创新人力资源管理机制为打造卓越班组夯基助力（人力资源部）

创新人力资源管理机制，为打造卓越班组夯基助力总部人力资源部2012年6月18日,2,目录,人力资源工作在班组建设中的定位,1,2,与班组建设相关人力资源机制介绍,需要说明的几个问题,3,3,人力资源工作在班组建设中的总体定位,总体定位：班组建设涉及公司经营管理的各个职能和层面，人力资源管理工作的重点是做好班组长职位体系的建立，发挥制度牵引和人才保障的作用，为公司的班组建设做好服务与支撑。,4,公司人力资源大厦,4,人力资源战略,人力资源战略规划,1,体系相对完善，模块需优化，体系需系统,体系形成基本框架，应用实践有待加强,人力资源体系,企业战略,支撑与服务,人力资源愿景和使命,5,与班组建设相关的主要工作模块,与班组建设相关的人力资源管理模块主要包括：一、职位体系建设二、量化绩效薪酬三、员工培训发展四、任职资格建设,6,目录,人力资源工作在班组建设中的定位,1,2,与班组建设相关人力资源机制介绍,需要说明的几个问题,3,7,一、职位体系建设,职位管理基本概念班组建设相关职位管理工作,8,职位管理是人力资源管理的基石,企业愿景,运营战略,组织及人力资源策略,9,职位管理的核心工作：职位设置和职级评估,职位设置,职级评估,职位体系的构建主要包括两大核心工作：职位设置与职级评估。,职位设置是指通过职位设计、职位分析和职位描述等工作确定职位职责、任职资格和人员编制等职位基本要素的过程。,职级评估是通过科学的评估工具，围绕构成职位要素确定不同职位在职位体系内相对价值的过程，以体现职位间的价值差异。,“对岗不对人”,10,职位设置的划分方式,财务管理,税务管理,资金管理,会计核算,按职能分工,传输设备管理,交换设备管理,传输线路管理,无线网络管理,按专业领域,行业经理,聚类客户经理,大客户经理,按客户/产品/项目,适用于计费业务、营销中心、客服中心等,适用于网络部、网管中心、工程建设中心、计划部等,适用于市场部、财务、人力资源、综合管理等,适用于集团客户、政企客户等,比如营业厅按业务流程设置针对前台服务的“营业员”和后台的“营业后台支撑”职位。,11,集团公司1-19级的职位等级体系,全集团建立了以职位价值为基础的职位体系，覆盖从基层一线人员到高级管理人员在内的所有员工；全集团形成了统一的19级职位价值系统。（注：各省在职级管理上暂未统一，仅作参考）,H通道,12,职位是组织的基本单元，也是班组的基本构成要素,企业愿景、文化战略,业务流程,职位是工作流程上的核心节点,关键职责,组织结构,职位是组织机构的基本构成单元,班组中管理的各类生产人员，都有其明确的职位设置，属于公司职位设置体系的一部分。,职位,13,加强职位管理，是落实班组建设指导意见的基本要求,职位管理,职责,资源配置,使用及开发,协作机制、运行机制,薪酬管理,职位分析,任职能力标准及选拔,班组组织建设完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。班组长队伍建设班组长的任职条件班组长的选拔和培训班组长的管理和使用班组长的待遇,国资委关于加强中央企业班组建设的指导意见中国移动通信集团公司班组建设指导意见,职位分析的延伸及应用,14,建立班组长职位设置体系，为班组建设工作夯基助力,在中国移动标准职位中明确设置班组长职位，并清晰界定班组长职位的职责要求，为班组长职位的选拔、培训和管理提供支持。,在市场条线：设置了“客服代表班长”、“外呼代表班长”“集团客户经理主管”、“营业厅经理”等班组长职位。在技术条线：设置了“交换班班长”、“传输班班长”、“数据班班长”、“动力班班长”、“基站维护班班长”、“网优班班长”等职位。,15,二、任职资格体系,任职资格体系建设的背景任职资格体系的主要内容等,16,任职资格体系建设的背景,随着公司的不断发展，员工对自身能力提升和职业发展的呼声日益强烈，需要组织给予规划、引导和支撑,公司全业务运营以来，面临日趋复杂的竞争形势，要求拥有一支能力素质强、为企业积极创造价值的员工队伍,企业,员工,在新的形势背景下，企业和员工两个层面对提升能力素质、实现职业发展从而更好的为企业服务已达成共识，实现需求的双向契合。