打造高效执行力组织(培训资料).ppt

建立高效的执行机构建立企业执行系统。2.内容和课程目标。主要内容：市场竞争引起的企业变化。中国企业面临的现状。何俊智联对企业执行力的理解有助于学生理解企业执行力体系的具体构建。这些内容包括：何俊直联行政权力体系的构建框架；何俊直联行政权力体系的构建步骤：何俊直联行政权力体系的关键及注意事项：3.没有行政权力。没有竞争力。中国企业面临的现状。4.在整个商业社会中，市场竞争引起的企业变革越来越多。原因很简单，因为越来越难得到结果。顾客更有眼光，更挑剔。竞争变得越来越激烈。每个人都变得更有效率了。全球产品的生命周期越来越短。现有优势难以维持产品进入市场的长期时间。竞争降低了边际利润。顾客的需求给产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力。5.快速、逐步、的改进、流程的改进、新的管理软件、重组：合并、战略联盟的分离等。重新定位：全面成本管理全面质量管理变革：价值链重新设计企业文化的重新定位战略上、战略上、程度上、速度上的改变这些动机刺激了什么？大多数中国企业的情况许多企业往往有一大篮子的战略和愿景，讨论没有决定，言语没有实践，流入“口号管理”。战略和愿景没有落实到具体的目标和计划中，目标和实施方法没有安排，奖惩标准也没有根据达到的水平制定。这些公司的管理往往是粗糙和不精确的，但根据一些基本的规则和条例来执行。同时，仍然有一些人活跃在几乎每个企业中。他们是经常说话的思想家，是经常抱怨的改革倡导者。他们经常占据中间的高位，但把他们的“责任范围”视为“势力范围”。他们关心双方的每一个人和每一件事，但他们最擅长在高层领导和其他人面前讲故事和散布谣言。有趣的是，正是这些人经常轻视公司决策的实施，要么是因为他们的既得利益受到损害，要么是因为他们不愿意接受挑战。一家权威公司曾经做过一项调查：在整个一年中，许多公司只在15%的时间里为客户提供服务，而剩下的85%的时间对客户来说毫无意义。换句话说，为了保持组织本身的平衡和稳定，公司在内部协调、会议、人事问题和管理纠纷上花费了大量的时间和精力。这时，企业组织已经变得“为客户而存在”而不是“为客户而存在”。然而，客户必须为15%的价值支付公司货币的100%。显然，这种组织没有行政权力，竞争力更弱。实际上，每个企业都会被上述问题困扰，导致执行效率低下。当然，更多的企业没有注意到这一点。领导者只是觉得他们总是被琐事和突发事件压垮。他们经常这样叹息：“是的，但是怎么做呢？”事实上，他们从理论上没有意识到这是低执行力的表现，是企业管理中最大的黑洞。低执行力企业管理中最大的黑洞是。8.企业转型面临的挑战。根据权威人士的统计，一个企业的成功取决于30%的战略、40%的执行力和其他30%。当然是运气。运气是无法传授的，但是策略和执行是可以描述的。策略依赖于执行，执行依赖于系统，系统依赖于过程。9.国外最成功的例子是沃尔玛。百货商店业在美国早已是一个成熟的行业。根据波特的五力分析，这是一个无利可图的行业。然而，沃尔玛的创始人山姆沃尔顿开始从农村包围城市，逐渐扩大与竞争对手的差距。仅失窃的损失就比竞争对手少一个百分点此外，沃尔玛商店还利用集中配送仓库提供日常低价商品(日常低价)和全球卫星定位管理信息系统。用这些看似平凡的管理方法，沃尔玛商店创造了世界上最大的百货商店，甚至在世界500强企业中排名第一。在过去的40年里，没有一家公司成功模仿沃尔玛。成功的唯一方法是通过执行。国外成功企业范例沃尔玛百货，10，国内成功企业范例台湾富士康，执行力：军事管理赢得商场的硬仗，执行力(E)=速度(s)准确度(a)准确度(p)；上下浮动是富士康的文化。走出实验室，没有高技术，只有纪律的执行；系统=过程形式；2003年7月，为了捕捉当时世界上最快最漂亮的电脑：苹果G5，郭总裁亲自坐在冲压现场工作。他表现出强大的执行力，完成了世界上最漂亮的外壳的制造，这让苹果公司的总裁感到惊讶。企业的当务之急是建立一个执行系统，如何制定一个全面的计划来密切协调组织结构、业务流程、能力提升、绩效评估、价值共享等，以及如何在企业的执行过程中不断修正和调整战略方向。