中小企业管理提升

中小企业的成长和管理进步,企业的生命周期,孕育期,超常发育型,正常发育型,欠发育型,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,蜕变期,小企业,大中型企业,企业规模,衰亡,时间,企业成长与企业生命周期示意图之一,企业成长与企业生命周期示意图之二,孕育期,官僚化早期,稳定期,贵族期,官僚期,流产,夭折,企业规模,时间,多元化陷阱,未老先衰,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,死亡期,企业的生命周期,企业的繁荣期一般在30年左右,与企业家寿命有一定关联美国和日本70年前的50家最大公司，到目前还在正常营业的已屈指可数安然公司、王安电脑、AT&T、微软、RR、爱立信、沈阳飞龙、爱多VCD、步鑫生、郑州亚细亚、黑又亮鲁冠球、中国一汽、海尔、康佳、百事可乐、,肯德基,企业的生命周期,企业在发展各时期的特点：,企业的生命周期,孕育期：1、可塑性强；2、投入大，建设周期长；3、对企业的后续发展影响大。,求生存期：1、实力较弱，依赖性强；2、产品方向不稳定，转业率高；3、创新精神强；4、发展速度不稳定，波动大；5、破产率高；6、管理工作不规范；7、缺乏自身形象。,企业在发展各时期的特点：,企业的生命周期,高速发展期：1、实力增强；2、由单厂企业向多厂企业发展；3、创造能力强，发明投用快；4、形成了自己的主导产品；5、发展速度快，波动小；6、专业化水平提高，协作加强；7、管理逐步走上正轨。,成熟期：1、发展减慢，效益提高；2、创业精神减退，趋于保守；3、企业向集团化发展；4、企业形象良好；5、管理逐步由集权式向分权式发展；6、产品逐步多样化。,企业在发展各时期的特点：,企业的生命周期,衰退期：1、“大企业病”日益严重（内耗，缺乏竞争）；2、工艺和技术装备落后；3、产品老化；4、企业生产萎缩，效益降低；5、负债增加，财务状况恶化。,蜕变期：1、衰亡，壮志难酬；2、蜕变，凤凰涅磐。,企业蜕变的方式：,企业的生命周期,经济形体的蜕变：1、被兼并；2、与其它企业合并；3、企业分立；4、企业重组。,产品的蜕变：1、转向经营，放弃原有的事业或产品；2、改变经营重点，但不彻底转产。,实物形态的蜕变：1、技术改造；2、信息化。,影响企业成长的因素,制度因素：1、基本企业制度，规定企业产权、组织形式、治理结构等，表现为国家的法律、法规；2、经营者对企业内部资源特别是对“人”的管理理念与制度；3、企业间关系制度，包括相关法律、惯例等。,环境：1、体制环境；2、物质环境（技术、工资、发达程度等）。,能力和资源：企业利用现有资源，不断提升企业的能力，表现为学习能力和创新能力，统称为企业的发展能力。它是企业研发、生产、营销的整合组织能力和战略决策能力的综合体现。企业的发展能力需要有物质基础、规则标准和人才特别是企业家等三方面条件。,图,例,企业管理学,企业管理的内容和意义：,1、计划、组织、协调、领导、沟通、控制等职能；2、稀缺的资源人的欲望和企业的目标；3、美国破产企业90%，中国亏损企业的80%，是因为管理不善。,企业管理的对象：,“人”、“财”、“物”、“产”、“供”、“销”“人”、“财”、“物”、“时间”、“信息”,企业管理学,企业管理的历史：,1、“原始的”经验管理；2、“古典的”科学管理；3、“迷茫的”现代管理；4、“回归的”未来管理,1、“它山之石，可以攻玉”外国的管理；2、“博大精深”、“返璞归真”中国的管理。,企业管理的技术方法：,企业的退出机制,企业经营的风险：,1、决策风险；2、超额利润风险；3、人事风险。主要指决策层和管理层的素质和制约条件，对小企业还应包括技术骨干；4、多种经营风险；5、国际投资风险。,规避经营风险的措施：,1、善于、敢于听取不同意见，甚至是反对意见；2、加强风险预警系统，畅通沟通渠道，防患于未然；3、加强战略研究，转移和分散风险，如多角化经营、套期保值等；4、提高快速反应能力，控制风险。,企业的退出机制,企业退出的机制：,1、产权流通。