和批准,讨论审议和批准,审阅月度/季度计划/预算执行情况,审查计划/预算得执行报告并做相应指示,主持具体的研讨和制定工作,主持制定,本部计划/预算参与编制总体计划/预算,定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息,协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告,参与研讨分析,制订相应的财务实施计划,本部门预算编制集团总体计划/预算,对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息,起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因,本部门计划/预算执行情况初步分析、判断,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因,本部门计划/预算执行情况初步分析、判断,内容,周期/特点,战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略方针,如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架)对多种方案进行分析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报,对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性,明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动,通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,通过管理流程的有效执行，加强劲胜集团各部门、控股公司紧密协调关系，以达到管理功能的目标,流程负责部门,参与部门,劲胜集团核心管理流程清单（有待商榷）,战略管理流程行业专题研究项目外包决策流程战略制定流程SBU并购决策流程SBU股权增持、减持流程投资管理流程集团投资决策流程重大项目跟踪流程,审计流程*内部审计流程离任审计流程危机管理流程会议管理流程,运营管理流程业务计划/预算管理流程运营计划管理与考核运营过程管理/监控财务管理流程*集团预算管理流程集团资金管理流程汇报和控制流程贷款流程,步骤7项目实施,步骤7项目实施制定项目实施方案和计划，及时发现问题并进行沟通与指导，帮助解决项目试运行中的问题，实现提高客户解决问题能力的目的。主要任务：沟通项目实施思路制定项目实施方案和计划召开项目实施会议做好实施宣传和培训帮助解决实施中问题参与实施效果评估,工作步骤,项目实施方案项目实施计划实施辅导、培训相关指导、跟踪服务,交付成果,时间安排,30天,制定切实的项目实施方案，保证项目成功实施,某公司管理项目推行方案1、项目推行目的2、项目推行内容3、项目推行难点、重点4、项目推行方式5、项目推行步骤6、项目推行组织及职责分工7、推行要求8、注意事项9、某公司管理项目推行实施计划（附件）,项目实施方案,举例,项目风险及应对策略,项目风险及应对策略（续）,项目背景和需求分析项目计划和解决方案项目预算项目组织,目录,项目运作方式,1、顾问制定项目方案劲胜成立项目组顾问制定项目推进计划双方按职责划分共同完成项目任务,2、模块设计顾问设计培训课程顾问按模块进行导入培训劲胜按要求完成相关任务顾问设计并与劲胜沟通方案,3、方案研讨劲胜消化吸收方案修改完善方案以保证适应性,4、提交方案劲胜评审确认方案制定项目实施方案和实施计划,5、方案实施劲胜推行实施方案顾问组提供实施辅导,项目运作方式,思捷达顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展,公司介绍,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司成立于1999年，由原华为公司管理副总裁胡红卫先生等一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于为企业提供组织及人力资源管理解决方案，以组织成长推动企业业务成长。经过8年的发展，思捷达咨询已成为国内组织及人力资源管理咨询领域的领先者。思捷达公司秉承“诚信、认真、务实、创新”的职业精神，八年多来已经为百余家客户完成二百三十多个人力资源管理、组织设计、流程优化等方面的管理咨询项目。思捷达“实务、实干、实效”的咨询服务赢得了客户信任，四十多家企业为多次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、市、自治区的800多家企业提供了管理培训服务。在咨询业中取得了优秀的业绩和卓著信誉。思捷达公司在2001年、2002年、2003年、2004年、2005、2006年连续六年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构”。2006年，思捷达荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构”。思捷达咨询是深圳咨询行业协会副会长单位，总经理胡红卫先生被聘请担任咨询行业咨询的副会长。2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构”之一。2005年，思捷达被中国企业联合会评为具有影响力“100家中国管理咨询机构”之一。2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为具有影响力“中国管理咨询专家”之一。