战略管理导论(ppt 33页).ppt

第一章战略管理概论，第一章战略管理的基本概念第二章战略管理理论的演变和发展第一节战略管理的演变第二节战略管理的发展，第一节战略管理的演变，第一节战略管理的启蒙计划和控制阶段(20世纪初)泰勒：要通过计划工作来选择、训练和组织工人增加生产；payole:计划和控制是管理的重要功能。财务预算是一种重要的计划和控制手段，即长期计划阶段(1940、50年代)基于预测的计划，通过预测下一年以后的情况，探索更有效的增长计划。第一节战略管理的演变，第二节企业战略管理的演变战略计划阶段(20世纪60年代)，通过面向外部的计划，战略思考，寻求对市场和竞争对手的快速反应。(确定环境的复杂性)战略管理阶段(20世纪70年代)集中规划、实施和控制，从而管理所有资源，探索竞争优势，并实现未来的成功。企业战略管理理论的演变过程，第一节战略管理的演变，第二节企业战略管理的演变，竞争战略理论的兴起(20世纪80年代)战略管理由于竞争，必须有自己的竞争优势才能在市场中获利。迈克尔波特-简介迈克尔波特是哈佛大学管理研究所著名的教授，他是当今世界上影响最大的少数管理人员之一。他于1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，创立了企业竞争力战略论，引发了美国和世界的竞争力讨论。他5次获得了大卫威尔斯经济奖、亚当斯密奖和麦肯锡奖，并获得了很多大学的名誉博士学位。到目前为止，迈克尔波特拥有14本书，其中最具影响力的是品牌间选择、战略及双边市场力量 (1976)、竞争战略 (1980)、竞争优势 (1985)、国家竞争力 (1990)等。Michael porter 32岁，在哈佛商学院担任终身教授，是当今世界竞争战略和竞争力领域公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，获得了哈佛商学院企业经济学博士学位。目前在瑞典、荷兰、法国等地拥有8个名誉博士学位。迈克尔波特博士获得的高地位是因为他提出的“五种竞争力”和“三种竞争战略”的理论观点。国际商务领域最受尊敬的大师之一迈克尔波特博士至今出版了17本书和70多篇文章。其中竞争战略本书经过53次以上的审判，被翻译成17种语言。其他书竞争优势到目前为止已经再版了32次。迈克尔波特-简介迈克尔波特是哈佛大学管理研究所著名的教授，他是当今世界上影响最大的少数管理人员之一。他于1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，创立了企业竞争力战略论，引发了美国和世界的竞争力讨论。他5次获得了大卫威尔斯经济奖、亚当斯密奖和麦肯锡奖，并获得了很多大学的名誉博士学位。到目前为止，迈克尔波特拥有14本书，其中最具影响力的是品牌间选择、战略及双边市场力量 (1976)、竞争战略 (1980)、竞争优势 (1985)、国家竞争力 (1990)等。Michael porter 32岁，在哈佛商学院担任终身教授，是当今世界竞争战略和竞争力领域公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，获得了哈佛商学院企业经济学博士学位。目前在瑞典、荷兰、法国等地拥有8个名誉博士学位。迈克尔波特博士获得的高地位是因为他提出的“五种竞争力”和“三种竞争战略”的理论观点。国际商务领域最受尊敬的大师之一迈克尔波特博士至今出版了17本书和70多篇文章。其中竞争战略本书经过53次以上的审判，被翻译成17种语言。其他书竞争优势到目前为止已经再版了32次。迈克尔波特是哈佛商学院的著名教授，他是当今世界上影响最大的少数几个管理人员之一。他于1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，创立了企业竞争力战略论，引发了美国和世界的竞争力讨论。他5次获得了大卫威尔斯经济奖、亚当斯密奖和麦肯锡奖，并获得了很多大学的名誉博士学位。到目前为止，迈克尔波特拥有17本书，其中最具影响力的是竞争战略 (1980)，竞争优势 (1985)，国家竞争优势 (1990)等。