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，II .组织现状调查，天马行空官方博客：目录，“15”开发战略组织的要求组织现状调查的主要发现组织战略和组织设计的原则和建议，天马行空官方博客：组织和管理的发展战略要求，“，15”开发战略组织的要求，洗衣机，空调和冰箱加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的营销和销售团队，加强售后服务功能，为消费者提供满意的产品，2005年销售收入200亿元，利润10亿元，收入2亿美元。其中洗衣机销售收入60亿元，市场份额全国第一，小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理系统提出了新的要求。未来的组织结构必须能够支持三大核心事业的发展，满足企业扩张和从传统业务到多元增长的方法的需要。为了为核心业务提供足够的资源和开发空间，并确保核心业务的持续开发管理模式、功能和流程，每个核心业务必须实现业务目标，为实现整个集团的战略开发目标做出贡献。同时，创造综合效应，实现资源共享、互补优势，有效降低管理成本，建立“市场主导、客户驱动”的组织结构和管理能力。接近市场，接近消费者，快速响应市场变化和消费者需求，标准化人力资源，将制度化的开发和管理紧密集成到市场中。提高员工对公司的认同感，加强员工和公司之间的联系。为员工永远成为“小天鹅”而自豪，并愿意为公司的发展战略和事业目标做出贡献。资料来源：“15”企业战略开发计划，“15”开发战略必须支持对组织的要求，未来组织结构必须支持三大核心事业的发展，并能适应企业扩张和传统企业的多元发展要求。也就是说，组织结构应该有助于发展、组织和管理要求、新的组织结构有助于三大核心业务的快速扩展，为三大核心业务提供足够的资源和开发空间，以实现它们之间的整合、规模效应、互补性、公司规模的持续扩展和持续业务增长的相互促进、组织结构的调整，从而有效控制和管理日益复杂和庞大的经营活动。考虑到小斯万首先拥有股份公司，然后创造集团的历史，以及目前股份公司实际上和集团松懈，考虑到两者基本上合并为一个的现状，特别有意义。只有明确区分这两者的功能，才能使组织结构的空间更大，工作，使小天鹅成为中国白色家电中排名前三的目标核心业务和非核心业务属于管理模式和资源利用原则不同的组织结构。核心业务集中在股份公司，非核心业务归属集团是理想的选择。将投资、开发计划、资源分配、品牌和市场形象等核心业务开发的重要决策和管理集成到统一管理系统中，为高层管理人员建立标准化授权系统。CEO(COO)、COO (COO)、执行委员会成立、组织要求的15 发展战略、管理模式、功能和流程必须确保每个核心业务实现业务目标，并为整个组的战略发展计划做出贡献。这意味着组织结构要向下一个方向发展，加强制度管理，稀释个人因素。小斯万于1996年从1000多名员工成长为1999年的3000多名员工。可以想象未来几年人员将大幅增加。只有少数高层管理者个人的魅力和号召力，很难进行一致有效的管理。明确行政长官的权力和责任，明确权限管理和层次责任体系，使管理关系合理化是必不可少的。管理制度的建立、职能的划分和流程的设计也要在部门之间，明确职务之间的职责，沟通顺畅，明确报告关系。权力和责任不明确，避免交叉重叠。采用集中分散的组织结构。企业的持续扩张和复杂可以束缚过去的过度集中管理模式，成为阻碍决策效率的制约因素。要考虑实行事业部制。要把与业务相关的决策管理放在事业部，统一管理本部可共享的功能，新的组织机构和经营模式建立在系统导向、完整、标准化的体系之上。要稀释管理者的个人因素，加强制度的有约束力的管理制度，反映“广泛”的原则。也就是说，制度要最大限度地复盖整个公司的所有部门，要体现“深”的原则，即明确、详细的。管理制度的制定必须体现“分家”和“合集”的原则，对管理权限有接受。同时关注垂直管理和水平管理。创造综合效应，实现资源共享，互补，相互促进，有效降低管理成本，组织和管理要求，“15”发展战略组织要求，“市场主导，以客户为中心”的组织结构和管理能力。