企业招聘面试技巧.ppt

招聘面试技巧,目录,一、招聘面试的基本知识,三、面试开始阶段,二、招聘面试前的准备工作,四、面试中间阶段,五、面试结束阶段,六、面试后的注意事项,七、练习,一、招聘面试的基本知识,什么是招聘？,招聘是企业通过各种方式方法使人手/人才/人物最终加盟并较长期优质服务于企业的一种手段！,人手,人才,人物,身边的招聘,人力资源计划岗位说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招聘市场了解发布信息接受申请,甄选初步筛选笔试面试/复试其他测试,录用作出决策发出通知,配置试用安排岗位分配工作指导绩效评述,完整的招聘程序,准备（基础和前提）甄选（过程、重点）聘用（结果）,招聘,-把马、驴、牛分辨出来的方法。,甄选？,纬度,胜任该职位的人应具有的符合岗位要求的素质就是我们面试的维度。如何确定？分析该职位的工作职责、内容可以确定出该职位要求应聘者应具有的基本素质，即面试维度：如：经过分析，销售经理的维度有以下5点：（1）良好的沟通能力；（2）能够自我激励（抗压能力）；（3）具有良好的说服力（影响力）；（4）具有技术交流能力（懂得产品知识）；（5）专业的举止（大方、健康、衣着得体）。,纬度？,现代女性择偶的标准？1.要帅2.要有车3.要有漂亮的房子4.要有很多钱5.要长得酷6.又要有安全感,住在银行里下棋的奥特曼,讨论,人岗匹配适才适所，量才而录效率优先原则体现招聘速度/人才质量经济原则时刻考虑到招聘成本合适的是最好的先内后外,先本地后外地原则三公原则保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开,招聘5大通用原则,结构化面试：按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。面试过程把握(面试程序)的结构化、面试试题的结构化、面试结果评判的结构化。半结构化面试：半结构化面试是指面试过程中除了按照事先制定好的面试流程、提纲发问进行面试外，面试中主考官还应根据具体情况向应聘者提出一些随机性的问题；,半结构化面试,通过半结构化面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。,S:Situation（背景）T:Task（任务）A:Action（行动）R:Result（结果）STAR的含义-STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。,面试的STAR原则,招聘时合适的候选人少；录用了实际表现与面试时不一样；能力没问题，就是不融洽；招的慢，走得快；成本高。,招聘面临的挑战,1、确定人力资源需求计划2、策划招聘面试方案3、需求信息并发布4、收集简历并筛选5、形成面试小组6、约候选人面试7、编制面使用表,二、招聘面试前的准备工作,有备无患,需求计划的确定,业务部门提出,业务部门主管领导确认,人力资源部核实,报公司领导审批,业务需求,公司战略,公司领导批示,如：*年度人力资源需求计划,招聘岗位/人数/任职资格/职责招聘渠道/方法招聘时间/周期及地点招聘广告设计面试程序设计面试小组初步成立面试场地与接待准备后续工作,策划招聘面试方案,报纸/电视媒体广告互联网络人才市场招聘猎头/中介机构行业协会和联合会高等院校招聘职场朋友推荐,需求信息并发布,重点关注一下几点因素：应聘者是否经常转换职业，而事业仍无进展应聘者过去的成就及奖励应聘者要求的薪酬应聘者的职业发展曲线应聘者的学位、专业、经验是否与空缺职位要求相符应聘者撰写简历的能力应聘者简历中矛盾之处应聘者简历中的时间空挡。,收集简历并筛选,个人简历姓名：性别：男出生日期：1980年10月15日居住地：北京工作年限：4年户口：西安目前年薪：5万地址：经济技术开发区邮编：100190电子邮件：qaqa电话：010-86955XXX手机：1581100XXX自我评价第一：文笔好，具有出色的沟通能力强；第二：自信心强，惯于在台上面对数百人发表演讲；第三：工作能力强，业绩突出；第四：抗压能力强，勇于改变与承担责任。教育经历2001.09-2006.07：西北大学企业管理专业本科工作经历2006.07-2007.05：陕西某有限工司文秘；2008.07-2009.12：北京某科技人力资源主管；2007.09-2008.07：北京某实业企划专员；2009.12-至今：北京某房产集团人力资源专员；求职意向工作性质：全/兼职希望行业：汽车行业机械行业希望职能：人力资源主管期望工资：4万以上工作地点：北京,从这份简历中你看出该求职人有哪些特点?2从这份简历中,你看出了哪些疑问?您该如何处理该简历？什么情况下可以考虑？,讨论,高层次人才（含博士）：公司级领导+人力资源部部长+2名专家+招聘专员成熟人才：部门一把手+12名专家+招聘专员应届毕业生：常规专业：人力资源部特殊专业：业务部门专业人员+人力资源部成员职责？,形成面试小组,说明时间、地点、乘车路线；提醒当地天气情况；提醒应携带资料；提示周边住宿环境及联系方式；提前至少1周时间通知；面试前1全天应再次确认；同时发面试通知至面试小组成员。,预约候选人,编制面试邀请函,1、应聘登记表；（此处链接）2、面试记录/评价表；3、面试题纲4、简历。,准备/编制面试用资料,良好的开始是成功的一半！,三、面试开始阶段,（1）该岗位的申请人需要具备怎样的基本素质才能胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）我们将会给予什么样平台？（4）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？（5）该申请人将会与什么样的同事合作？管理层级是怎样的？（6）该候选人简历上有哪些疑点？,面试面试官的自问心里有数,放松,使自己放松,使应聘者放松,做好上述充足准备，深呼吸，自我放松,一般而言，应聘者会较为紧张，不利于展现其实际的情况，面试官可通过寒暄、问候等方式缓解气氛。