产权以资金、实物和证券的形式存在，三种形态的相互转化就构成了产权的流通；是企业所有者从企业中退出，企业还在继续经营。主动退出（NASDAQ、深交所中小企业板，风险投资）2、破产。所有者、经营者连同企业一同退出。被动退出,造就一个什么样的企业？,判断企业好坏的标准：,1、企业的规模与行业相适应；2、企业经济效益在平均利润率以上；3、拥有良好的企业文化；4、拥有良好的商誉；5、员工心情舒畅，工作热情高；6、决策层有足够的精力和时间研究企业的重大问题；7、决策理性化，沟通顺畅；8、财务状况良好；,木桶理论：,木桶理论,新木桶理论,新木桶理论,企业发展促进因素,企业发展制约因素,企业健康度和抗风险能力,木桶的成长和缓冲作用,企业,新木桶理论,新木桶理论,企业1,企业2,新木桶理论,状态1,状态2,状态3,新木桶理论,新木桶理论,新木桶理论,企业的经营能力=h1*h2h1：企业的创新能力h2：企业的稳定能力,企业的经营状态和能力,h2,h1,姜伟的教训,总裁的20大错误：,1、决策的浪费化。6年经营实践中淡化了利润目标，决策过于理想化、浪漫化，不计成本、不计利润，且上行下效；2、决策的模糊性。过于强调多元化，涉足了许多不熟悉的领域，且没有相应的人才，凭借“大概”、“估计”、“好象”等来决策；3、决策的急躁化。6年经营实践中，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态中，干部也如惊弓之鸟，缺乏对全局的思考和准备；4、没有长远的人才战略。从未对人才结构认真地进行战略性设计，人才素质偏低；当企业涉足新行业或进入新阶段时才发现没有人才储备，赶鸭子上架又付出了惨重代价；5、人才机制没有市场化。缺乏培训考核机制。导致两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长期忽视成熟人才的引进，使企业素质低、难以高质量运行；,姜伟的教训,总裁的20大错误：,6、人才结构单一。1993年起大量单一招收中医药方向人才，造成企业高、中层知识结构单一；7、人才选拔不畅。弱帅强将，造成了无法管理或不管理；8、企业发展缺乏远见。没有长远规划，没有及时改进企业运行构造的错误；9、企业创新不力。6年来总裁过分强调过去的辉煌，没有认真思考过创新；10、企业理念无连贯性。总裁说的很多却基本没有指导；11、管理规章不实不细。没有责任人，导致有规难依；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化企业管理；,姜伟的教训,总裁的20大错误：,14、利益机制不均衡。分配上长时间实行平均主义，企业干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大锅饭又走向了拜金主义极端；15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用，造成严重浪费和短缺，一直没能有计划、有规模地集中使用资金；16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没有新意，销路不畅；17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入产出不成比例；20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低”。,企业的经济效益是唯一的吗？,你是只为“钱”才创办企业的吗？,赚钱了，企业继续经营下去的理由是“赚钱”、“经营的乐趣”、还是其它？,企业真的需要管理吗？,你的企业实现管理了吗？,1、企业实施规范化管理的时机(老板的动机不再是为自己赚钱)；2、管理手段和技术的选择；3、管理的目的：作“地主”还是作“资本家”？,“科学的”企业管理有效吗？,1、区别“企业的管理”和“管理的技术”；2、企业管理的出发点和归宿、管理的实质“人”！王安电脑、DEC、IBM、克莱斯勒、中国的众多国企,由谁来“管理”？,请个大师好不好？,1、