营销管理诊断报告

1,山西省通信公司晋城市分公司营销管理诊断报告,北大纵横管理咨询有限公司2002年6月,秘密,2,导读,市场信息管理,营销队伍管理,营销组织管理,存在问题,建议,建议,存在问题,建议,存在问题,3,市场信息管理目前的问题,市场信息管理存在的问题,目前市场部的市场信息管理职能较弱，一般是各个部门负责各自的信息的收集和整理，公司没有对具体的收集内容和渠道进行设计，而且对信息质量缺乏相应的监督和考核,市场部虽然有固定岗位进行信息的收集、整理和分析，但是岗位人员明显不足其他相关部门也存在类似问题,岗位设置,由于营销信息系统整体设计的缺陷，每个相关部门的岗位责任描述不够完整和准确，造成内部和外部营销信息收集存在遗漏和交叉，缺少系统化分析,岗位职责,由于没有科学地设计市场信息系统，同时由于绝大多数相关部门的相应岗位是兼职工作，造成了缺少考核和激励的现状,考核和激励,信息管理,4,市场信息收集目前的问题,信息收集的渠道,信息收集的人员,信息收集的方法,信息收集的内容,内部业务信息缺少明确渠道分工和整合，渠道效率低,内部业务信息技术、专业和管理人员没有完整的营销知识,内部业务信息97系统功能没有有效的利用，业务缺少成本核算和盈亏平衡分析,内部业务信息缺少明确的、丰富的业务和市场信息，只关注信息的财务价值,外部市场信息缺少渠道的多样性，没有渠道之间的互补和对照,外部市场信息缺少信息收集的专业技能，缺少很强的市场敏锐感和整体把握能力,外部市场信息缺少各类信息收集的有效的、可靠的方法，,外部市场信息所收集的信息内容不完整，过于简单，缺少数据的比较，信息之间的交流不够充分,信息收集质量低,5,市场信息分析和决策目前的问题,6,我们的建议-建立有效的市场信息管理体系,7,我们的建议-信息收集的人员,注重基本技能1.了解营销基本理论2.掌握信息和数据分析方法3.熟悉市场调查方法4.掌握信息收集技能,注重业务知识1.了解和掌握用户业务流程2.熟悉各部门信息收集流程3.了解信息和数据的实际使用,加强人员的沟通和交流1.上述人员应该建立非正式的、经常性的沟通途径2.经常交流和探讨内部和外部市场信息3.共同探讨晋城电信经营分析资料4.商榷新业务的信息收集方法和内容,8,我们的建议-信息收集的方法（一）,9,我们的建议-信息收集的方法（二）,10,我们的建议-信息收集的内容（一）,人文环境,1.人口数量/变化趋势2.人口地域分布3.各类人群分布,1.地区经济状况2.产业经济状况3.人均收入状况,1.行业技术动态2.新产品/新业务的应用,1.竞争对手状况（用户数/业务种类/业务收入）2.竞争对手动态（短期活动/价格动向）,宏观和行业市场环境,经济环境,技术环境,竞争环境,11,我们的建议-信息收集的内容（二）,用户业务使用信息,1.业务使用量（使用次数/时长）2.单个业务平均使用量3.单个用户平均使用量,1.业务总收入2.业务平均成本3.大客户业务费用构成,1.产品和业务销售数量2.产品和业务销售价格,1.用户个人信息（姓名/性别/年龄/家庭住址/职业）2.用户家庭信息（家庭人口数/工作人口数）,内部业务信息,业务收入和成本数据,产品和业务销售信息,用户基本资料信息,12,我们的建议-信息收集的内容（三）,普通用户购买和使用特征,1.购买动机/行为2.购买决策/场所3.业务使用类型/使用量4.竞争产品和业务的使用,1.价格因素2.人员/服务因素3.网络/技术因素4.品牌因素,1.决策结构2.购买和使用类型3.产品和业务的使用量,1.价格因素2.网络/技术因素3.人员/服务因素4.人际影响因素,外部市场信息,影响普通用户购买和使用的主要因素,大客户购买和使用特征,影响大客户购买和使用的主要因素,普通用户信息,大客户信息,13,我们的建议-信息收集的渠道（一）,市场信息管理岗位,普通用户,大客户,竞争对手,用户基本档案整理,用户调查,用户业务使用数据收集,计费中心,营业厅,财务中心,市场经营部,计费中心,财务中心,大客户中心,大客户基本档案整理,大客户调查,大客户业务使用数据,咨询公司,竞争对手基本档案整理,竞争对手调查,竞争对手业务数据收集,大客户中心,咨询公司,市场经营部,咨询公司,媒体和统计资料,市场环境分析,行业环境分析,经销商,市场经营部,14,我们的建议-信息收集的渠道（二）,内部业务信息收集渠道,1.以财务中心和计费中心为主要内部信息渠道，统一信息口径2.减少对其他内部部门的信息依赖3.