,主考官与应聘者握手并自我介绍，介绍其他面试成员；对应聘者的到来表示感谢，询问来程是否顺利等；介绍本次面试的大概时间、基本流程及后续事宜；让应聘者用3分钟时间介绍一下自己（学习经历、工作经历、家庭情况以及本次面试的想法）。,四、面试的中间阶段,主考官针对简历疑点进行提问,张先生您好，您的简历中没有说明您在2007年5月至8月间的经历，您在这个阶段在做什么工作？您的本科上了5年时间，请问是什么原因？您的家人都在山东，请问您为什么要来应聘我公司？您的上上一份工作是从事企业管理的，请问后来为什么又从事销售了呢？,通过对简历疑点的提问，可以对应聘者整体情况有个大致了解，同时也能够了解到更深层次的因素。,必须有计划地发问，提问的重点应围绕确定的维度进行（1）封闭式Yesorno？你是不是喜欢你的工作？-不鼓励应聘者说话。（2）开放式对目前的市场如何看？-应聘者非回答不可-最常用的提问方式。（3）引导式请您描述一下您认为最大的一次冲突-针对协调能力。（4）假想式“如果。”-假定一个环境-提倡使用。（5）单选式是*还是*？-太强势。（6）多项式连续提出好几个问题-很难得到完善的答案。,如何发问？,有一家民营企业要招聘一位HR经理,老板问了三个问题：我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团队精神好不好？我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：我管理人非常好我团队精神非常好。我非常喜欢出差。但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。,案例,你来判断下列面试问题的形式。1、你与人能愉快地合作吗？2、你是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？3、你喜欢独自工作吗？4、你能告诉我在B公司工作时的岗位职责吗？5、如果你现在您的老板打电话要你现在就要回去，你会怎样安排呢？6、你能谈谈你对办公室工作的感悟吗？7、在处理人际关系时，你的适应力如何？8、你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？9、很明显你喜欢有系统的工序了？10、你有没有受过挫折的工作经历？能说说吗?11、你周围的朋友对你友好吗？是不是都很喜欢你?12、你是擅长底盘设计还是车身设计？,练习,请你描述一次您工作当中与同事最大的冲突？（沟通能力）；请您讲一下工作方面最成功的一件事情？（成功的经验）请您讲一下您是如何激励您的团队的？（管理能力）请您举个例子描述一下您是如何说服您的上级同意您的建议的？（协调资源的能力）。,如何问行为性问题？,您认为工作方面最成功的哪一件事情？当时的情况是么样的？-S您制定了什么样的目标？-T完成目标有什么样的困难？-S您是如何做的？-A最终的结果如何？-R,充分运用“STAR”工具,追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到具体细节。,倾听时应全神贯注，倾听是进行有效面试的根基！倾听的20/80法则:20-提问,80-应聘者说。多听少说,诱发应聘者多说，以多获得更多信息。倾听陷阱:打断谈话(很不礼貌)显得太忙(看表、接电话、签字审批)只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实，忽略整个全景忽略非语言性信号处理信息不当:只听、记录,不要当场下结论,倾听,提问时直截了当，问什么引导候选人回答什么当候选人谈得太多滔滔不绝或犹豫不决的时候,总结性插话:您刚才说的是不是这方面的问题,对吧?马上提出下一个问题身体语言暗示该话题该结束了，如手势、点头等,掌控面试速度,面试前建立良好的关系:见面微笑、握手、闲聊面试后建立良好的关系:送至门口真心感谢应聘者花时间来公司面试称赞:点头、赞扬心领神会:把”我”换到对方的位置说话重新导入正轨:“抱歉，我刚才可能没说明白，我的意思是”避免消积的身体语言感觉枯燥：如打哈欠心不在焉：如摆弄手指不耐烦：如反复看手表,维护应聘者的自尊,好记忆不如烂笔头。目的：及时记录关键点，避免或减少面试误区。记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试维度和维度生出来的问题。只记录:关键词、案例、故事记录的注意事项：在面试记录表上直接做记录，或在简历处做标记。让应聘者知道您在做记录但看不到在写什么不要犹豫不定和左涂右改，否则给应聘者很大的压力,不公正面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较,完整的记录,基本流程：1、留出时间请候选人提问；2、结束面试前应说明下一步计划，不对面试结果轻易表态，并感谢候选人抽时间来参加面试；3、完善面试记录，面试小组简单讨论后进行下一位面试。4、整体面试结束后，面试小组应充分讨论并对候选人进行初步排序，选择前几名通过面试。,五、面试的结束阶段,独立面谈结束后即时填写；填写，尽量不要翻阅其他应聘者的面试记录表。评分时应参考面试过程中的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。评价步骤：组织整理笔记确定您将衡量哪些维度以及其权重总结应聘者在每个维度的长短处打分,填写面试记录表,1、及时整理面试记录表，将面试结果报主管领导批示；2、将面试结果按承诺的时间前反馈应聘者；3、发放录用通知书；4、做好候选人报到的准备工作（工作场所、配备工具等）5、由谁来进行初步的指导？,六、面试后的注意事项,要选最合适的人，而非最优秀的人；要选最合适的人，而非最想要工作的人；要选最合适的人，而非薪水要求最低的人；要选最合适的人，而非薪水要求最高的人；要选敬业的人，而非常换工作的人；要选有团队精神的人，而非单打独斗的人；避免选择太多相似的人，以免组织中同类型风格的人太多，奠定多元化的企业文化；要选择具有发展潜力的人。,选才的原则,必须注意避免的几个误区（1）“坏事传千里”效应（2）近因效应(“大型交响曲”效应、