医院全成本精细化管理.ppt

医院全成本精细化管理,西安当代医院管理研究院孙学勤2012年4月6日,主要内容,中国新医改对医院管理的影响及对策全成本管理方法介绍医院成本控制具体方法医院实施全成本管理案例分享,医院全成本的概念,横向：全部科室-全部单元纵向：医院科室-单元-项目-病种内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）过程：核算、分析、预算、控制循环全成本核算与绩效考评的结合,破窗户理论的启示,美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过一个实验，将两辆外形完全相信的车辆放在环境完全相同的地方，一个将车窗和引擎打开，一个保持原样。三天后，第一个被破坏，第二个完好。实验人员再将另外一个得窗户打了一个洞，三天后，这个被破坏，内部东西丢失。结论：人们的心理很奇怪，对于完美的东西都会不由自主的维护他，舍不得破坏，对于残缺的东西，大家都会去加大他的破坏程度。制度、规则的执行都是这样。下不为例的有害之处就在这里。,医院全成本管理理论框架,1、全部科室、全部岗位、全部单元2、全部项目、全部金额3、核算，分析，预算，控制全过程4、医院成本，科室成本，单元成本5、医院成本，科室成本，项目成本，病种成本。6、医疗成本，药品成本，材料成本7、直接成本，间接成本，分摊模型,医院实施成本管理的必要性,1、医院生存的需要2、医院竞争取胜的法宝3、医院科学管理的需要4、成本管理是医院管理的核心5、成本管理是医院管理的基础6、成本管理是未来医院管理的方向7、成本管理是医院管理永恒的主题,医院实施成本管理的必要条件,1、一把手的远见，智慧与魄力2、医院高层的团结与共识3、医院中层的理解与支持4、医院广大员工的理解与支持5、财务能力，核算能力比较强6、医院基础信息系统的建立7、成本核算核心技术的解决8、医院基础管理工作有条不紊,第六讲医院实施成本管理的具体方法,1、理论准备2、组织准备3、技术准备4、实施准备5、组织实施,理论准备,1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性2、医院高层达成共识3、医院中层的理解与支持4、医院员工的理解与支持5、全员达成基本共识,组织准备,成立一个医院级的管理组织挑选一个合适的专职人员选择一个合适的成本管理软件选择一个高级顾问,技术准备,1、论证成本会计与财务会计的合作方式2、人员培训3、清产核资，摸清家底4、建立基础数据库5、单机模拟6、联网运行7、跟踪反馈实际效果,建立四方对帐机制,财务-成本会计-库房会计-领用单元系统联动，自动完成对帐。,实施准备,1、制定实施方案2、全员总动员3、先实行三级核算，二级控制4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。5、机会成熟，立即实施,第七讲现代医院成本管理八大内容,成本核算-发现漏洞成本分析-找到原因成本预算-事先控制成本控制-达到目的经营分析经营预算经营控制绩效管理,1.1成本核算模块,1、五级核算医院级科室级单元单病种成本医疗服务项目,医院成本核算,科室成本核算,科室成本核算,科室成本核算,项目成本核算,项目成本核算,项目成本核算,病种成本核算,病种成本核算,1.2核算结果展示一,成本系数医院总成本系数科室成本系数二级科室成本系数医疗服务项目成本系数单病种成本系数医院收入大类成本系数人员成本系数,成本核算结果展示二,具体成本结果1、医院总成本2、各个一级科室成本3、各个二级科室成本4、各种分类成本5、3966项医疗服务项目成本6、N种单病种成本,成本核算结果展示三,分类成本1、直接成本间接成本2、直接成本管理成本3、医疗服务成本药品、医用材料经营成本4、固定成本变动成本,国内医院成本核算现状,三级核算一级分配二级核算一级分配大部分医院处在科室成本核算的初级阶段从医院经营的角度看：医院目前工作的重点一是全成本控制，二是优化收入结构。从医院管理的角度看：工作重点一是质量管理规范化，成本管理精细化。