车间管理及安全生产培训资料PPT课件

车间管理培训材料，工厂(车间)管理介绍，内容安排，生产制造系统概述车间管理核心：安全，质量，成本和交付周期车间管理方法-现场管理：人/机/材料/方法/环境车间管理方法：目标管理车间管理永恒的主题：持续改进，1，制造系统介绍，制造系统企业运营价值链，物流管理，车间管理和运营，工程，规划能力，设计和研究，优秀的领导者不会“自己做一切”！-Recognizetheneedforchange-identifyethestresourcetoeffectthechange-gettheinboardandprovideallessareresources-givecreditwhere is whated！市场变化，5。国际比赛，1。各种小订单形式，企业，2。市场上需要低单价、低价格、高质量的产品。质量要求提高，售后服务加强。交货期缩短，1。安全生产是指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2.人身安全是指确保人们的安全、健康和舒适的工作，这就是所谓的人身安全。3.财产安全：消除损害设备、产品和所有财产的有害因素，确保正常生产。安全之河一直坚持把安全责任放在首位。为什么事故安全的标准化安全培训和实践适用于安全团队工具。结果，行为，现场经理的主要职责，1。建立安全操作规程，2。规划设备和环境的安全保护措施。4、指导工人开展安全生产。提高工人的安全防护意识，5。能够在非常时期和事故中采取相应的措施。找出事故的原因。防止事故再次发生。随时检查现场，防止事故发生，始终坚持安全第一，生产是结果的原则，创造收入是保持公司经营质量的必要条件。这是公司产品/服务的明显特征，是吸引和留住客户的基础。没有好的质量，就没有足够的需求来支持连续生产。安全描述了公司的环境，它保护公司最重要的资产员工并使高质量的生产得以持续。如果安全得不到保证，员工将无法继续生产，否则事故的损失将使公司破产。为什么会发生事故？不安全条件不安全行为=事故轻微事故是重大事故的隐患，安全的三个基本概念，现场组织和纪律检查和维护程序的标准化，安全，安全标准化，保持工作安全标准最新，工具规格，工作程序，材料搬运和运输，操作位置和姿势，保护装置，安全和独立维护，安全条件：暴露，纠正和防止不安全因素安全行为：学会安全工作，检查和维护，安全计划， 人员：协调和安排计划操作：计划工作，理解方法，准备材料/工具流程：理解您将如何标记设备/能源/材料/安全问题，安全培训和实践，危险意识培训的积极和积极信号，安全团队工具，1，活动板2，经验交流3，现场危险意识活动4，区域计划，制造质量，1，什么是质量？ 2.小组讨论、定义、质量是顾客感觉可以接受并对他们的热情满意的东西，质量差意味着失去顾客、疯牛病(毒牛肉)、火石燧石事故、突然加速丢失货物和换档锁定、制造质量、什么是制造质量？小组讨论，什么是制造质量？定义是指在生产过程中产生质量的方法，从而可以预防和发现缺陷，并采取措施防止缺陷的再次发生。旨在确保缺陷不会传播。团队建设共同解决问题。不要逃避这个问题。这辆车不是我轮班制造的。我没有发现任何泄漏，问题是冲压边缘太长，我不做任何测试，没有工业工程组装方法和人力，问题是供应商的材料不好，这不是我负责的地方，也许胶水是负责的，缺陷，什么是缺陷，小组讨论，缺陷，缺陷是不符合既定标准的产品。质量和性能测量，缺陷，上限规格限制，下限规格限制，为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正-纠正是浪费，缺陷也可能导致高保修成本，失去客户，质量是每个人的责任，设计，工程，生产，质量，相关部门和供应商，我们最好的资源：员工，我们的目标：每个人都是质量检查员，每个人都是问题解决者。WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？