增加营业厅的普通用户基本资料的丰富性,外部市场信息收集渠道,1.加强市场经营部和大客户中心的业务人员信息收集职能2.可聘请咨询公司做常年顾问3.加强对媒体资料的日常监测4.加强与统计局和城调大队的合作，提高经济统计数据的使用价值,信息渠道成本影响注重渠道价值、信息价值和收集成本三者之间的关系,信息渠道日常管理注重渠道稳定性、丰富性和灵活性的统一,15,我们的建议-设计有效的市场信息分析和决策支持系统,人文环境,竞争环境,技术环境,经济环境,宏观市场环境,用户基本资料信息,用户业务使用信息,业务收入和成本数据,产品和业务销售信息,内部营销信息,大客户购买和使用的影响因素,普通用户购买和使用特征,普通用户购买和使用的影响因素,大客户购买和使用特征,外部市场信息,定期信息分析,日常信息分析,专项研究分析,营销决策支持,16,导读,市场信息管理,营销队伍管理,营销组织管理,存在问题,建议,建议,存在问题,建议,存在问题,17,晋城电信市场部现有的营销组织结构图,公司经理,市场经营部,大客户服务中心,营收财务中心,电话信息中心,服务督察中心,呼叫中心,市场营销管理岗,无线市话中心,经营分析管理岗,数据业务管理岗,本地电话业务管理岗,综合统计管理岗,公话、卡业务管理岗,新业务管理岗,各分局、县局,业务指导,注：虚线内为现在市场部内部岗位设置,主任,18,目前公司营销策划中出现的主要问题,在整个营销方案的设计中缺少相关负责业务人员参加,方案的设计缺少市场调查分析做基础,方案执行后缺乏相应反馈，对整个营销过程的分析不足,缺乏营销战略的指导和支持,方案的细化和执行过程中，由市场营销管理岗分配指定到具体的部门和人员制定相应的考核措施，在任务的完成中，大家配合得比较积极，但另一方面说明，各部门缺乏主动性，都是被动的参与和接受,19,市场营销管理岗位策划工作缺少其他相关部门人员参加,营销策划主要是阶段性的，主要任务针对话务量，但效果不很明显,客户信息收集缺乏系统，缺乏用户资料库,营销方案缺乏数据分析做基础，缺乏对市场、目标客户的分析,市场、运维、建设部不能有机地结合在一起，缺乏沟通,市场与运维和建设部的协调沟通不够几个部门报出来的数字不统一,市场部共设置七个管理岗，现有人员除主任以外4人市场营销管理岗主要负责根据省公司的指标分解来进行市场营销方案的设计和考核指标的制定,在做方案时建议运维和建设部参与进来在技术上得到保证,问题,市场营销管理岗,20,业务管理岗位的工作量大，但技术含量低，有些业务可移交给营业部门,本地电话管理岗,数据业务管理岗,新业务管理岗,公话、卡管理岗,职责：资费和流程管理,问题,有三个业务岗是一个人来负责还负责经营分析，存在多劳不多得现象对人员的积极性有一定的影响,岗位工作量大，有些具体业务工作建议移交给营业厅，如租用语音信箱等,缺乏有效激励：干多干少区别不大，难以调动人员积极性,业务岗由2个人负责日常工作内容：接收省公司的文件执行不断修改的业务流程下发到各个分局和县局,21,营收财务中心的问题是人员没到位，支撑系统有待进一步开发,每月真实数据直接对口财务各方通过财务拿数据,执行营销计划主要是收尾工作，配合优惠方案实现处理并转化成帐单提供给客户，并为经营提供分析数据,营收财务中心,主要问题,人员没到位，精力有限，缺少专业人员,97系统和大客户没有一个好的接口，系统提供和市场所需信息之间不能很好匹配,22,电话信息中心经营灵活性不够，缺少自主权,问题,技术力量薄弱,有时领导提出的点子，采编技术跟不上希望采编人员文笔好，有创意,在执行过程中，宣传不到位，农村深入不够在宣传自己业务时审批程序太多,经营灵活性不够，宣传经费太少，自己搞宣传经费只占到1%左右而其他地方搞声讯业务使用的经费是总费用的8%10%,体制有一定问题，不应把电话信息中心当个生产部室来管理应象实业公司一样搞承包，调动人员的积极性和主动性,23,大客户中心：应重视充分开发老客户资源客户关系管理需要加强,据统计，开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍,开发老客户资源的意义,客户特征,业务状况,客户信息不全面,基础资料,做的较好,做的一般,24,建议：对目前组织结构的改进的说明,做到责任明确，责权一致,充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状,明确上级是谁，下级是谁，向谁汇报工作,基本原则,围绕公司经营战略进行