2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业发展“十大代表性人物”。2005年1月公司总经理胡红卫先生被经理人杂志社、民营经济报、深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物”之“标杆型人物”。思捷达公司和胡红卫总经理多次被21世纪经济报道、中外管理、总裁、深圳商报、民营经济报、ChinaBusiness、管理人等国内主流媒体采访和报道。,使命、愿景及核心价值观,公司使命（Mission）推动组织成长公司愿景（Vision）成为中国组织及人力资源管理咨询的领跑者公司品牌价值承诺：实务、实干、实效“实务”代表提供经过实践检验的、系统化的、深入的知识体系和方法论；“实干”代表我们脚踏实地、敬业投入、用心服务；“实效”代表我们实实在在帮助客户解决管理问题，提升组织能力核心价值观（CoreValues）诚信正直为合适的客户提供满意的、持续的增值服务崇尚执行和效率专业、协作共同成长,主要咨询领域,人力资源管理咨询,任职资格管理咨询,思捷达人力资源管理系统软件,为企业提供HR战略及规划、职位体系、KPI及绩效管理体系、薪酬体系、中长期激励、招聘选拔体系、培训开发体系等方面的咨询服务。,为企业提供任职资格体系、素质模型及人才培养、人才测评、人才加速培养机制等方面的咨询服务。,组织及流程管理咨询,为企业提供战略梳理、企业文化、市场规划、产品规划、组织架构设计、业务流程设计及优化、管理控制系统等方面的咨询服务。,SJD-HRMS-V2.0,公司荣誉,21世纪经济报道2004年12月20日对思捷达总经理胡红卫先生的采访报道,思捷达荣誉近年来所获得的荣誉,咨询和研究成果,秉承厚积薄发的成长理念，思捷达顾问近8年来撰写了500多篇手记，其中组织/人力资源类350篇，研发类管理类39篇，综合类215篇，其中近200篇在IT经理世界中外管理等专业杂志上发表。手记主要是顾问在项目实践过程中的感想和经验总结，此外思捷达还出版自己的刊物推动组织成长（季刊和文集）。,思捷达优势,背景优势：思捷达成立8年，是国内最早成立的管理顾问公司之一，其创始人和部分顾问来自华为、联想等国内知名企业，具有深厚的职业和专业素养；部分顾问在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在实践过程中完成对方法论的整合、优化和本土化。系统性优势：在设计管理系统时，思捷达从理念、策略、结构、流程/制度、人力资源等五个要素进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。实操性优势：思捷达顾问熟悉企业运作实务，包括生产、研发、市场、销售、采购等，能为企业提供实操性、针对性的建议。业务导向优势：基于企业战略和文化，在方案设计和实施中与企业业务紧密结合，无论是方案思路沟通还是具体方案设计和实施均体现业务导向，并通过“推动企业组织成长”来实现“推动业务成长”。行业优势：思捷达已在通信、电子、电气、自动化、医药、医疗器械、IT、互联网、精细化工、金融服务、建筑及设计、跨行业经营等行业积累了丰富的行业经验，思捷达客户多为行业领先者或隐形冠军。客户化优势：思捷达致力于整合优秀的方法论与最佳实践，成为咨询项目客户化的最佳典范。因此，思捷达关注客户的行业特点、战略和价值观；关注客户的实施环境，注重通过变革管理促进项目实施；在盈利压力和客户满意度面前，选择客户满意，而不惜更多、更长时间的有效投入。,为众多行业领先企业提供了咨询服务（1）,正泰集团：中国产销量最大的工业电器高科技产业集团，2001年度全国民营企业500强名单，正泰集团位居500强第4位大全集团：（原江苏长江电气集团）成立于1965年，是一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资、物流、酒店等多个领域的国家大型一类企业集团。宁波方太：国内厨具行业排名第一，茅忠群总经理被经理人评为“中国十大新生代企业家”迈瑞医疗电子：国内医疗电子行业排名第一，2004年温家宝总理到深圳访问的两家企业之一上海克莱德贝尔格曼：电厂/电站锅炉吹灰器销售量世界第一，中外合资企业美的生活电器：美的集团成员，国内领先的厨房电热产品专业制造商三星SDI：世界超一流的显像管及综合DISPLAY制造商江苏晶石集团：国内著名电子元器件厂商，彩电高压包销售额世界第一深科控股集团：香港联交所上市公司，下属曙光公司是我国中大型计算机行业的领导者TCL电脑科技：TCL集团在IT领域的旗帜性企业，PC产销量国内排名前列康佳集团：国内著名的家用电器制造商和手机制造商艾默生网络能源：财富全球500强企业之一上海贝尔：与华为、中兴齐名的电信设备制造商，现为国际通信巨头阿尔卡特控股国人通信：国内领先的移动网络优化设备及解决方案提供商,为众多行业领先企业提供了咨询服务（2）,兴森快捷：国内第一家同时也是目前国内最大的印制电路样板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成长性企业”。2004年获中国企业联合会与中国企业家协会颁发的“中国优秀企业”称号。日海通讯：国内通信连接设备制造商的领先者，配线架市场占有率名列前茅吉锐电脑触摸：国内触摸行业的领导者福瑞博德软件：国内软件外包行业的领先者苏州科达：视讯行业第一，中国第一家以视讯产品为主营业务的海外（新加坡）上市公司。上海罗莱家纺：国内最早涉足家用纺织品行业，“中国500最具价值品牌”、“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”。好家庭实业：中国知名品牌企业，是中国目前健身器材行业的领导者和第一品牌。佛山日升：小型变压器的产量全球第一。金宏威实业：华为公司电力市场最大的代理商，华