谁对质量负责？嘿。我！我！质量标准的要点反映了顾客的愿望。标准不仅对设计者有利，对操作者也有利。它们简单明了，对操作者有益。在标准化工作或张贴的操作人员，他们可以清楚地衡量，质量反馈和前馈，供应商，过程，过程，你和客户。返回、转发，*缺陷流程从A到B*问题解决状态，*避免缺陷流程到C*流程B *流程/产品准备计划*问题解决状态的临时计划，质量体系、质量手册、工厂程序工作指导记录和其他文件、ISO工厂质量体系、质量体系风格、原则：否、生产部门、生产、生产质量控制、反馈、质量部门、质量检验控制、设计资料调查表/质量控制评估、反馈、客户、负责第一次质量检验，*确定过程和产品，*提供技术支持*帮助解决问题、期望、过程标准(标准化操作)、生产质量标准、接受制造转移、缺陷！成本管理的职责是与公司的成本管理系统合作，以实现现场成本控制的目标并持续改进。企业成本领先的战略定位和成本管理是企业以最低成本提供产品或服务以击败竞争对手的战略。差异：让客户觉得你的产品或服务在某些重要方面是独一无二的。这个特性通常是高质量的。这种感觉会让企业收取高价。目标集聚：指企业将目标集中在特定的市场领域。成本分类：成本构成。成本分类。直接教材：用于生产和直接形成成品的间接教材。成品中不包括的材料。直接劳动：生产产品和提供服务的间接劳动。支持生产服务的间接人工和其他间接成本被归入制造成本。直接材料和直接人工统称为主成本。直接人工和制造成本统称为转换成本。现场成本管理，基本成本管理-预算系统*材料成本管理：1。MRP系统的应用。全球化和及时采购。准时供货。加速库存周转*人工成本管理：1。建立和维护标准工作时间制度。加班管理系统。多功能培训*制造成本管理：1。设备预防性维护系统。生产力管理。全员成本管理流程=预算系统标准成本系统成本核算持续改进系统，目标成本，标准成本，预算执行，成本绩效，成本差异分析，成本核算，财务人员，成本管理数据流，以成本核算数据流，工程技术管理人员为核心，什么是标准成本控制，标准成本控制工业产品批量生产特点：按照预设的标准生产流程，使用标准材料，由人和设备完成。按照预先建立的标准化生产流程，即按照设定的标准操作计算的成本。在对标准化生产过程进行分析的基础上，我们科学合理地为每一个过程制定出相应的材料，人员和设备成本以及间接成本被称为产品标准成本。(1)基础工作：成本构成的标准化。(2)标准直接材料成本=标准用量*标准单价(技术部) (采购部) (3)标准直接人工成本=标准作业时间*标准单位时间人工成本(制造部) (财务部)标准设备加工成本=标准作业设备时间*单位时间拆除成本(技术部) (财务部)(4)标准制造间接成本=标准总金额*标准分配率(各部门预算)(成本管理部)(5)标准成本=(2) (3) (4)注：标准成本分别计算消耗和价格，然后累加，便于区分“数量差异”和“价格差异”。 以便确定每个部门职责。同时，修订标准成本也很方便。现货管理人员在交货期限内的责任在于协调公司的生产计划，控制生产进度和处理生产过程中的异常情况。生产计划的操作模式，1，订单处理，2，产能负荷分析，3，物料需求计划，4，主调度操作，5，生产进度控制，6，生产绩效评估，过程分析程序，产品，装配图，零件清单，自制零件，外购零件，特殊零件，通用零件，规格，进口零件，定制零件，损失率分析，制造方法分析和设计，制造条件，所用设备，所需人力，标准时间，所用材料的操作模式，MRP，物料清单：描述装配的结构化零件清单。 包括所有子组件、零件和原材料的清单，以及制造组件所需的所有材料的数量。 订单数量*物料清单-库存-采购但未退回=采购数量，生产进度控制需要完美的进度跟踪。一是建立完整的生产管理体系和生产报告模式。第二，各种生产报告应由生产管理单位进行分析。主要分析内容包括效率和进度成就状况。