,成本分析模块,成本系数分析总成本系数分析科室成本系数分析二级科室成本系数分析收入大类成本系数分析医疗服务项目成本系数分析单病种成本系数分析,成本预算模块,1、预算基础数据的来源2、预算指标的选择3、指标计划值得确定4、指标警戒限的确定5、指标控制限的确定6、指标否决值及否决程度的确定7、指标实现值与绩效管理的关系,医院全成本精细化管理,1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化3、医院全成本管理的关键是一把手的观念4、医院全成本控制的要点：一是化小成本责任单元；二是与单元紧密挂钩,成本控制模块,预算指标的跟踪实际完成指标的确定特殊科室的成本指标控制特殊项目的成本指标控制重点研究例外成本指标对结果进行反馈奖惩立即兑现帮助责任科室，责任人实现成本目标,做好各项成本控制的基础工作,1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。4、制订内部结算价格和内部结算制度。,2.实施成本控制,成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。使用系数进行调整落实买单的科室及人员计算成本控制的成本数据代表一切,5准确界定收入知情同意,科室直接收入科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配）科室其他收入,准确界定科室支出知情同意,科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。科室分摊:全院分摊,局部分摊科室人力资源耗费.,减员增效,国有医院的现实选择避免矛盾激化的高招医疗技术人员的品牌沉淀人事制度的悲哀,几个未计入的成本,土地成本医务人员的市场价值医务人员的或劳动价值国有医院的品牌沉淀价值,成本控制与流程再造,1、管理路径2、临床路径3、服务路径4、就医流程,需要注意的几个成本概念,1、机会成本2、时间成本3、情感成本4、边际成本5、零成本6、结构成本7、人力资源成本,医院宏观成本管理,有形成本控制重点-人力成本药品、医用材料（价格、质量、比例、结构）固定资产成本低值易耗品成本各种消耗成本科研、教学成本学习、培训成本管理成本,医院宏观成本管理,无形成本管理-决策成本（重要人物，重大事件，重要事项）-质量安全成本-医院和谐成本-科学管理成本-采购成本-监督成本欠费、医疗事故赔偿,成本控制的误区,太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物）小投入=小成本（西安修路，王永庆办医院）心智模式成本=实际成本成本控制无极限,基于信息化的全成本精细化管理平台,1、医院收费结算系统的数据挖掘2、医院工作终端信息化（1）人力信息（2）物流信息（3）财务信息3、核算单元一致性问题4、联网共享问题,医院全成本管理应处理好的十大关系,质量与成本的关系医疗服务数量与成本的关系医院成本管理与科室成本核算的关系降低成本和提高技术水平的关系职工、医院和患者的利益关系经济效益和社会效益的关系成本管理和财务管理的关系业务科室和管理（后勤）科室的关系投资与成本的关系短期利益与长期利益的关系,医院实施全成本管理效益预测,成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%10%,关于战略成本,信誉成本机会成本时间成本政治成本长期成本整体成本,成本控制的关键,1、最小单元划分2、与绩效考评牢牢挂钩3、奖罚立即、公开兑现4、意识比技术更重要5、建立成本控制平台6、领导要“跟我来”不要“给我上”7、过程公开化8、建立成本预算机制,成本控制的误区,1、成本控制无极限2、把成本控制看成主要目标3、由财务组织实施4、领导自身意识5、重罚轻奖6、虎头蛇尾-流于形式,成本控制的12把财务砍刀,砍价砍人砍庙砍固定成本砍采购成本砍预算砍库存,砍掉成本的12把财务砍刀,砍劣质客户砍日常开支砍会议砍面子最后一招：技术更新，流程再造，规模经济，信息化，人力资源建设,关于砍“人”,1个人的成本=工资52个人的业绩1个人的业绩2请神容易送神难用利润考评人人头上一把刀固定工资最小化，绩效工资最大化新劳动合同法带来的人力资源成本挑战砍“高”，坚持用合适的人，而不是“：高级人”,分享一个经济学命