组织结构的设计,统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令,设计出发点,使组织结构的设置满足以市场为导向的公司体制要求,25,建议：在各县（市）局、分局现有组织结构上增加营销部，将市场营销职能从现有部门中独立出来,主要职责,负责各类产品和业务销售，完成公司和市场部下达的销售指标负责和配合对大客户的开发、销售和管理负责对营业厅的业务监管、经销商、代理商的开发、销售与管理为公司相关部门提供销售数据等资料，与市场部配合进行营销策划活动,理顺公司市场部、各分局、各县（市）局的关系，从业务导向型向市场导向型公司快速转变,26,建议：增设的无线市话中心的职责是负责小灵通业务和新业务的营销,构建统一销售平台：由各营业厅组建而成，营业厅通过规范服务，加强服务考核进行管理。对营业人员的考核，由直接上级、各中心、客户及同事进行，考核内容主要是服务规范、工作态度、合作意识及工作能力等方面，考核结果直接与其薪酬挂钩,无线市话中心对公司的小灵通和新业务销售业绩负责,员工素质进一步提高，尤其是营业人员的服务意识逐步加强，以及公司管理水平不断提高，是销售平台搭建的基础。这种组织结构对公司的管理及人员素质提出了更高的要求,无线市话中心负责具体营销策划活动,缺乏综合性管理人才营业员的业务素质、服务意识有待提高考核与激励体系不完善，基础管理薄弱,目前组建无线市话中心的主要障碍,和业务相关的营业服务人员的考核指标分为销售量和服务质量两部分，由营业科长和无线市话中心主任共同考核；工资和日常考勤和综合服务考核、销售量计件核算挂钩,27,建议：市场部内部的岗位设置,市场经营部主任,大客户管理岗,市场营销管理岗,经营分析管理岗,数据业务管理岗,本地电话业务管理岗,综合统计管理岗,公话、卡业务管理岗,新业务管理岗,互联互通岗,市场信息管理岗,注：虚线内为新设岗位,28,建议：强化市场经营部营销职能,进行产品研究，提供技术支持，协助相关部门完成销售任务,各项业务政策制订前要与相关部门进行充分沟通，保证其指导性与实效性市场部主任的工作绩效通过对销售收入、市场份额的增长所作的贡献来判断通过完善制度加强对卡号资源的管理与控制，实现科学管理,行业分析，主要针对该行业所处生命周期、市场容量、市场增长率、市场结构等进行分析,内部销售数据搜集、整理、分析，结合外部市场状况进行销售预测,对政治、经济、社会、文化等宏观环境及相关法律法规、政策的分析与反应,主要职责,竞争者分析，识别竞争对手的战略、目标、优势与劣势；跟踪竞争对手的营销策略；评估竞争者的反应模式,消费者分析，根据其购买行为划分不同的细分市场，识别不同客户群的购买特征,针对产品、价格、渠道、促销等制订营销策略与政策，并负责监督实施,29,建议：加强营业厅的服务职能，对其考核内容以“销售量”和“服务质量”两部分并重,对销售数据统计汇总并上报有关部门，库存商品的保管发放及帐务稽核,熟悉各项业务，为客户提供咨询服务，并负责协助解决投诉问题,主要职责,负责各项电信业务的售后服务、保修、维修,完成各种电信业务的销售终端工作及服务,完成公司下达的目标,根据公司的资费标准及其它宣传活动要求，进行店内张贴和宣传，并做好咨询及解释工作,在对营业人员进行销售量考核的同时，强化服务职能，对客户的服务标准化，加强服务规范的考核,30,营销组织主要管理问题总结,营销组织结构设置不完善，内部管理不畅,在市场开发方面缺乏长期、稳定、健康发展的合作意识和主动意识,在客户开发和维护方面缺乏主动性，未充分开发老客户资源,营销职能，如市场调研、营销战略、营销策划等职能发挥不足，难以真正从客户需求出发提供产品和服务,31,营销组织主要建议总结,在各县（市）局、分局现有组织结构上增加营销部，将市场营销职能从现有部门中独立出来,增设的无线市话中心的职责是负责小灵通业务和新业务的营销,加强市场经营部营销职能，突出市场经营部各岗位业务管理职能,强化营业厅的服务职能，对其考核内容以“销售量”和“服务质量”两部分并重,电话信息中心可考虑承包经营，充分调动员工积极性,32,导读,市场信息管理,营销队伍管理,营销组织管理,存在问题,建议,建议,存在问题,建议,存在问题,33,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业的竞争激烈程度劳动力的供给,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