公司业务流程再造(BPR)

业务流程再造(BPR )、)专业提供企业管理的培训资料，2000航空航空航空公司，但是相互不协调的广达股票在多级别的销售体制下选择了芝麻，把西瓜弄丢了(因为小错误) 一家航空公司的真实故事涉及到赚钱，同样不管理制药公司，广达股份采用多级销售体制，部下工厂中央仓库公司的部下工厂把制造品送到公司的中央仓库，也称为中心销售所。 中央仓库各地的小仓库中心销售处将产品分发给各地区销售处(即各地的小仓库)，小仓库的顾客各地的小仓库接受顾客的订单而配送货物。 关于广达股票，中心销售站与该地区销售站设在同一栋楼里。 奇怪的事发生在这里。 在地区的销售所，他们的库存不可避免地没有需要顾客订购的商品。 本来，这个地区的销售站在紧急情况下，能很快从中心站获得必要的商品的广告流动已经死亡，这种合理的构想在广告中是不能通用的。 即使是紧急案件，整个过程也需要11天的时间。 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (5)为客户取包(5天)到第11天)为止，向客户发送必要的商品，专业地提供企业管理的训练资料，表面的原因地区站的业绩评价对客户的订单反应时间的长短中心站处理地区站的紧急订单，会损害自己的业绩评价，实质的原因是同一流程(为客户订单提供)，但可以人为地分为两部分。 中心站帮助地区站为顾客的紧急订货而奔走的话，中心站自身的实绩会受到影响。 地区站也知道其深度，不会去找中心站。 他们宁可和另一个地区车站联系，让他们通宵快递。 结果，年空运费用达到数百万美元。 长期以来，地区站内部有专门处理从其他地区站请求援助的机构。 整个系统不顺利，问题是过程被分割了。 (_ _ )专业提供企业管理培训资料，某航空公司的真话，该公司波音747架故障下午在a机场着陆修理的机械师标志通常在几个小时以外的b机场工作，没有特别的任务就来a机场。 b机场经理表示，收到信息后，马克当天下午不能去a机场进行747架故障诊断。 理由很简单“合理”:标志修理结束后，当天不能回b机场，只能住a机场酒店，住宿费由b机场负担。 b机场的经理第二天早上，向a机场派遣了机械师标志，要求当天对故障进行故障排除，当天回来。、a机场、b机场、维修员标志.专业提供企业管理训练资料，积分在哪里，b机场的经理节省了100美元，航空公司的波音747架为b机场的经理节省了100美元，损失金额是几十万美元同样的帐目，着眼点在哪里很重要。 制药公司、美国食品药品局有严格的规定，任何制药公司都必须提交新药申请，未经政府批准才能上市。申请报告书包括30名患者服药周的实际研究结果。 但是，为了获得此类资料，一家制药公司的相关人员平均需要两年时间。 为了识别有相关疾病的患者，并聘请能实际获得该新药的医生，公司再花一个月取得了相关医院的同意。 参加实验的医生都是事先拿到报酬的，他们不在乎实验的过程，进展是完全自然的状态，所以每个医生的表格总结起来都有两个月了。 把数据输入计算机时，工作人员发现90%的资料有这样的问题，退回修改、重复、折叠，反复几次才完成。确定研究方案，聘请医生，经医院同意，医生考试，总结表格，输入和修改数据，4个月、2个月、1个月、2个月，提供大量的时间、专业的企业管理训练资料，管理革命的发展，劳动分工原理首次管理革命公司的重建， 2世纪以上前制定的原则迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在1993年着作的再造公司本序论的第一段中打开了宗明义，发出了挑战巨人的号角。 “一组两个多世纪前制定的原则，在19世纪和20世纪的岁月里，对美国企业的结构、管理和业绩发挥了固定的作用。 在这本书中，我们现在说应该废除这些原则，订购新的一套。 对美国公司来说，不这样做的另一条路是关门”，专门提供企业的训练资料，在大头针工厂的例子中，“一个工人拔掉铁丝，另一个人笔直，第三个人剪，第四个人削剪的铁丝，第五个工人削尖做准备钉头的钉子需要几个工序。要安装钉头，需要更独特的技术。擦整个钉子，把钉子的头扎在纸上是门卫”“这10人合作，一天最多能做出48000根钉子。 但是，如果他们各自独立工作，并且没有在这个独特的行业学习技能训练，他们也许一天就不能一个人做20个别针，也许一个也做不到”。 一道工程，18道工程，10人，10人*20条/日，48000条， _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 、应用和发展、铁路管理m型管理结构亨利.福特移动式组装线贷款(通用汽车)是事业部(各品牌)、 (_ _ )的专业提供企业管理教育资料、m型管理结构、生产组装点、材料、零件、原单品生产模式. (_ _ ) 专业提供企业管理教育资料，工序1工序2，工序3，工序4，工序5，工序6，、大规模管线生产方式，现代企业制度取代了传统企业制度，个人所有者企业和家族企业，到1840年美国几乎是统一的传统公司，例外很少。 此后，现代企业制度将取代传统的企业制度。 现代企业是指在领取一组工资的情况下，上层经理管理的多单位多层次的企业。. (_ )专业提供企业管理培训资料，作为现代企业制度的特征，现代企业将本来几个部门分别经营的活动内部化，其协调的有效性超过了市场力量，在1840年到1950年的100多年里，没有现代企业。 从小部分到占优势的现代企业的显着特征之一是用层次制管理，内部化的优势是层次管理制度各级经理在现代企业中进行职业化和专门化，不仅稳定地加强了层次管理制度，而且把企业管理和所有权分离开来。 