Michael porter 32岁，在哈佛商学院担任终身教授，是当今世界竞争战略和竞争力领域公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，获得了哈佛商学院企业经济学博士学位。目前在瑞典、荷兰、法国等地拥有8个名誉博士学位。迈克尔波特博士获得的高地位是因为他提出的“五种竞争力”和“三种竞争战略”的理论观点。国际商务领域最受尊敬的大师之一迈克尔波特博士至今出版了17本书和70多篇文章。其中竞争战略本书经过53次以上的审判，被翻译成17种语言。其他书竞争优势到目前为止已经再版了32次。第一节战略管理的演变，第二节企业战略管理的演变核心竞争力理论(20世纪90年代)哈默(GaryHamel)和布拉格(C.K.Prahalad)1990年哈佛商业评论上的文章公司的核心能力。在本文中，他们提出核心能力是企业可持续竞争优势和新业务开发的源泉，企业只有将核心能力的获取看作企业战略的重点，才能在全球竞争中获得持续的领导能力。第二节战略管理的发展，第一，产业胜利战略理论企业战略的最高水平是企业战略，使之成为对自己有利的起点，创新未来产业或改变现有产业结构。这个思想源于1994年弗拉德和哈默出版的竞争大未来本书。领头和落后，伟大和平凡的区别都在于对未来事物的独特想象。GaryHamel是strategy company(战略公司)的创始人和总裁。该公司的运营目的是帮助客户率先闯入未来世界。HarvardBusinessSchool(哈佛商学院)的thomass . murphystininguishedreshold fellow(托马斯. thomass.murphystininguishedreshold研究员)和LondonBusinessSchool(伦敦商学院)在经济学人杂志上被评为“世界战略大师”的汉默教授带头提倡了战略意图、核心能力、企业想象力、战略结构、产业洞察力等新想法。汉默教授与普哈拉(C.K.Prahalad)一起撰写了竞争大未来 (competingforthefuture，HBS press，1994)，被很多商业刊物誉为近十年来最具影响力的商业书籍。汉默教授也在哈佛管理评论上发表了几篇真实的重要文章。C . k . prahalad(C . k . prahalad)是密歇根大学商学院的企业管理教授(harveyc . fruehaufprofessorerbusinessdinistration)富原教授的研究集中在大型多党化跨国企业首席执行官的作用以及他们能提供什么样的附加值上。普哈拉教授也提供来自世界各地大企业的多项经营顾问咨询服务。普哈拉和哈默共同撰写的竞争大未来这本书在商业周刊 (BusinessWeek)中被评为1994年商业书籍排名第一。这本书已经翻译成14种文字。福原教授在1989年和1990年写了多篇获奖文章，包括麦金蒂奖的战略意图和企业的核心能力(thecorecompetencofthecorporation)。第二节战略经营发展，第二，在竞争中超过摩尔的企业生态系统合作进化理论竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略w钱和莫博内的蓝海战略理论3，从网络关系的角度看战略经营理论，4，战略经营理论10学派设计学派定位学派，学派企业家学派学习学派文化学派环境学派。设计学校代表角色安德鲁斯。设计好的过程。战略形成过程实际上是企业内部条件要素与外部环境要素相适应的过程。是有意识的、深思熟虑的思维过程。SWOT强调，制定战略脱离战略执行，将思考和行动分开应该是战略家设计学校的核心。theplanningschool代表人物ansov。即，将战略形成看作是企业高层领导具有意识和控制性规范的计划过程。强调由经过严格培训的计划人员完成，或由与最高管理层经理紧密联系的专业战略计划部门开发。定量模型、企业战略的定量分析必须详细具体，以便顺利实施企业战略，包括企业目标、资金预算、执行阶段等实施计划。位置学派代表人物Michael porter战略的形成是一个有控制意识的过程，组织经过深思熟虑后，必须制定并明确表达综合战略。