(1)以进度计划为目标(2)将实际进度与目标进度进行比较，这是对生产率差异的原因分析和对策研究(3)进行机械设备故障、人力不足或出勤率过低、材料供应不如质量差、工作分配不当，(2)工厂(车间)管理的对象，(3)人机材料法循环， (4)现场人员管理，(1)团队建设和员工参与，(2)现场干部领导力提升，团队建设，自然工作组沟通建议和认可操作指标考核的建立，我们团队的努力已经达到目标，团队建设/员工参与，自然工作小组-NWG*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户实现持续改进的目标*培训多技能员工*提高效率，让每个人都知道“我们是老虎队”团队评估制度，团队评估，而不是个人指标体系的建立。指数得分决定了团队奖金会定期奖励给最好的团队。团队建设/员工参与，基于需求分析的培训计划以在职培训和操作证书制度为基础，并实施培训效果评估程序。团队建设/员工参与是为了在隐患出现之前将其消除。所有工作卡都应包含安全说明，以跟踪和提高“伤害事故率”和“损失工作日率”，团队建设/员工参与，三种方式的沟通水平平行于Toptobottom，Bottotop，团队建设/员工参与，作为自然群体的日常工作，90%的建议应在30天内得到答复，并在60天内实施。认可和表扬有正式和非正式两种形式，应结合工厂的目标、一线经理、组长的角色和方向：关注质量和不合格品；生产线停工负责主管：生产控制、操作标准、质量控制、培训、安全经理：目标政策、资源配置、系统优化、创新、改进和维护、高级管理、中级管理、基层管理和操作人员、现场领导是指导员、现场领导不是警察、现场领导是支持者、现场领导不是主管、现场领导是推动者、现场领导不是告密者、领导影响的基本概念、领导影响、个人影响、外部影响、传统因素、职位因素、资历因素、服从、尊敬、尊重、 人才因素，情感因素，性格因素，知识因素，尊重，钦佩，信任，善良，外部影响，个人影响，权威，领导的基本概念-管理网格理论，关心员工，关心员工，类型1.1:空闲类型9.1:冷面警察类型1.9:工会主席类型5.5:稳定类型，我在哪一方？ 情境领导下属的成长道路，从中到强，从弱到强，从弱到平庸，工作能力，工作意愿，D1，D2，D3，D4，热情的初学者，失望的童静初学者，能干而谨慎的高管，独立而独立的完成者，情境领导选择领导风格，高支持低指导，高指导高支持，低支持低指导，高指导低支持，S1，S4，S3，S2，支持行为，(高)，(低)，(高)，指导行为，四种领导风格：S1。命令类型：详细说明，近距离观察S2。监督类型：解释决定，澄清S3。参与类型：交换意见，S4联合决议。授权类型：无干扰，静态结果，不同的领导风格：S1 D1 S2 D2 S3 D3S4，根据下属的成熟度，强项，弱项，任务，明确的霸气，命令集中，缺乏民主行动，至上，互动，太少的纪律，服从，耐心，教学，不断的唠叨，一步一步的模仿，学习，干扰，太多的领导，示范，缺乏信任，缺乏对下属的关心，浪费时间，独立思考，健谈的支持，鼓励搪塞，萨尼亚的演讲，缺乏教学，独立放牧的牛，充分信任，缺乏指导，轻松S1:指挥型，S2:监督型，S3:参与型，S4:授权型，分析员工的负面情绪，表现为负面情绪：大量不合法和不满意的情绪，低效率，超编，或怠工现象，旷工率增加，懒惰员工对工作缺乏兴趣，低效率导致病假数量增加，莫名其妙的疲惫导致员工流失率增加，经常吵架，缺勤是衡量员工积极性、马斯洛的需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求，赫兹伯格的双因素理论：人的需求可以产生两种结果，一种是动机，另一种是保健1。激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展。医疗保健因素：公司政策-监管、工作条件、薪酬、人际关系、工作保障、需求理论、X、Y理论。美国工业心理学家麦克雷提出了两种对立的人性假设观点：X理论1。普通人天生厌恶工作，尽可能避免工作。2.大多数人必须被强迫、控制甚至惩罚，以便努力实现他们的企业目标。3、一般