,17,任职资格体系建立的主要目的,基于组织和员工的双重需求、完善人力资源管理体系的需要，任职资格体系的建设主要达到以下2个目的：,通过明确的任职资格，引导员工提升能力素质、自我设计和规划发展路径，打造一支符合竞争需求、主动学习、自我驱动的高素质员工队伍,通过完善员工职位任职资格要素，辅之相关管理制度，形成以职位为主线，资格为主要内容的员工职业发展路径,形成机制,打造队伍,18,任职资格体系的基本定义,定义：任职资格体系指企业明确内部各职位的任职条件，员工通过各项条件的认证即具备在职位任职的资格。企业以任职资格体系形成引导员工提升自身能力、提高职位胜任力的机制，员工根据任职资格体系合理规划职业发展的方向。,公司内所有职位均有明确的任职资格条件要求和认证方式，是准确衡量人职匹配的标准,内涵,通过显性化的任职资格条件，员工对自身素质有准确的认知，可以寻找差距，明确努力方向,通过不同专业、不同层级差异化的任职资格条件设置，形成清晰的立体式职位发展路径,职位任职资格与后续薪酬、绩效、职位发展紧密结合，形成利益兑现机制,“梯子”发展有路径,“镜子”员工有方向,“尺子”职位有要求,“位子”利益有兑现,19,任职资格体系在人力资源管理中的定位,任职资格体系是职位管理的延伸，与人力资源相关模块的逻辑关系如下图所示：,任职资格体系,20,任职资格的应用体系建设,任职资格体系关键在应用：任职资格体系与招聘、绩效、薪酬、职位发展、培训等模块均有紧密的联系，省公司可结合管理实际情况，先探索应用于具有良好实践基础、可操作性强的领域（如培训领域），逐步推进到不同领域的应用。,形成学习地图，将职位课程包学习作为任职资格要素之一，一方面提高培训的针对性和有效性，另一方面有效激发员工自主学习的热情,任职资格体系,招聘,绩效,培训,职位发展,薪酬,根据候选职位任职资格要求的不同，采用差异化的考察方法，最大程度达到人岗匹配，提高招聘甄选的效能。,在任职资格要素中引入绩效，使任职要求和任职者岗位实际表现一致,将任职资格在个人薪酬领域进行一定应用，强化任职资格对任职者的约束作用,是任职资格体系最重要的应用范畴：判断员工是否具备职位发展的基本条件。使员工职位发展制度化、规范化,21,任职资格体系在班组长职业发展中的应用,班组长职位基准职级（P）,基于职位的发展通道,P+1:高级,P：标准级,P-1：中级,P-2：初级,高级的任职资格或标准,标准级的任职资格或标准,中级的任职资格或标准,初级的任职资格或标准,通过对班组长职位设计宽级化的职位职级带宽，建立班组长职业发展路径，对不同级别建立相应的任职资格标准，引导班组长不断提升自身能力素质、自我设计和规划发展路径，打造一支符合竞争需求、主动学习、自我驱动的班组长队伍。,（示意图：各省职位管理存在差异性，暂未统一，仅供参考。）,22,三、量化绩效薪酬,量化绩效薪酬基本概念量化绩效薪酬的内容、意义,23,公司领导高度重视量化绩效薪酬改革工作,李跃总裁要建立完善与业绩挂钩的收入激励机制，重点是在营业服务一线建立与业务销售量、终端销售量挂钩的薪酬激励机制，构建中国移动的“联产承包责任制”，使员工分享企业发展成果。,奚国华董事长要加大改革力度，强化激励机制建设，建立一套科学的管理制度，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒。,24,量化绩效薪酬设计的指导思想,在全面推广的基础上，公司以“解放一线人员生产力、促进业务和服务全面提升”为目标，按照“以人为本、效率优先、兼顾公平”的指导思想，在一线员工中实行全面量化绩效薪酬改革。,以人为本,效率优先,实现按劳分配，多劳多得，充分体现员工个人价值。,企业与员工共同发展,激励与业绩紧密挂钩,兼顾公平,加大变动收入占比，提高考核有效性，加大个人收入与业绩的关联度。,考虑员工岗位、工作分工以及厅店位置差异，对量化绩效薪资适度调节。