MDO公司薪酬设计与岗位价值评估.ppt

岗位价值评估与薪酬设计报告，第一部分岗位价值评估1，岗位价值评估模型2，岗位价值评估结果3，员工能力评估模型2，薪酬体系设计1，薪酬设计概述2，薪酬结构设计3，薪酬水平设计，职能部门岗位价值评估模型(表1)，职能部门岗位价值评估模型(表2)，职能部门岗位价值评估模型设计思路，职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，岗位价值评估模型中知识的权重增加。相对于知识，工作经验在职能部门同样重要。因此，在工作价值评估模型中，工作经验的权重和知识的权重被调整为一致。职能部门具有高度的工作专业化和自我控制能力。因此，在工作价值评估模型中，职能部门的职位降低了下属人数的权重，对解决问题时的分析和判断能力有更高的要求。因此，工作难度在评价因素中被赋予了更大的权重。服装职务价值评估模型(表1)，服装职务价值评估模型(表2)，服装职务价值评估模型的设计思路，服装职务对于知识和经验的要求，更强调工作经验，因此，在职务价值评估模型中，拓宽了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。服装工作的内容相对单一，基本上按照固定的流程运作。因此，在岗位价值评估模型中，工作范围和决策责任的权重被适当降低。一、染整作业价值评估模型(表1)、染整作业价值评估模型(表2)、染整作业价值评估模型的设计思路，与服装作业相比，染整作业对知识结构有更高的要求，从而扩大了知识评估因素的知识分布范围。根据染整企业管辖人数的分布情况，对岗位下人数的分布范围及其相应的分值进行了适当调整。进出口工作价值评估模型(表1)、进出口工作价值评估模型(表2)、进出口工作价值评估模型的设计思路，相对于生产部门，进出口工作需要较高知识结构的人员。因此，知识的权重在评估模型中增加。进出口职位需要相同程度的知识和经验，因此在评估模型中知识和工作经验的权重是平等的。根据目前进出口公司各岗位的工作范围和决策职责，对工作范围和决策职责两个评价因素的得分分布进行了适当调整。在进出口工作中，下属的数量和工作环境对工作价值的相对比较几乎没有影响。因此，从评估模型中排除了下属的数量和工作环境。进出口职位需要更高的解决问题、分析和判断能力。因此，工作难度在评价因素中被赋予了更大的权重。第一部分工作价值评估第一部分工作价值评估模型第二部分工作价值评估结果第三部分员工能力评估模型第二部分薪酬体系设计第一部分薪酬设计大纲第二部分薪酬结构设计第三部分薪酬水平设计第一部分工作价值评估第一部分工作价值评估模型第二部分工作价值评估结果第二部分员工能力评估模型第二部分薪酬体系设计第一部分薪酬设计大纲第二部分薪酬结构设计第三部分薪资水平设计备注：左边的1个子区域表示员工不完全具备工作所需的能力。 最右边的区域表示该员工完全具备该职位要求的最高能力。一、员工胜任力评价模型，6年以上，员工胜任力评价模型的应用方法，三人小组法员工本人、员工的直接上级和员工的层级上级组成一个三人小组，员工胜任力评价模型的应用对象是员工个人，目的是使每个员工在薪酬体系中找到一个准确的位置，目的和方法，以人事主管李先生为例，说明：，确定被评价人员的等级、得分，确定等级的得分范围，并确定评价人员。人事主管的直接上级是人力资源部经理，下属上级是副总经理。因此，“三人小组”包括人事主管本人、人力资源部经理和副总经理。以人事主管李先生为例，说明上述例子纯属模拟。请不要把数字和薪级表放在同一个表格里。确定被评估人员的等级、得分，确定等级得分范围，并确定评估人员。根据评价模型，岗位得分范围为4-27，人事主管为C级员工，C级员工共7个等级。因此，可以确定各年级的分数范围为：C1 24-27，C2 21-24，C3 18-21，C4 15-18，C5 12-15，C6 8-12，C7 4-8。以人事主管李先生为例，确定被评价人员的等级，打分，确定等级范围，确定评价人员。