区别在于，在规划学派和设计学派确立的环境下，认为有很多可以选择的策略，而定位学派在确立的行业中只有少数可以选择的策略，即通用的策略。战略形成过程是根据分析计算选择这些共同战略。产业结构决定企业的战略位置，企业的战略位置决定企业的组织结构。企业家学派(theentrepreneurialschool)代表人物Schumpeter。和设计学派一样，非常重视领导者的能力，认为这种能力是天生的，强调最高领导者的直觉和判断。企业家的战略在远景的整体感觉上进行深思，在开展预知能力的具体细节上又作为随机应变。战略是企业家对企业未来愿景的洞察力过程。企业家学派把战略形成过程集中在个别领导人身上，强调天生的直觉、判断、智慧和洞察力。关键是“愿景”。认知学派代表西蒙、马奇等战略的形成是心灵的过程。战略家的才能是在认识心理学的基础上开发的，这种心理来源于产业知识产权和经验的积累，形成了自己的知识结构和思维过程。两点：实证主义和主观主义。前者是知识在人脑中反映客观事物，战略管理是对客观世界的认识，必然会产生偏差；后者认为认识是主观的，认知是重新创造了世界，所以战略管理应该基于人类的主观认识世界，而不是客观外部现实。Senge Peter，教派代表queen queen queen，Senge Peter。圣吉，诺那卡州内弘高学派将战略形成视为紧急过程。面对复杂多变的外部环境，一方面强调要通过学习适应环境变化，另一方面要创造和管理变化。先采取行动，然后思考，是学习学校的基本战略思想。领导者不仅要学习，还要学习组织本身。组织的学习比个人的学习更重要。组织的最高领导人不是唯一的战略家，很多员工实际上是潜在的战略家。建立学习组织，未来的竞争是学习能力的竞争。powerschool代表Pfeffer、Graham Astley等。权力学校将战略形成视为协商过程。战略制定过程是各种官方或非正式利益团体运用权力、发挥影响力、不断协商的过程。文化学派代表人物Rhenman战略的形成是以企业成员的共同信念和理解为基础的社会交往过程，是集体思维过程。文化是在企业范围内限制和引导人们行为的同时支撑企业战略的价值。文化学校的研究主要集中在文化对决策风格的影响、防止战略变化、克服文化对战略变化的障碍、建立公司治理价值、解决文化矛盾等方面。，环境学校代表人物汉论和弗里曼韩南、弗里曼等。战略的形成是适应过程。与将环境视为战略制定过程中的一个影响因素的其他学派不同，环境学认为环境的影响是主要的，领导和组织只能被动地适应环境的变化。否则组织就会被淘汰。从环境学派的角度来看，管理组织的“最佳方法”并不存在，组织要做的是根据不同的情况应对。统一学派(theconfigurationschool)是著名管理学家Mintzberg、Miller等统一学派将战略形成视为一种变革的过程集成学派的代表，由著名管理学者Mintz Berg(HenryMintzberg，1998)提出，战略经营理论十大学派的象征动物设计学派(蜘蛛)规划学派(松鼠)位置学派(水牛)企业学派(狼)学习学派(猴子)权力学派(狮子)文化学派(孔雀)环境学派(鸵鸟)他们都是盲人，但都满足了抚摸看事物的愿望。走近大象的第一个盲人偶然撞上了大象宽阔结实的身体，立刻喊道：“上帝保佑，原来大象就像一堵墙。”第二个瞎子，遇到了象牙，他喊道：“呵呵！我们在这里遇到了什么！又圆又滑又尖！我很清楚这很像大象的窗户！第三个盲人手里拿着正在挣扎的大象的鼻子，大胆地说：“在我看来，大象很像蛇。”第四个盲人急忙伸出双手，摸了摸大象的膝盖。”这个奇怪的野兽说：“最清楚的是什么。”显然大象像一棵树！第五个瞎子偶然碰到了大象的耳朵. 甚至最瞎的人也可以说它最像。谁能否认这个事实，这头奇怪的大象就像扇子！“第六个瞎子开始摸大象，抓住了大象摇晃的尾巴。”我看“大象像绳子！”所以这六个印度人，大声不停，他们每个人的观点都惊人地僵化，尽管他们都部分正确，但他们都是错误的！我看着这些争论者，对他们每个对手的想法一无所知，意味着彼此在抱怨，他们只是说说而已。一只他们谁也没见过的大象。引用：明茨伯格。战略过程M。北京：机械工