360度绩效评估反馈办法

360度绩效评价反馈方法一、目的为了客观公正地评价和反馈集团内高层管理人员的绩效，特别制定了该方案，以便持续提高干部管理绩效水平，增强集团在市场上的竞争力，为集团内积极上升和持续改善创造良好的氛围。二、一般规则1.这种方法适用于集团各职能部门(经理、高级经理、董事助理等)的高层管理干部(不包括董事)。2.根据公平公正的原则，根据事实、数据等客观记录，将主观随机性降至最低。以合理化建议和绩效改善为最终目标。4.员工绩效以该部门或团队的绩效为前提。5.参与审查过程的所有人员都必须遵守保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人(包括被评估人本人)公开或公开有关业绩评价的内容或结果。三、评估期本审查方法可用于年度评价或根据需要对特定管理干部进行综合评价。四、设立评价机构1.行政中心是绩效评价评价的归口管理部门。2.各部门是绩效评价的实施部门，该部门支持行政中心评价和评价工作的实施。五、评估过程1.各部门负责人根据各工作的实际工作情况，确定各职位相应的上级、同级、下级参与评价者，同时，由一名人员跟进审查特别工作(见附件ii)，将名册(见附件ii)汇总到行政中心审查中。行政中心将绩效考核样品表发给各部门负责人和后续工作人员。3.后续人员负责根据批准的人员名单印发业绩评价表(见附件iii)。4.各级参与评估人根据客观事实、数据等对被评估人进行评估，并将完成的绩效评估表返回给后续活动负责人。5.后续行动代表将收集所有已完成的绩效审核表单，然后执行统计摘要，将所有绩效审核表单和审核结果摘要表(见附件iv)提交部门主管审核。6.部门负责人审查业绩评价结果后，签署确认书，向管理层审查提交所有评价资料和评价结果摘要表。7.管理中心汇总所有部门人员的业绩评价结果，然后提交给首席执行官批准。8.业绩评价数据由行政中心存档管理。(评价流程图见附件一)六、评估时间表各部门要根据集团统一时间计划(见下表)严格安排工作，借口推迟或无法完成工作，将集团整体工作时间计划延迟视为失职，负责部门负责人要承担相应的管理责任。时间要求工作内容2005年1月10日之前各部门向行政中心报告业绩评估列表2005年1月11日至12日行政中心审计2005年1月13日行政中心发布业绩评价样本表。2005年1月14日各部门按审计通过的目录发放业绩评价表2005年1月17日至20日各级参与评估人填写绩效审核表单2005年1月21日后续代表将收集绩效审核表单并将其提交给部门主管进行审核2005年1月24日各部门负责人将总结结果并将资料报告给行政中心2005年1月25日至28日行政中心将最终聚合，向首席执行官报告审计情况2005年1月31日至2月4日管理层将最终绩效评估结果通知各部门主管，并从员工自己的直属上司反馈绩效评估结果七、评估规则1.绩效审核表单分为三个级别：绩效审核表单(父代)、绩效审核表单(同级)和绩效审核表单(子代)。6.1绩效审核表单(父代)用于父代对子代执行的绩效审核。6.2绩效审核表单(同级)用于不同的绩效审核。6.3绩效审核表单(子项)用于在较低级别评估父项。2.部门跟进人员将管理中心审查的业绩评估列表填写在业绩评估表单上，并将被评估人姓名发送给参与评估的人员。3.绩效审核表中的每个指标分为5个级别，参与审核的人可以在5个层次中选择与客观事实相符或最接近的选项，然后在相应的审核列中加上“”。4.绩效评估表中的“意见和建议”列是参与者在执行上述评估时解释的依据或事实的基础，还包括对该任务的改进建议。5.后续行动负责人完成评估后，及时收集所有绩效评估表，按评估对象分类评估数据，完成绩效评估结果汇总表，部门负责人审核签名确认，然后连同所有评估资料一起提交到管理中心。所有级别的评估结果计算如下：6.1 绩效评估表的指标以5分钟为单位计算。6.2指标的5个级别从上到下计算为5点、4点、3点、2点、1点。6.3 绩效评估表万分=指标总数5；6.4绩效评价点(百分比)=(每个指标得分)绩效评估表万分100在6.5 绩效评估结果汇总表中，所有级别的“评估结果”表示该人员的父级、同级和子级的绩效评估的算术平均值(百分比)。7.行政中心将验证所有审查资料，检查绩效评估结果汇总表，然后提交行政长官审查。8.如果首席执行官的审核通过，首席执行官将把评估材料和绩效评估结果汇总表传达给各有关部门主管，部门主管负责对业绩结果的反馈。9.部门主管在绩效反馈中反馈被评估人的意见，确认签名后提交行政管理中心保管管理。10.没有批准，任何人都不能审核绩效审核的每个存档材料。八、附则1.美图集团下属的各次单位、三次单位都可以参照这种方法执行。这种方法负责解释行政中心的变更。附件一：附件二：2004年部门业绩评价清单被评估人姓名被评估人职位参与评估人上级同级下级部门后续评估联系人：部门主管：管理中心复查：附件三：绩效检阅表单(父系)被评估人：评价指标评价内容评分业务业绩目标完成情况积极制定目标，超过工作计划，实现更多的工作目标。制定目标，及时实现工作目标，积极参与工作目标以外的其他工作。根据工作计划，可以及时完成工作目标。目标基本完成，目标几乎多次完成。更多工作目标或主要工作目标未完成。工作质量没有技术指导，工作质量好，没有错误，能完成高难度的工作任务；基本上不需要技术指导，工作质量优秀，没有重大错误或失误；需要适当的工作指示，根据需要完成工作。需要特定的技术工作指导，工作质量达到一般平均水平。工作质量不好，经常出错或出现大错误。品质意识重视工作质量，严格按照公司的统一制度和标准开展工作。