如何建立一个高效的执行管理体系来保证执行的成功，如何应对不同时期的战略调整，如何在改变员工观念的基础上提高员工素质和整个团队的技能，以适应执行管理体系，如何建立有效的价值共享机制，如何不断激励员工为企业创造效益，12、 如何建立一个执行体系的框架，如何减少的执行，缺乏标准化和规范化的管理，以及如何评价一个企业的老板对公司的管理状况：专业化，标准化，规范化和规范化的管理仍然非常缺乏。是一组来自绿纱帐篷的土八路，用来埋一个地雷，结束一座大炮建筑的工作方法；我不习惯专业的、表格的、模板化的和标准化的管理。我重复我的工作，有许多重叠的管理。这是效率低下的根源。“你能猜到这是哪个企业吗？华为任，缺乏规范化、表格化管理将导致执行力低下！Ibm的战略和具体的运营战略是世界一流的，但在20世纪90年代初，它处于混乱状态。原因是系统而复杂的。然而，我们可以通过它的信贷公司来了解它：前一个过程花了两周时间，平均花了七天时间(后一个“综合职员”只花了四个小时完成)。在这七天的等待中，销售代表和客户都不知道他的申请文件去了哪个“码头”，电话咨询也不知道。结果，没有耐心等待的客户最终离开了IBM。执行不力流程臃肿，前、后、销售人员潜在的客户信息处理流程、组织流程臃肿都会导致执行不力！1，2，3，4，5，15，1999年联想业务部没有积极进行ERP改造，使得流程设计的优化无法深入，如果继续下去，联想将陷入瘫痪。最后，刘传志不得不使用铁腕手段来扼杀那种为了维护既得利益而试图拖垮企业资源规划系统的悲观心态。刘传志在遵义会议上大发雷霆：“企业资源规划必须做好。如果做不到，我会受到很大影响，但我会杀了秦丽(时任联想集团副总裁)。”秦丽立即站起来说道，“我做不好。我会下台，但在我下台之前，我会杀了杨元庆和郭威！“。执行力差执行力差，当组织过程和人员能力都可用时，责任心弱也会导致执行力差！16，过程和系统改进：执行的基础，1993年诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯诺斯认为，系统的主要功能是消除或减少社会交往中的不确定性，1998 远大宣言有这样一个描述系统作为行动管理政策的指南，千万不要轻举妄动，也不要轻视任何小事。远大中央空调有限公司成立于1988年，专业生产中央空调产品，目前拥有约20亿元人民币。其制度化管理始于1996年，并不断调整和完善。几乎所有可以在企业活动中编程的东西都是以文档的形式编程的。文件制度是崇高制度的具体体现，员工的一切工作都必须围绕文件的编写、执行和修改进行。广泛制度化的管理不仅在于其制度的完善，还涉及到微妙的问题。更突出的是该系统的广泛实施。目前，1800多家企业中有5000多个系统。该公司有一个由张越领导的系统协调委员会。远大认为，文件可以最大限度地减少工作失误，实现最高效率，这是企业生存和可持续发展的首要保证。17.根据调查和分析结果，5%对企业现状分类进行定量分析的人看不到他们在工作，但制造矛盾，无所事事不是破坏性的。10%的人在等待某事=不想做；20%的人正在努力增加库存。10%的人没有为公司做贡献，而是在负面影响下工作。40%的人按照低效的标准或方法工作=想做，但不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但表现仍然不高=做得不好，做得不好。中国企业执行力差的症状如下：18。缺乏正确有效的做事方法，盲目，业绩不佳，不愿做事，消极劳动，制造麻烦，缺乏执行过程，制度和方法，执行策略不明确，执行能力不足，责任感不足，信息沟通不畅，最后被淘汰的对象，分析中国企业执行不良的原因，1，3，2，19，执行和执行，拉里博西迪和拉姆查兰010303354关于如何完成任务的知识，其要点是：执行是一门学科，是战略不可分割的一部分。实施是企业领导者的首要任务。实施必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个过程：人员流动、战略过程和操作过程。我们认为执行是实现既定目标的具体过程，执行是完成执行的能力和手段。