也就是说，组织结构必须向以下方向发展，新的组织结构和管理系统的设计必须是为客户增加价值的起点。销售理念和营销人员的实践应该以顾客为主。向客户添加价值的行为必须承认和鼓励从产品的生产到销售等各个方面为客户提供最大的附加价值。对消费者的需求信息可以不受各个管理阶层的干扰顺利满足，产品开发的建议和思想主要来自于市场，而不是技术部门组织结构的设置接近市场，接近消费者原则。快速响应市场变化和消费者需求，与市场紧密集成，妥善处理集中管理和权力分配的关系。股份公司和未来事业部之间既有中央统一性，又有分散活动的权限，加强管理，同时能迅速灵活地应对市场变化的信息流和物流流向。组织结构的设置和管理过程必须减少中间阶段，以便市场信息迅速不受干扰地传递给公司管理层，使市场决策和产品及时流向市场。随时了解市场的变化，及时做出正确的反应，反映了市场决定一切的原则。强调营销和客户关系管理功能。根据市场和客户的要求，决定产品和技术的开发，相互配合生产和销售，保证将必要的产品提供给消费者，组织和管理要求，“十五”开发战略对组织的要求和人力资源进行标准化、制度化的开发和管理。也就是说，所有员工都要有明确的责任和权限，并按照以下方向发展组织结构：行动与职务相关，评价与行为相关，报酬与审查相关。在职权范围内，除了个人对经营者的认同感外，没有必要进一步指示加强员工和公司之间的联系。为员工永远是“小天鹅”而自豪，为公司的发展战略和经营目标做出贡献，并加强人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部编制，增加招聘、教育支出。将整个公司的人力资源工作统一归于人力资源部领导的人力资源开发。招聘、培训、评价、晋升员工的一系列规定制度确立了透明、规范的评价和补偿体系。对员工的评价是根据直接上级经理预先设定的标准进行的，通常可以进行水平不足的审查。管理层不仅接受一级审查，还可以接受下属的评价，营造公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自己的价值而获得的，员工必须有明确的职业计划，让公司展示自己的未来。通过多种渠道培训员工，了解公司的战略发展目标、市场情况、了解竞争对手动态、组织和管理要求、“第10次5次”发展战略对组织的要求、目录、“第15次”发展战略对组织的要求组织状态调查的主要发现组织战略和组织设计原则和建议、一周访谈、调查等，我们将组织小天鹅股份公司，经营者和工人基本上认同公司的理念和小天鹅文化，对公司有强烈的归属感，消除了基本上在国有企业组织管理中普遍存在的弊病(如“大锅饭”、“平均主义”、“社会化经营等”)，需要一个商业组织的高层管理人员的高质量和经验，对企业发展有信心的总部职能部门组织和人员进行投资决策， 在财务和资金管理等主要管理流程方面，已经或正在构建集中管理的系统公司已经投入了大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)，最重要的是，高级管理人员意识到了当前企业组织和管理系统中的许多问题。 并且决定寻找改变的改善措施和必要的调整，小天鹅公司的组织和管理优势，组织现状调查的主要发现，但是我们仍然发现小天鹅股份公司存在很多问题和缺陷。小天鹅股份有限公司和集团公司的组织定位不明确，公司组织结构和管理系统的集中开发核心业务战略公司组织和管理流程没有强调“面向市场”，以客户为中心的“业务模式公司组织和管理仍然很大程度上依赖于“人的治理结构”，不充分的许可证系统总公司部门和经理的责任划分仍然不清楚， 经营明确任意性报告关系和经营流程不规范，整个公司没有客观有效的绩效评价体系，公司的组织和管理问题，组织现状调查的主要发现，小天鹅股份公司和集团公司的组织定位不明确。公司的发展对股份公司和集团公司定位的影响，公司首席执行官对江苏小天鹅集团和无锡小天鹅股份有限公司之间定位的明确结论，公司“十五”开发计划中规定的核心业务子集团和股份公司管理，集团合并计划或股份公司合并管理中未包括的集团和股份公司“一套，两个品牌”管理系统的实施，集团没有设定管理组织，股份公司的总部职能股份公司的部分下属业务单位具有法人资格，各业务经营一套，各集团业务(尤其是核心业务)之间没有形成强大的指挥协调中心。