公司重建的案例，福特应付帐款部美国联邦摩格汽车零部件公司美国通用电话电子公司IBM信用公司PS公司PS，福特应付帐款部的采购流程，重建前500多名员工(北美)审查并发行供应商的服务账单重建前： (1)采购部门在向供应商订购时向应付帐款部提交订单复印件；(2)供应商将货物送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收到的员工填写文件，说明收到的货物的名称、规格和数量等详细情况，然后送到应付帐款部；(3)之后. (_ )专业提供企业管理培训资料，供应商、仓库、采购部、应付帐款部、采购单、发票、发票、采购合同、发货、福特公司应付帐款部、应付帐款部500名员工的任务，根据“三证一体型”的原则，采购单、发票和发票福特公司应付账款部的工作完全符合帕累托80-20规则。 也就是说，其80%的工作量都是20%的“三证不合适”应付款的原因。 (_ )专业提供企业培训资料，改造动力、改造动力：使福特公司认真考虑应付账款工作的是日本马自达汽车公司。 马自达公司是福特公司的参加公司，虽然规模比福特公司小得多，但还是有一定的规模。 马自达公司负责应付账款工作的只有五名员工。 5:500，以这个比率福特公司的经理再也不能冷静下来了。 重建后的流程，(1)购买部的采购员向供应商订购时，将订单输入网络上的计算机数据库。 供应商收到订单后，照常发货。 (2)货物到达码头或仓库时，收货人不再填写文件，打开手边的终端机，根据到达的货物寻找购买者输入的订单。 收货人的任务很简单，订单与收到的货物一致，在数据库中输入货物收到的信号，如果找不到与收到的货物相应的订单，则拒绝货物并返还给供应商。 (3)收到商品时，数据库自动发行支付指令，根据合同和有关要求，汇款或发行支付支票。 目前应付账款部只有125人，不负责应付账款的支付许可。 专业提供企业管理培训资料，供应商、支付部、仓库、购买部、1、订单、2、发货、3对商品单、4、支付指令、改造后的流程、美国联邦莫格汽车零部件公司的“样品开发”流程重建，公司生产额达到18亿美元的企业。 联邦莫格公司的“样品开发”流程一般为20周，竞争对手少则为6周，多则为10周，可以拿出汽车公司要求的样品。 (_ )专业提供企业管理训练资料，重建前的流程、销售代表先访问汽车公司，恢复应开发零件的规格和尺寸。 销售人员不知道技术，将对方汽车公司提交的规格、尺寸交给设计部门的工程师，设计图纸出来后，公司根据工厂生产能力情况选出部下的工厂，负责样品的制作。 设计图通过邮局送到了工厂。工厂接到设计图后送到工具室，工具室的人员为了制造零件样品，请设计制作必要的工具。 然后，生产现场用这些工具制造了这个零件。汽车公司、工具间、生产工厂、销售人员、设计部门、规格、邮政图纸、图纸、工具、重建前的流程，提供重建后发生的变化(1)、(1)销售人员和设计工程师访问客户，确保所有技术规格要求无误，避免混乱和误会。再现后发生的变化(2)、(2)计算机网络充分利用了信息技术的优点。 一是接受样品的研发任务，设计工程师根据具体的规格要求从头开始，画构想、设计、草图反复修改，到最后的最后一稿，至少23天，目前计算机连接到数据库，工程师根据新尺寸的规格第二，以前设计工程师完成图纸设计后，从邮局把图纸送到工厂，让他们加工，现在也在系统的帮助下解决了。 (_ )专门提供企业管理培训资料，重建后发生的变化(3)、(3)重建后的流程变得灵活了。 目的是为了顾客，为了提高竞争力。 工具制作和样品生产的安排有了明显的改善，但原来的做法是在哪里生产，在哪里制造工具。 现在的做法完全变了，哪个工厂的工具之间有空的工具，在哪里做工具，然后在那里做样品。重建后发生的变化(4)、(4)统一评价标准和奖励标准。 现在销售人员、工程师、工具制作、生产制造都是根据样品开发全过程的实绩论功绩来评价的，并不是每个人都有各自的小算盘，不争斗也要暗斗，差一点。 原本是20周，现在只有18日的订单获得率增加了4倍，这个部门的利润率增加了2倍以上。 网络数据库、汽车公司、销售人员、设计部门、调查需求、设计、工具工厂、生产现场、任务、 重建前的流程，(1)用户通过电话修理，公司的修理科职员记录修理者的修理请求，然后按， 交给线路检查员(2)技术人员检查公司总部或线路，检查是否有故障或其他问题(3)检测到问题时，技术人员将情况向技术人员或调整人员报告(4)维修工人根据调度人员的安排，花时间访问修复线路或设备。 1100000000000航空航空航空航空航空航空航空用户担心的是，不通的电话什么时候能恢复？重建的流程、修理流程的步骤得到简化，从头至尾一个人处理打电话报告修理后，说“客户事务专家”。 重建的“顾客事务专家”中，也有检查线路，确定网络问题，修改公司的电话软件的工具，这些都是一边用电话对话一边完成的。 在很多情况下，你的电话还没有接完，问题已经明确，得到了适当的解决。 即使问题被确定，由于某种原因不能立即解决的情况下，“客户事务负责人”可以行使安排权，确认修理工程的施工计划后，当场约定上门修理的时间。1100000000000航空航空航空航空航空6以在电话修理现场解决问题的比例为尺度来测量满意度，美国通用电气公司的旧业务流程仅达到0.5%，重建修理的新流程为40% . (_ )专业提供企业管理的训练资料，重建的动力，用户的第一观念是重建的动力，其本质是把企业组织关注于对外关系，以市场为动力，以内部运营为中心，以流程为导向集团。 业务流程的重建也是为了提高顾客满意度的行动。 IBM信用公司业务流程的重构，公司概述：其业务主要是向IBM公司销售的计算机