决策，执行，计划，目标，手段，能力，执行，如何做正确的事情来实现目标，如何以正确的方式实现目标，20，和君智联执行力体系的框架，组织灵活性，岗位责任，绩效评估，工作流程，责任，持有，公开，培训，培训，文化，文化，惩罚，奖励，延续，平等，执行文化，执行文化，执行文化，执行文化，执行文化，21，第一步是激活企业组织，33，354组织灵活性，平等的责任和权利，23我国现行法律法规中提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东会、监事会、经理层、董事会、公司治理结构，通过设定公司治理结构的职责分工。实现以下目标：平衡全体股东利益，增加管理透明度，充分发挥董事会作用。24.了解市场和客户需求，确立概念、使命和目标规划，产品销售和售后服务，原材料采购，储运管理，拓展人力资源。24.购买、仓储、交付、管理、当前和未来。组织结构必须体现灵活性和责任性，组织结构必须符合实施企业发展战略的需要，采用过程风险防范的观点来重组结构，鼓励跨部门合作，减少结构重叠或职责混乱，顾客，25，组织结构设置的原则，组织结构应由企业的战略目标决定，从业务流程出发，以经营业绩为导向， 并随时调整组织结构以适应利润最大化，为了最终达到企业的战略目标，组织结构需要考虑外部环境的变化。 组织结构设置是一个连续的动态过程。组织结构设置是一个连续的动态过程。组织结构设置是价值链、资产组、矩阵、产品部门、职能部门、区域部门、业务部门、业务部门、业务部门、业务部门、业务部门、业务部门、上海、北京、杭州、北京、上海、北京等。组织激活富士康经验，台湾最大的民营企业富士康科技集团的竞争优势：聚集、整合和整合。集团的十几个业务部门都是独立的利润中心，每个部门都有自己的核心产品和竞争力。每个业务组都有一个不同的业务单元，每个业务单元都是该组的一个活棋子，根据公司的战略随时与不同的业务组联系在一起。2004年5月，由于戴尔的液晶显示器出现重大质量异常，原本属于液晶显示器产品业务组较低部分的液晶显示器事业部被坚决削减到生产戴尔主机的PCEG业务组(只是因为BG向戴尔提供的主机质量稳定)。28、公司治理结构、内部组织结构、法律法规、企业战略、绩效管理、信息技术、业务流程、提出要求。工作职责的优化、奖惩、工作和职责的确定、标准化、框架的制定、制定和决策、约束、细化、实施、约束、企业组织和管理模式的激活、29、使命和愿景、公司战略和目标、公司组织结构、公司业务流程框架、工作设计、详细业务流程、部门战略和目标、部门组织结构、业务流程大纲、工作目标、设计内容：1。分析公司的业务流程2。优化组织结构。阐明部门的职责。明确中高层管理者的工作权限。组织结构和工作设计模型。第二步：优化组织流程，改善管理体系。将面向工作流。31.业务流程重组的信号。持续的竞争优势将更多地来自新的加工技术。以下是企业业务流程重组需求的典型“警告信号”:市场份额的丧失、交付周期的延长、竞争力的降低现在，精简组织，明确职责，优化流程，减少懈怠，提高快速响应客户的能力，降低流程成本，不断提高服务质量，业务流程再造的目的，34，业务流程再造步骤，35，流程设计瓶颈优化五个步骤，企业组织效率取决于瓶颈环节，流程优化从瓶颈环节，36开始，流程设计优化方法，企业横向流程，删除3:删除冗余流程，消除过时流程， 重组：打破旧的流程流程，重组，合并：合并一些流程，减少流程总数，简化：优化流程步骤，简化流程环节，企业垂直流程，37，实施基于系统的系统设计原则，1。 系统不能有装饰组件，所有规定应保证在具体工作中得到充分执行并易于检查。2.系统的编译应该是广泛的。起草和广泛讨论是汇编该系统的先决条件。3.应该有一个纠错机制。文件中发现的任何错误都应立即纠正。4.对于新文档，有必要在文档实现的初始阶段容忍一点混乱，并有一个适应期。5.该系统应随着企业内部情况的变化而变化。6.使系统尽可能正式；7.遵循利大于弊的原则；8.使用公司术语提高设计效率；9.设计系统应该有基本的写作知识。38.第三步：合理分配岗位以定义岗位职责，个岗位职责，39个岗位职责，工作分析、期望、理解、接受、绩效、奖励、组织、更新、战略、竞争、沟通、识别、激励、工作描述、绩效合同、沟通、沟通、浮动、固定、40，谁是客户？需求是什么？有什么要求？期望是什么？输出信息产品帐单文件，工作流程，人力资源，外部供应商，财务和其他部门，输入员工材料和设备信息，内部供应商，部门，内部