核心业务和集团整体业务的发展计划和资源分配“一个部队、两个品牌”的管理系统不符合现代企业管理系统的要求，集团公司和股份公司的利益冲突和经营混乱股份公司总部职能部门平衡集团总部职能，从而削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和提供服务的效果。影响集团整体经营实效性的股份公司调整管理集团其他(下属)公司名称不顺利，缺乏具有法律资格的事业单位，面临经营困难，也分散和削弱了公司的经营资源，组织现状调查的主要发现，、冰箱、集团工程、技术、财务、营销、核心业务和非核心业务组织部门，除了公司核心业务(如冰箱、冷柜)子组和股份公司核心业务外，股份公司在营销、品牌建设和小天鹅整体形象塑造方面还拥有相当大的非核心业务资产，核心业务之间缺乏合作和相互促进，对公司发展的影响， 难以聚合核心业务的核心竞争力，综合考虑核心业务的整体发展，难以实现资源的合理有效分配，发挥各种业务之间的优势，补充公司整体和多种产品不能在市场上建立明确的企业形象和统一品牌股份公司的非核心业务资产，在削弱公司核心业务形象的同时，也可以分散公司组织管理的资源和努力，组织现状调查的主要结果，公司组织管理流程不强调“以市场为中心的客户为中心”的业务模式。以市场为导向，以客户为中心，对公司发展的影响，生产和市场脱节会失去公司的市场优势，“第十五年计划”项目开发计划中设定的业务目标产品和技术的开发不能及时适应市场和客户的需要，公司营销机会营销计划和销售部门的责任模糊和重复会削弱营销效果，技术中心，营销企划部，企业发展部，洗衣机部生产和市场一体化的管理功能生产和销售之间还没有充分反映出规范有效的管理和业务流程，以及信息通信渠道的新产品和新技术开发，根据市场和客户的要求，原则营销企划部和销售公司的功能责任之间存在模糊的重叠现象，组织现状调查的主要结果表明，公司组织和管理仍很大程度上依赖于“人的支配”，没有充分的权限制度。，“人的统治”和“法治”，“对公司发展的影响，依赖个人魅力的公司经营缺乏持续发展的势头，公司未来的不稳定和不确定性管理以及决策权限的过度集中不能起到公司各级管理人员的杠杆作用，这妨碍了公司的快速发展，妨碍了“第十个五年计划”目标的实现，缺乏充分的权限制度。公司的发展和管理很大程度上依赖首席执行官的个人魅力管理和决策权限，过分集中公司的决策、许多业务和经营的健全、不规范的组织和管理体制，或受人和任意因素影响的公司经营者的职责或权限的划分不明确，或没有适当的权限制度，没有实际的管理权限，不能发挥实际作用的这些经营者经常报告，各级(特别是公司的中层管理者)对工作缺乏掌握，难以发挥事后应对和适当的管理功能，组织现状调查的主要结果。组织和经理角色的划分，对公司发展的影响，不明确的角色，管理和对普通员工的积极性和主动性的直接影响，使员工在很多情况下不能独立完成一项任务。影响员工所有权的工作，不属于自己的工作范围的工作，因此果断的工作执行，生产力影响，由于决策过程责任的不确定，管理和决策的人力因素和任意性部门之间的责任不清和职能的重复增加，会使工作失去焦点，所有人都有可能做的工作，因此，不做任何工作，组织状态调查的主要发现，中层和高层管理人员的工作虽然有大体的划分，但没有记录明确的定义，在一定程度上有一定的区分。从中间干部的角度来看，员工在自己的责任范围和所负责的工作上在公司运营中的位置，部门之间功能的一致交集尤为明显。例如，企业开发部制定生产计划，营销企划部也制定产品开发计划。营销企划部的价格，市场调查又与销售公司重复了。另外，技术中心的质量管理部门和洗衣机工厂的质量检查部门之间的责任划分也不明确，目前还没有建立规范明确的报告关系和管理流程。报告关系和管理流程，对公司发展的影响，公司规模持续扩大时，缺乏明确的报告关系和管理流程会扰乱管理，限制业务发展会降低系统的权威，在管理和决策过程中增加人力因素和随机性，影响员工的积极性对集中统一管理产生不利影响，发