“三人小组”根据人事主管的实际素质和人事主管岗位说明书的要求，对三人小组的平均分进行评分，作为人事主管整体素质的最终得分。据说上面的例子纯粹是一个模拟，数字和工资等级不应该放在同一个地方。以人事主管李先生为例，说明上述例子纯属模拟。请不要把数字和薪级表放在同一个表格里。级别，人事主管，级别，等级，等级范围，评估师，统计师将人事主管填入员工薪点表，对照人事主管的分数，评估结果如右图所示，李小姐，第一部分是岗位价值评估一，岗位价值评估模型二，岗位价值评估结果三，员工能力评估模型二，薪酬体系设计一，薪酬设计概述二，薪酬结构设计三，薪酬级别设计。该薪酬方案针对蒙迪薪酬体系中存在的问题，主要体现了公平与客观、可见前景、宽带可变性、前瞻与回望、公平与客观、可见前景四个设计原则，采用科学的岗位价值评估方法因子评估法。通过高级管理层和泛亚项目组对公司关键岗位的联合价值评估，客观反映了蒙迪各个关键岗位的相对价值。薪酬范围是根据每个岗位的价值来确定的，反映了薪酬设计的公平性。在薪酬体系中，为不同的岗位系列设计了一个自成体系的薪酬晋升渠道，充分体现了每个岗位系列的价值。特别是技术系列和机械系列的工资大幅增加。只要他们有能力，技术系列员工的工资可以和主管的工资相当。为了提高员工的工作积极性，增强他们的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位薪酬模式。能力强、业绩好的员工在岗位不变的情况下可以获得更高的工资，从而起到很强的激励作用。宽带变量。为了降低薪酬激励制度改革的难度，减少改革带来的震荡，实现平稳过渡，新制度兼顾了未来发展和现有历史现实。薪酬激励制度在保证员工基本生活的前提下，将现有员工的薪酬变动总量保持在最低水平，体现了新薪酬制度中的薪酬分配、价值导向、公平、绩效导向、市场化和激励五项原则。在保证员工基本生活的前提下，根据公司发展需求和每个岗位对公司的价值贡献，在进行薪酬分配和确定每个岗位对公司的价值贡献时，综合考虑每个岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复杂性、影响深度和广度、管理职责、工作稳定性等方面，薪酬与其工作绩效挂钩。同一岗位的员工有不同的工作表现和不同的薪酬，克服了“平均主义”和“大锅饭”现象责任越大，激励浮动收入(如绩效工资、奖金等)的比例越大。)广义薪酬体系的内涵，狭义薪酬，薪酬体系中需要解决的关键问题，分析：1)由于不同岗位的重要性和价值不同，谈判薪酬结构未能科学地反映薪酬的差异。只有差异化薪酬才能体现薪酬的内部公平性。2)僵化的薪酬结构和模糊的奖金是相对粗放的薪酬管理。合理科学的薪酬结构应该是动态的、灵活的。员工在不同时期创造的价值是不断变化的。因此，应该设计一个动态的、可调整的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性，为公司创造更多的价值。当前的构成，新薪酬体系设计的重点，第一部分工作价值评估，工作价值评估模型2，工作价值评估结果3，员工能力评估模型2部分薪酬体系设计1，薪酬设计概述2，薪酬结构设计3，薪酬水平设计，激励人才，留住人才，吸引人才，激发动机，鼓励行为，形成激励，激励，吸引，要我做，我想做， 激励机制的内涵和要素，目标是将个人提升转化为组织提升，有效引导和激励个人能力，充分发挥组织的整体协同作用，实现企业的快速优质发展。 因此，薪酬体系的理念是“基于工作职责的绩效和能力薪酬”。职位、绩效、人员、市场、薪酬概念、供应链管理、薪酬概念设计、固定薪酬、浮动薪酬、总薪酬、动态薪酬激励结构的建立、蒙迪公司各职位系列的薪酬结构、蒙迪公司的等级、等级、职位名称及评价因素对照表、第一部分工作价值评估一、工作价值评估模型二、工作价值评估结果三、员工能力评估模型二、第一部分薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、 工资等级设计、岗位工资设计、蒙迪公司各级别工资等级、高管系列工资等级、管理系列工资等级、生