质量意识强，可以按照公司的统一制度和标准对待业务。质量认识一般有时质量要求不严格，但对公司没有影响。质量意识不好，经常质量要求不严格。质量意识很差，只追求数量，不注重实效。工作能力基本业务能力进取、不断自我发展，充分具备完成自己工作的高质量能力，还能做得多好；不断自我完善，工作能力强，对本职工作的各种工作内容方便。具备完成本职工作的一般技术和技巧，基本上可以完成部内各项工作。有更好的基础或潜力，但在技术、技术方面仍然不足。还需要一定程度的指导和培养；基本技术、技术不能满足要求，不能主动提高，指导基本工作内容也不能完成。领导能力和企划能力善于领导下级，保持高士气，系统地计划工作，积极实现目标。灵活利用下级，确保和谐的工作氛围，策划工作，顺利实现目标。领导下级，策划一般工作，实现工作目标。还可以领导下级，但是士气不高，可以完成缴纳的工作，在计划改善方面还没有提高；领导能力不好，得不到下级的信任，出现了不满等情况，缺乏一定的计划能力。创新能力积极创新，持续自我分析和改善，促进创新工作，完成多种先驱性质的工作；创新意识丰富，可以积极参与开拓创新。有创新意识，对自己的工作不断改进和改善的能力；几乎没有创新，有时可以提出初始建议，但几乎没有实质性的工作创新和改进。几乎没有革新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的想法和固定观念。沟通表达能力较强的说服力，较强的沟通能力，亲和力，严格的文本表达结构，简洁流畅；说服力强，善于咨询，文章结构合理，文章简洁。任何咨询技巧，仍然可以被别人接受，文章通顺，更简洁，几乎是语言疾病；说服力弱，勉强被别人接受，书面表达能力差。说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构不规则，书面表达能力差。工作态度原则性可以坚持原则，敢于面对，按制度办事，打击违规行为；原则性强，是非分明，积极开展批评和自我批评。在一般情况下，可以坚持原则。原则性不好，妨碍人情关系，默许或默许违规。原则性很差，不能坚持基本工作原则，甚至自己犯违规行为。责任意识勇于接受挑战的责任，为实现目标竭尽全力，彻底完成任务，放心地把工作交给你。可以持续自我改善和提高，顺利完成分配的任务，传达工作。工作不断改进，有责任感，能如期完成任务。责任感不强。出了问题，自己解决不了。总是要别人督促才能完成工作。容易的事，选择和选择，如果别人总是通过监督，但仍然不能完成工作；团队精神牺牲个人利益，顾全大局，与他人合作，积极实现目标；充分理解团队目标，愿意为团队目标做出贡献。理解领导意图，为领导分担责任，乐于帮助团队其他成员一起工作。只关心本职工作，不理睬其他事情。只关心个人利益，很难与其他团队成员合作，也会影响团队工作氛围。意见和建议评委签名：绩效审核表单(同级)被评估人：评价指标评价内容评分团队合作全局意识系统地思考，第一次和第二次明确，可以不计较个人的利害得失，重视集体利益；大多数情况下可以系统地思考和处理问题，大多数情况下可以重视集体利益。可以更好地思考和处理问题，但是要区分第一和第二中级，加强系统的思考。大多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，不能分清主次；完全从个人利益的角度计算或衡量得失，不考虑集体利益；合作意识可以牺牲个人利益，与他人合作，积极实现目标；充分理解团队目标，愿意为团队目标做出贡献。理解领导意图，为领导分担责任，乐于帮助团队其他成员一起工作。只关心本职工作，不理睬其他事情。只关心个人利益，很难与其他团队成员合作，也会影响团队工作氛围。服务意识在工作中彻底掌握服务意识，主动对其他团队、职务。服务意识强，在大多数情况下可以为别人提供服务。服务意识一般，面对一般情况下的困难，可以为别人服务；服务意识不好，不主动为别人服务。服务意识很差，完全取决于个人情绪，只希望得到别人的服务；工作能力基本业务能力进取、不断自我发展，充分具备完成自己工作的高质量能力，还能做得多好；不断自我完善，工作能力强，在本职工作中方便地使用各种工作内容。具备完成本职工作的一般技术和技巧，基本上可以完成部内各项工作。有更好的基础或潜力，但在技术、技术方面仍然不足。还需要一定程度的指导和培养；基本技术、技术不能满足要求，不能主动提高，指导基本工作内容也不能完成。计划能力及时准确地找出问题，掌握问题的发展趋势和关键，制定周密的计划方案。可以准确地找出问题，进行更周密的思考，制定更有效的计划方案。及时发现问题，思维不严谨，对难度大的问题几乎没有把握。能及时找出问题，但不能把握问题的核心，制定的计划思路模糊，很难看到效果。如果不能及时发现问题，就不能说计划制定方案。创新能力积极创新，持续自我分析和改善，促进创新工作，完成多种先驱性质的工作；创新意识丰富，可以积极参与开拓创新。有创新意识，对自己的工作不断改进和改善的能力；几乎没有创新，有时可以提出初始建议，但几乎没有实质性的工作创新和改进。几乎没有革新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的想法和固定观念。沟通表达能力较强的说服力，较强的沟通能力，亲和力，严格的文本表达结构，简洁流畅；说服力强，善于咨询，文章结构合理，文章简洁。任何咨询技巧，仍然可以被别人接受，文章通顺，更简洁，几乎是语言疾病；说服力弱，勉强被别人接受，书面表达能力差。说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构不规则，书面表达能力差。