工作分析与人力资源规划

工作分析与人力资源规划,工作分析主要内容,工作分析概述工作分析过程工作设计,一、工作分析概述,工作分析是什么为什么要做工作分析什么时候需要作工作分析,工作分析（jobanalysis）是什么,又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。工作分析包括两个方面的内容：关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。,工作分析是人力资源管理的基础,工作分析,工作设计,人力资源规划,甄选录用,培训开发,绩效评价,报酬管理,职业生涯管理,职务分析结果的具体应用(8点),1、职务设计方面职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险2、人力资源规划方面分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？3、甄选录用方面保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。,职务分析结果的具体应用(8点),4、业绩评价方面有助于确定业绩评价的准则和标准明确每个人的具体工作任务业绩改善指导工作5、报酬管理方面工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表工作分类：确定工资类别等级工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较6、培训开发方面培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询,职务分析结果的具体应用(8点),7、公平管理方面工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。确定内容流动路线：便于员工了解职业信息8、劳动关系处理方面劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,二、职位分析的过程,明确职务分析的目的。对企业的相关资料进行收集。选择将要被分析的职位中有代表性的职位。对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。对职务分析资料进行修正。编写工作说明书。工作分析结果的应用与更新。,工作分析的准备,工作分析的实施,工作分析的结果与应用,（一）工作分析的准备,1、明确调查目的：是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？2、收集组织相关信息：组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等。4、调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5、组织学习：组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。,确定工作分析的目标和侧重点,工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。,工作分析,新组织,招聘,绩效考核,薪资体系,目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系,重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等,目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的因素,不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值,（二）工作分析实施,工作分析信息工作内容和职责工作联系工作条件任职者要求绩效标准工作信息来源工作执行者从事该职务工作的人管理监督者上司职务分析人员专业人士选择收集信息的方法访谈法问卷法观察法关键事件法,工作分析信息的内容,职务分析应该收集的典型资料,财务绩效人力资源绩效,产品绩效顾客绩效,内部管理绩效,收集工作分析信息的人员选择,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家主管任职者,工作分析专家,最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,主管,对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。,任职者,对工作最熟悉，信息收集速度快主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。,工作分析的方法,问卷法现场观察法访谈法关键事件法,问卷法,优点：费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。,现场观察法,直接客观用于工作设计时比较适合改变工作任务、优化工作流程要求工作活动比较外化、稳定不适于知识类员工可能影响被观察者工作需要准备详细的观察提纲,访谈法,这是使用广泛的一种职务分析方法。工作分析这就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。常与问卷法配合使用,访谈法,优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。有助于与员工沟通，缓解员工压力。缺点：需要专门的技巧费时费力员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。,访谈法：常问的问题,您所在职位的主要职责是什么？对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？您对业务目标的哪些指标负责？您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？您认为本职位的最基本的任职资格是什么？请用一句话概括您的职责。,关键事件法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。,关键事件法,优点：应用广泛，可以用于确定培训的需要，合绩效考核的行为锚定于行为观察中。能更好地确定每一行为的利益与作用缺点：对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。费时费力不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。,销售工作的15种关键行为,（1）善于把握客户订货的信息和市场信息。（2）密切注意市场需求的瞬间变化（3）善于与销售部门的管理人员交流信息。（4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息（5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。（6）能够说到做到（7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。（8）积极收集产品的售后反馈信息（9）向用户宣传企业的其他产品（10）积极扩大企业销售额以及市场占有率（11）不断掌握新的销售技术和方法（12）在新的销售途径方面有创新精神（13）维护公司形象，树立企业良好声誉（14）结请账目（15）工作态度积极主动,（三）工作分析结果,工作说明书的编写工作说明书编写中要注意的问题,工作描述（jobdescription）,也叫工作说明，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。主要内容工作识别工作概述工作关系工作职责工作权限工作绩效标准工作设备工作环境,工作规范（jobrequirement）,指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。主要内容知识要求：包括最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识。能力要求：指胜任本岗位工作要求具备的主观条件：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务事实能力。经历要求：一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历；以及从事过与之相关的的岗位工作经历。职业道德要求：如诚信、公正、敬业等品质。,工作说明书的内容,内容包括：基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下级等等本职工作直接工作责任决策责任工作关系任职资格相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备,工作说明书格式,工作说明书格式,工作说明书格式,工作说明书举例（1）,2,人力资源规划：拟订公司的人力资源计划并监控其执行，以确保公司对人员编制的控制和公司经营发展对人力资源的需求,全部,计划的及时性计划的合理性,3,招聘：,部分,4,绩效管理：,部分,.,五、工作权限（职位范围）,直接下属人数：X其中：管理人员X专业人员X其它X间接下属人数：X控制的预算额：工资预算_培训预算_招聘预算_部门预算_工作环境：其它：,六、任职基本素质要求,知识技能经验,能力,态度品质价值观,学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业计算机操作：熟练使用msoffice、IE及HR应用软件外语水平：听、写、读、说熟练经验：从事人力资源管理X年以上，任管理职位X年以上专门知识/技能：熟悉各项人力资源操作技术,分析概括能力领导能力影响能力,诚信毅力团队精神,工作说明书编写注意事项,使用简单、直接的语言应全部使用现在时态每个句子应该以一个主动动词开头每个句子要反映一个目的所有的词汇要必须包含所需要的信息，不必要的词语要省略对于工作任务的描述应能够反映所分配工作的执行情况以及对人的要求,人力资源规划,什么是人力资源规划？,就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。,为什么要进行人力资源规划？,1、人力资源供给和需求有一定刚性，不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2、外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3、企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4、企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排。5、企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整。,人力资源规划的过程,劳动力需求预测,劳动力供给预测,劳动力过剩或短缺预测,人力资源规划的执行,人力资源规划的评价,人力资源预测的两类方法,1、统计学方法根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力的供求趋势。优点：比较精确2、主观判断法由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计学难以预测到未来的发展。,确定劳动力需求,收集相关信息，预测企业未来空缺职位的类型和技能要求。统计模型：先行指标（leadingindicator)主观判断：特殊因素,举例,销售量库存水平雇佣人数利润,对生产线上操作工人的劳动力需求,三大汽车公司,零部件生产商,影响人力资源需求预测的因素,1.内部因素企业使命、战略目标，生产预算、组织结构、再造、企业合并、组织文化、内部沟通等2.外部因素经济情况政府法令规范技术变革技术劳工之市场需求,劳动市场与工会工业与产品生命周期竞争对手之劳动力运用人口的改变,松下1988年如何预测“人力资源需求”,关键先行指标：美元对日元的汇率,日元将升值,产品价格上升、出口下降,内部劳动力市场过剩,停止招聘、到国外建厂,确定劳动力供给,内部劳动力供给确定要求企业对当前分布在组织内部的各种不同工作类型上的员工人数进行详细地分析，然后根据企业在不仅将来可能因退休、晋升、调动和流动等因素而引起的变化进行调整。,转移矩阵：以汽车厂商为例,如果未来销售代表短缺，对策是：,（1）降低该职位的35%的自愿流动数量（2）加快间习销售员的培养（3）提高从外部填补该类职位人员20%的比例。,人力资源供需平衡,公司为什么裁员,降低成本引进新技术兼并和并购工厂转移,裁员能够改善业绩吗？,一项研究表明：,裁员引起的恶性循环,裁员的成本,法律成本（劳动法规定：员工为企业工作满一年，赔偿一个月工资）财务成本（降落伞计划）人才流失公司声誉和员工士气的影响,裁员纪实：联想不是我的家,今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。联想精细化裁员昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金