中国地产行业标杆企业的核心领先方向VIP

冬天里的思考,谢威,中国地产在调控中的革新之路,引言,春天还会远吗？,冬天来了，,战略决定方向，支撑体系决定执行能力,战略分析,战略规划,战略实施,使命愿景,商业模式,核心能力,增长阶梯,企业战略,研发、成本,财务,人力、品牌,职能战略,研发、成本,财务,人力、品牌,战略支撑体系,企业文化和价值观,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展，向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯,职能战略，是发展独特竞争力所需根本能力的载体，是为企业经营战略而服务的。,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,引言：由黄金三角引起的思考,房地产企业运营管理体系,战略,组织管控体系,流程管理体系,绩效保障与信息化支持,组织结构,管控模式,权责体系,项目拓展,项目策划,计划管理,成本管理,营销管理,物业/租赁管理,财务/行政管理,人力资源,组织绩效,个人绩效,知识管理,信息化系统,数据整合,支持,指导,引言：由黄金三角引起的思考,目录,一、超强的竞争战略和路径,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,1万科的战略,万科从1996年-2001年做减法出售旗下的非住宅地产类业务，集中集团的资源进行住宅开发千亿之后的万科采用多元化战略发展商业地产业务,2恒大的战略,做大品牌，强化管理借助国际资本市场的资金二、三线城市标准化快速生产,3绿城的战略,围绕经济发达地区的高收入人群打造精品将规模和品质有机结合,4万达的战略,订单模式、城市综合体,5我们的战略是什么?,以具有经济活力的二、三线城市住宅地产开发为主,5我们的战略是什么?,与恒大形成差异化的标准化快速生产差异化的体现：品牌的差异化产品的差异化客户群的差异化物业服务的差异化管控模式的差异化企业文化的差异化,5我们的战略是什么?,适时进入国际市场和一线城市,5我们的战略是什么?,2012年启动天元攻略我们的目标？,6战略实施的路径,项目发展计划,项目定位,投资买地,面临多块地的选择，如何确保每次投资买地正确？,解决卖给谁、卖什么产品的问题？,项目发展周期，项目成本控制，项目各项工作统筹计划。,规划设计,产品研发，建筑规划、户型、立面设计、园林设计等,项目开发，施工合约管理,交楼、物业服务,项目开发顺序，施工管理、合约分判，确保项目按计划发展,交付业主使用，形成市场口碑。,营销推广,发动市场，确定如何卖，卖多少钱等，回收投资，获取利润，同时形成公司品牌积累。,房地产项目均涉及这七个环节，项目全程策划围绕这些环节展开。,房地产项目运作流程,项目的全程策划能为我们的战略实施找到最优路径项目开发的各环节和流程的全方位策划，以提升价值为目标。主要内容是：市场研究、土地研判、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等等。,6战略实施的路径,6战略实施的路径,我们的观点,适应不断变化的市场环境，指向项目经营要求，以卓越精品理念为导向，以核心竞争力为支撑，以资源整合为手段，围绕房地产项目开发流程，探索有自身特色的全程专业策划系统。,其它还包括：政府报建、法律实务、融资策划、人力策划等等，是一个非常庞大的系统性工程。,项目发展策划,目录,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,一、超强的竞争战略和路径,1创新能力体现在哪些方面？,产品的创新能力研发能力产品系列的标准化复制能力产品创新与标准化复制的整合能力,管控模式的创新,解读体验经济时代的营销创新品牌渠道全程策划,拿地创新(绿地、中南、万达模式）,融资、财务、税务策划创新,人力资源、激励创新,基于全价值链的整合能力创新,文化创新,目录,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,一、超强的竞争战略和路径,1标杆房企的管控模式的案例简介,万科管控模式为集团区域城市公司项目公司集团公司战略管控区域和城市公司操作管理型城市和项目公司执行型恒大管控模式为集团城市公司集团公司操作管理型城市和项目公司执行型,2我们的管控模式是什么?,什么是管控模式？管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。,2我们的管控模式是什么?,集团总部、城市公司、项目公司的职能定位,监察中心,2我们的管控模式是什么?,组织架构图,集团公司：,城市公司：,项目公司：,建议采用：,战略管控,操作管控,对于成熟的城市公司采用三级管理集团公司战略管控城市公司操作管理型项目公司执行型对于非成熟的城市公司采用二级管理集团公司操作管理型城市和项目公司执行型,2我们的管控模式是什么?,2我们的管控模式是什么?,财务管控型,战略管控型,操作管理型,发展战略,集团战略稳定性子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,业务一致,成熟的地区公司：,2我们的管控模式是什么?,财务管控型,战略管控型,操作管理型,发展战略,集团战略稳定性子公司战略的确定性,业务特点,不同业务单元的相关程度,管控水平,总部规模的大小集团管理基础,重要程度,子公司对于集团的重要程度,发展阶段,子公司的发展是否成熟,文化背景,集团内部文化差异程度,人员能力,人员能力是否很强,稳定,不稳定,不确定,确定,无关多元,规模大,规模小,基础差,基础好,能力弱,能力强,重要,一般,不成熟,成熟,一致,差异大,业务一致,非成熟的地区公司：,2我们的管控模式是什么?,权限表,目录,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,一、超强的竞争战略和路径,1材料供应商的集中招标战略,重要的材料A类：进行集团战略采购定厂家、型号、价格次重要的材料B类：集团指定若干同档次品牌由供应商自行采购次要材料：原则上由施工单位选定报甲方城市公司审定,2其他集中招标战略,工程承建商的集中招标战略设计单位的集中招标战略广告公司的集中招标战略战略合作与集中招标的创新关系,目录,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,一、超强的竞争战略和路径,1建立一个有故事的品牌,当前中国房企品牌基本没有故事，有的只是代言人或者集团内的其他产业国际化的道路利用公司在海外上市的优势与国际一流的地产商合作“借鸡生蛋”例如雅诗阁公寓等等，形成具有国际化文化沉淀的品牌系列,适时进行国际化的互动，在公司品牌积累到一定程度的时候主打自己的品牌，”骨子里的中国风”,2渠道创新、精准营销、营销定式,利用先进的传媒工具拓展我们的渠道，例如：微博基于细分客户人群的营销投放集团统一各城市公司采用相对固定营销定式,营销定式,4让客户有良好体验的客户服务能力,细节、服务的种类、标准,目录,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,一、超强的竞争战略和路径,1人才资源,人才的引进：怎样才能吸引人才？人才的培养怎样才能培养人才？人才的使用怎样才能合理的使用人才？,2激励机制的建立与执行,为顾客创造价值为员工创造价值,目录,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,一、超强的竞争战略和路径,1如何整合强大的社会资源？,良好的公司形象与品牌整合社会资源的合理投入承担社会责任和政府共赢互动设置防火墙控制法律风险,二、一流的创新能力,三、与行业竞争环境相匹配的管控模式与运营模式,四、基于全价值链的资源整合能力,目录,五、品牌、营销、客户服务能力,六、人力资源、激励机制,七、强大的社会资源,八、能够统一员工行为习惯的企业文化,一、超强的竞争战略和路径,1万科的企业文化,万科核心价值观：创造健康丰盛的人生、客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本、“阳光照亮的体制”、持续的增长和