,具备优秀业务能力，保持高昂工作动力的队伍,规划人才需求、储备和发展规划招聘或竞聘任命和调配,培训入职培训在职培训职业发展计划,考核绩效考核激励晋升,薪酬工资奖金福利,核心过程,以人为本,注重结果,营销队伍的管理是一个完整的过程,环境影响每个环节的方式和内容,队伍管理的前提组织结构设计岗位与工作流程设计,34,各个环节的配合达到用人制度上的良性循环,高绩效的营销队伍,实现优胜劣汰，保持合适的人员流动率，是组织充满活力.,依据员工的能力和兴趣安排岗位，避免暴露其缺点.,考核工作成果，激励机制配套及时，促进有点的发扬和缺点的改进，从而提升业绩.,通过在职、脱产培训业务知识、管理知识、工作技能，提升员工的能力.,完善组织结构和业务流程，清晰界定岗位职责和能力要求.,招聘和辞退,考核激励,岗位设计,培训,人员任用,35,晋城电信营销队伍管理的现状：缺乏完整的面向市场的体系,晋城电信从国企向以市场为导向企业的转变尚未完成,招聘和选拔,培训,绩效考评,薪资福利,缺乏面向市场的招聘制度一方面因为地域等原因，难以招聘到优秀人才，另一方面随着市场竞争的加剧，存在人才流失的潜在威胁员工对培训的动力不足培训在内容上不够丰富考核体系不完整考核与其他环节缺少配合薪酬上的“大锅饭”，只作为保健因素，没有成为激励因素,36,岗位设置上先有人，再有岗,组织结构设计、部门职责确定,部门职责分解，确定岗位类别,工作量分析，确定岗位数量,人员安排,确定岗位职责，编写岗位说明,岗位设置的标准是因人设事而不是因事设人没有区分职位与职务,岗位的要求与人员能力匹配不良能力不同者，承担的工作相同,按比例确定职位等级数量先有定员、定级，再有岗位,责任不能明确责、权、利缺乏配合,岗位设置标准流程,岗位设置现状,37,人员没有保持合适的流动率，影响整个营销队伍的活力,招聘对象,对外招聘的主要目标是普通操作人员，而不是在某方面有专长或经验的一流人才。,招聘条件,应聘者将成为临时工，能否转成正式工并不仅根据自身的努力和业绩，还有公司条件的限制。,招聘数量,由于受省公司人员指标的控制，在业务增长时不能扩大人员的规模。,辞退数量,尚保持国企做法，对不称职的人员也难以辞退，尤其是正式工，不能实现优胜劣汰。,38,不能按照服务规范为客户提供服务,服务意识低,管理层普遍认为营销人员的素质偏低，缺乏高素质员工,不能掌握业务的流程，并向客户示范,业务能力低,被动的接受任务，不能主动承担责任,主动精神低,缺乏岗位要求的知识和能力，不胜任,知识水平低,招聘和选拔不到位培训不足激励因素不够缺乏上级的指导,39,现有的考核流程不完整,指标确定,自上而下分解指标考核人与被考核人沟通确认指标,业绩记录,考核值确认,措施,反馈,保证考核依据的客观性,考核人与被考核人沟通确认考核值,由考核值决定收入、奖励和晋升给低考核值的员工培训、轮岗或辞退,指标体系不完整,现有指标的记录依据完整,考核人直接计算,缺少这项工作,理想状况,实际状况,40,部门、个人的考核指标没有配合成一个整体,目前的情况部门考核指标不能反映部门的核心职能部门间的指标缺乏配合，尤其是业务关联大的部门部门的指标没有由部门负责人分解到每一个手下考核缺少有直接上级对下级的考核个人考核指标以惩罚为主，领导不愿对手下考核，而愿意批评、劝说，形同虚设,部门所有员工的指标的总和应该是部门的指标,41,一般企业通行作法,公司目前的激励效果不佳,岗位工资,年终奖励,薪酬激励构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,体现绩效,按基本条件制定,“大锅饭”，体现不出差别,绩效工资,工作津贴,有员工宿舍,类似于住房津贴、生活补助,住房等重奖够条件人很少,长期激励,长期留人,保健因素,激励因素,随意性大,42,培训是营销队伍管理中的一个薄弱环节,目前公司培训主要是通过组织大家观看一些录像，这对于开拓思路上很有好处，但对于在工作中的运用和技能的提高没有直接的关系。,知识：完成本职工作所必需的知识培训技能：岗位职责、工作规范、操作规程的培训态度：使员工的价值观能和企业的价值观融合,培训内容,很少很少没有没有没有很少没有很少没有,专题讲座：针对某个问题的知识培训研讨会：通过参加者共同探讨的培训实地考察：到其他企业调研,培训方式,上岗：对刚承担某类岗位的员工培训在岗：对达不到岗位要求的员工培训轮岗：更换员工岗位，以备承担更大责任,培训时机,43,我们的