从IT专家到流程管理专家

从信息技术专家到过程管理专家基于对华为设立的“流程与信息技术管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的首席信息官正在重新定位信息技术部门的权责，探索信息技术部门进行流程管理的可能性。从宝洁到万科，陈东风的职责已经从负责宝洁大中华区的信息和决策解决方案以及全球业务服务，转变为负责推动万科流程管理系统的建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂业务决策支持以及建立集团共享服务平台。在深圳工作的两年时间里，陈东风通过与当地许多优秀企业的交流以及对管理和信息技术的不断探索，发现了信息技术部门的发展标杆华为的“流程和信息技术管理部门”。他将华为的案例公之于众，引起了许多首席信息官的关注，并就it部门的职责、权力职能和定位展开了热烈的讨论。这篇文章是基于这些首席信息官的意见。流程和信息技术管理基准陈东风将华为的“流程和信息技术管理部门”视为万科的标杆。华为流程与信息技术管理部是公司八大部门之一，拥有1500人，包括二级部门质量部、流程管理部、架构管理部、需求管理部、应用开发部、信息技术维护与运营部。其中，“架构管理”涵盖过程架构、信息管理、技术架构等。华为认为，一旦流程确定，组织结构自然就会确定。被称为“军事总统”和“狼企业家”的华为总裁任正非非常重视流程管理。他认为所有的商业运作都是过程。他将流程管理视为最重要的管理方法，并不断努力进行持续的流程再造和优化。在日常工作中，流程和信息技术管理部派人支持华为各部门和跨部门的流程优化工作，六西格玛是方法之一。华为还邀请IBM开展了一系列流程再造项目，如“IPD集成产品开发”，以开拓和整合各部门(市场、销售、研发、工程、生产、服务支持等)的合作。)。此外，还有ISC集成供应链管理(ISC集成供应链)，集成集团财务管理。现在，埃森哲正在帮助华为建立端到端的客户销售和服务流程。争取项目过程管理的主动性江苏道济布业有限公司信息技术部经理杜认为，公司“流程与信息/信息管理部”的设立取决于公司的类型和特点。在他看来，在一些企业中，它只是被称为“信息技术部门”。在那之后，每个人都将逐渐知道那些事情，如流程优化和再造，应该是信息技术部门的业务。在公司里，杜只想做更多的流程管理和所有其他基于信息技术的工作，并不想成立一个专门的“流程和信息管理部门”。如果要建立信息技术，只要将信息技术纳入任何一个部门并进行简单的调整，就会建立一个新的部门。事实上，几年前江苏道吉推出ERP系统时，他也有类似的想法，把IT作为项目团队的技术支持部门，把业务层面的生产控制(或供应链)部门经理作为项目经理。杜作为信息技术经理提出了系统需求，而项目经理则侧重于系统的操作界面等。在提高需求的过程中，杜希望能在原有制度的薄弱环节上完善新制度的功能，但后来发现新制度基本上做不到这一点。此时，供应商和总部的首席信息官都怀疑信息技术经理故意为新系统“制造麻烦”，因为他总是从用户的角度提问，但真正代表用户的项目经理一句话也不说。最后，项目经理终于明白了新系统是如何工作的，并清楚地意识到新系统不能解决问题。在这种情况下，项目经理决定基于这一案例，杜认为信息技术应该有勇气在项目中争取和掌握项目管理权。陈东风在总结P&G的工作经验时也持同样的观点。他认为信息技术人员应该占据“项目经理”的位置，让业务部门人员担任“副经理”。根据“项目管理”培训，了解项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。项目经理可能不是业务专家，但项目团队的成员可能有业务专家。在杜看来，最完美的结果就是当一个人听到信息技术的时候，应该想到公司的业务流程、商业智能等。而不是电脑，电脑，电脑，电脑等。从信息技术专家到过程管理专家在与企业沟通和学习的过程中，陈东风发现过程管理仍然是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与“真正的顾客导向”、“企业绩效分析与改进”和“知识管理”一起被列为中国企业管理的薄弱环节。其中一个原因是企业缺乏一个“过程管理部门”和一个成熟的过程优化方法来持续优化、检查和推广跨部门的过程。陈东风还强调，其他业务部门应该公开承认，信息技术人员是流程管理方面的专家，特别是跨部门流程的优化和再造，而不管这些流程是否需要信息技术支持。关于是否设立“流程和信息管理部门”，ECCO厦大信息技术经理陈亮的观点是，如果一个企业的大部分流程(如50%以上的核心业务)都在信息技术系统中运行，设立“流程和信息管理部门”应该是理所当然的。在陈亮看来，大多数公司没有这个部门的原因是没有足够的核心业务集成到信息技术系统中。陈亮认为，至于领导者是来自信息技术部门还是业务部门，其实很简单，那些负担得起的人就住在那里。陈亮自己的经验是，大型信息技术项目(企业资源规划、客户关系管理、供应链管理、产品生命周期管理)是培训“过程专家”的好方法。从这个角度来看，信息技术人员有机会了解所有流程。随着信息技术应用的深入及其作用的逐渐显现，信息技术部门自身希望理清企业的跨部门流程，提高效率。然而，当涉及到具体操作时，每个部门都不愿意屈服于规则，导致信息技术部门无法进行分类。项燕智能科技有限公司信息技术副总监苏全安认为，核心问题是责任的落实，应该有负责人负责这些部门。此外，他认为仍然存在方向问题。有必要弄清楚流程的走向，以及是客户还是老板。南航信息中心副主任黄认为，信息技术部门必须理清流程，提高效率，甚至改变业务流程。他认为电子机票是航空业信息技术改变业务流程的一个成功例子。过去，你必须持有飞机票，但现在你不需要携带飞机票。你甚至需要二维码或身份证才能登机(南航支持广州二维码登机，武汉支持二维码和身份证登机)。这是信息技术对业务流程的改变。自1994年一家小型美国航空公司开始尝试电子机票后，这一变化在2007年花了13年才得以实施。从2000年中国南方航空公司到2007年底，中国已经有八年的时间了。经过信息技术人员的不懈努力和推广，终于在2004年成为国际空中交通协会的决议。直到那时，世界成员航空公司才逐渐统一到国际空中交通协会的标准，并最终成功地改变了全球航空营销和服务的业务流程