,指导思想,公司业务发展员工业绩提升,25,薪酬中浮动部分占比过低，员工间差异不大,绩效差异不明显，难以有效形成薪酬梯度,绩效目标中对销售目标的支撑不明显,绩效考核过多强调负激励（如扣分），正向激励较少，员工感知度差,建立健全一线员工的激励机制建设激发班组管理团队员工活力促进战略转型和业务发展,重点工作,提升方向,量化绩效薪酬应用范围：一线生产人员的100%覆盖,26,量化绩效薪酬改革推广进度及下一步计划,持续调查研究，明确方向，推动落实，提供支撑，促进交流,2010年公司领导提出自有渠道由“服务+形象展示”向“销售+服务”转型的要求,2012年4月，召开全国“量化绩效薪酬（现场）推进会”，已印发实施细则和全面启动的通知（文件已在流转中）。,2011年5月，印发关于进一步加强营业人员薪酬激励的指导意见，在集团层面明确了调整营业人员薪酬结构、实施计件奖金制的工作目标,2012年年底，实现量化绩效薪酬制在所有自营营业厅以及全部营业人员中的100%覆盖,2013年底，实现量化绩效薪酬制在所有一线营销人员（包括营业人员、客户经理和话务员）中的100%覆盖,2014年底，实现量化绩效薪酬制在所有一线人员（包括一线营销人员、一线建设维护等技术类人员以及后勤服务类人员）中的100%覆盖,27,量化绩效薪酬的实施进一步推动了基层班组的建设,考核项目,主要作用,适用群体及应用方式,厅店目标完成率系数,意义：确保厅店负责人有效调控资源完成厅店目标,仅面向厅店值班经理以上人员设置对厅店整体目标的完成情况进行考核，确保厅店长重视厅店目标的完成,班组业绩季度目标考核,意义：强调基层的管控作用，确保集团客户以班组为单位达成阶段性工作目标,面向全省集团客户经理班组长以季度为单位，对集团客户班组整体阶段目标的完成情况进行考核，班组长考核结果与团队业绩相挂钩,确保班组业务目标的完成,量化绩效薪酬在实际的推动过程中，不仅关注对个人计件薪酬的考核，还针对基层班组（营业、客户经理班组等）设置考核指标，并与薪酬联动，进一步推动基层班组的建设。,28,量化绩效薪酬进一步激发了班组的凝聚力和战斗力,比如：在厅店层面为实现业务发展目标，多劳多得，不断完善内部日常管理制度。采取系统与人工相结合的模式，每天通过短信和展板进行日通报，每周由厅经理和员工进行小结，每月由厅经理帮扶和员工间互助辅导,基层班组日常管理制度进一步完善,比如：营业厅经理综合考虑厅店效益问题，力推“合适的人到合适的岗位”，将终端销售能手、业务推广达人等按照能力特长进行统筹考虑，并建立规范化要求，好的台席必须是业务能力优秀的员工，实现了厅店内的人职匹配；集团客户经理层面建立跨资源流动机制，实现优秀客户经理服务于高价值集团单位,基层班组长的管理能力进一步提升,比如：原有营业厅经理职能相对较为单一，主要承担内部的考核、基础管理等职能，但量化绩效薪酬模式推动后，相应的推动了厅经理的转型。促使厅店管理人员在基础管理的基础上，推进“开源、协调、沟通”三大职能开源是要善于为厅店拓展市场，组织户外营销等工作；协调是有效处理好与社会渠道、集团客户等关系；沟通时做好内部沟通，实现内部员工的经验交流分享、员工积极性调动等工作,基层班组结合业务发展要求积极转型,29,三、员工培训发展,公司培训管理体系班组长培训的实施原则、主要内容等,30,公司培训管理体系,按照中央关于教育培训工作的指示，紧密围绕公司战略和业务发展的需要，根据公司人力资源工作开展的整体要求，以加强培训体系建设为重点，系统性地开展全员培训。,不断加强基础建设，不断完善制度体系、课程体系、师资体系，不断普及网上学习，不断提高培训实施水平，进一步健全管理机制和运行机制，全面推进培训工作的系统化、制度化、专业化、信息化进程，全面提升员工的综合素质和岗位胜任能力，为公司持续发展提供人才保障。,指导思想,总体目标,培训体系,31,公司培训工作的实施,分层分类实施：依岗位分层，按业务分类,集团公司,组织本省中、基层管理人员的培训和一线人员的培训，以技术业务培训为主。,省公司,32,班组长培训的实施原则,班组长培训以能力提升为导向，促进班组长在基础管理能力、专业知识技能等方面获得综合提升。,班组长培训采取“统分结合，两级实施”的模式，即集团公司统一规划，制定培训标准，组织示范培训，设立考核指标，进行指导与考核；各省公司根据统一规范，结合本地实际，制定培训计划，落实培训资源，组织班组长培训工作。,班组长培训遵循其成长规律，逐步实现按照成长周期、能力发展阶段，提供针对性培训方案，切实提升班组长培训实效性。,能力导向，综合发展,统分结合，两级实施,分层培训，加强评估,33,班组长培训的主要内容,1,2,3,4,“自我发展”教育,班组长,加强正直诚信教育、培养专业能手、促进自我提升。在“正直诚信”方面，包括以身作则、言行一致；在专业能手方面，包括专业知识、专业经验；在自我提升方面，包括自我要求，主动寻求发展机会，乐于学习，寻求并采纳他人意见。,“强化执行”教育,培养班组长关注结果能力、建立阶段性目标、勇担责任。在“关注结果”方面包括目标管理、时间管理、督导能力；在“建立阶段性目标”方面，包括绩效管理、现场管理。,“大局意识”教育,培养沟通交流技巧，提升组织协调能力。在“沟通交流技巧”方面，包括激励他人、示范与反馈、关心他人职业发展、关怀员工，了解员工需求；在“组织协调能力”方面，包括营造团队氛围、识别能力优缺点，创造学习发展机会。,“人员管理”教育,理解公司战略、企业文化，支持上级，提升应变能力。,34,“四大”班组长培训项目,优秀班组长示范培训,1,班组长培训,班组长海外培训,35,优秀班组长示范培训,1、示范培训：培训模式和培训内容对各省公司进行班组长培养具有借鉴性意义。2、搭建平台：为优秀班组长提供学习和交流平台，通过交流和研讨将班组长优秀经验沉淀下来,2009年初公司领导指示要从集团层面举办优秀班组长的示范班，主要目的有两方面，一是对优秀班组长的表彰，二是为省公司举办班组长培训起到示范性作用，从而在全集团广泛的提高班组长的能力水平。,36,班组长海外培训,培训目的：通过培训，了解美国基层班组技能人才的基本情况、管理体制、培养机制、相关法律政策；考察美国知名企业基层班组技能人才培训养、评价、选拔、使用、流动、激励和保障的管理经验和先进理念；学习系统先进的基层班组技能人才管理理念和知识；提高基层班组技能人才的实际操作方法和专业理论知识。,培训对象:中央企业优秀技能人才、班组长。,国务院国有资产监督管理委员会举办,目前参培情况:我公司连续两年参加了该项目，共3名班组长参加培训,37,央企班组长远程培训,首期班培训开学典礼于2009年12月举行，中国移动通信集团首期参训班组长为2825人，实际进行有效学习的学员数量达到2727人，有效学习率达到96.2%。2012年，已经开始第四期央企班组长远程培训。,2010,全面贯彻关于加强中央企业班组建设的指导意见（国资发群工200952号），国资委联合清华大学于2009年12月开展了中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训项目。,2009,2011,2012,38,内训师培养,从2008年开始调研了解了一些省份的内训师队伍建设情况，各地的内训师队伍建设情况参差不齐，成熟度上差异较大,调研摸底积极筹划,构建规则探索试点,完善制度始建队伍,培养使用激励提升,2009年1月份印发了中国移动通信集团公司内部培训师管理办法（试行）。与相关业务部门合作选拔聘任集团专项内训师，在业务宣贯及知识传播中起到了较好的效果，为集团内训师的选聘做了有益的尝试。,2010年印发了中国移动通信集团公司内部培训师管理实施细则，全面详细的对集团内训师的评聘、考核、激励、晋级、退出等各环节做了规定。并通过评聘，建立起第一支60人的集团级内训师队伍。,印发中国移动通信集团公司内部培训师管理办法，提升内训师资管理水平。组织教学教研活动；开展专项培训；建立积分管理制度；搭建学习社区。使内训师在内训工作中锻炼成长。,现在,1、促进公司内部隐性知识显性化、显性知识结构化；2、在带好团队的同时，自觉传播公司企业文化，既培训又育人；3、成为公司内部传承知识、提升素质、弘扬文化、持续创新、推动建立学习型组织。,优秀班组长也应是公司内一名内训师,39,目录,人力资源工作在班组建设中的定位,1,2,与班组建设相关人力资源机制介绍,需要说明的几个问题,3,40,需要说明的几个问题