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文档简介
组建EPC项目管理组织机构的设想新煤炭化工设计研究院(上海)有限公司2014年4月一、公司内部机构的组织构建部分1. EPC工程总承包是指一家承包公司向业主承担工程项目调查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程工作,以合同形式明确规定工作内容、任务和责任的项目实施方式。2.EPC强调项目的综合管理工程总承包项目管理的本质是e、p、c的综合管理,如果不强调综合管理,就失去EPC总承包的意义。 工程总承包项目的综合管理是项目经理的职责,有经验的项目经理能很好地协调和平衡e、p、c之间以及项目管理各要素之间的相互影响,完成EPC项目任务是一个非常重要的理念3、EPC工程总承包项目企业内部管理组织机构3.1管理组织的方式如图1、图2所示公司的社长公司PS协调办公室项目d项目c项目a项目b项目图1项目a品质部控制部施工部会计部费用部保安部PS部试车部信息句子管理设计部合同部购买部图23.2管理组织的方式如图3所示图33.3两种组织方式的比较方式1、EPC工程项目大时适用,施工人员多,必须设置相应的部门和人员,人员成本高,部门多,机构垂直环节多,不利于管理等方式二、总经理代表总承包企业,EPC工程项目小时适用的人员少,各种资源由公司现有部门提供,人员成本低,部门少,机构垂直环节少有利于管理,但有必要设立公司EPC项目经理部进行协调工作。3.4各部门的职责3.4.1公司PS协调事务所EPC调节室主要负责以下工作负责总承包项目建设总计划,协调各部门间的工作。负责项目施工的整体配置和施工资源的动态管理,参与承包商的选择。指挥、协调、管理、试运行、生产整个项目的工程进度。采购施工材料,主持生产例会。及时传达上司对工程的要求和指示,反映在工程承包者中的问题可以立即回答,超过本部门权限时,可以立即向上司反映,或者向有关部门传达,催促解决。收集各种信息(包括设计、设备购买和储藏、建设用地、工程进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)在EPC项目运行时发挥着非常重要的作用。3.4.2设计部设计部主要负责以下工作全面优质地完成设计工作,编制设计调查、设计委托书。制定设计统一技术规定,负责设计承包人(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。鼓励总承包项目的设计承包商设计、修改、现场工程变更、提供设计现场服务。3.4.3采购部采购部主要负责以下工作负责项目所有物资采购、运输、质量保证。负责供应商和采购承包商的调查、选择、评价,推荐合格的供应商和采购承包商,进行监督、检查、管理。负责项目采购计划的制定。3.4.4施工部施工部主要负责以下工作负责项目施工、竣工检查、试运行生产和保证等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。负责建筑承包商的选定。审查施工承包商的施工组织设计、技术方案、措施。负责竣工资料编辑、组卷等工作,编制施工、竣工检查等程序文件和具体实施方案。发行设计图,参加设计基础等工作3.4.5控制部控制部主要负责以下工作制定项目整体进度计划,进行分析、跟踪和控制。制定项目整体费用计划,负责费用管理工作。负责总承包合同、分包合同和保险合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理和控制。统一管理施工材料。总结完成的工作,预测将来的工作。写项目报告等。3.4.6质量份质量部主要负责以下工作负责项目质量的管理和管理。建立、实施和维持适当的项目质量管理体系。负责项目质量风险管理。具体组织项目质量创造、系统控制和管理,确保项目质量目标的实现。3.4.7 HSE部HSE部主要负责以下工作负责项目健康、安全、环境保护的管理和管理。建立、实施和维护适当的项目HSE管理系统。负责项目的安全风险管理。3.4.8会计部财务部主要负责以下工作:负责项目的所有日常经费管。工程预付款、进度款的申请,实行资金来源。向各承包商支付资金。各种单证的探讨。贷款利息的管理。3.4.9试运行部试运行部主要负责以下工作试运行部负责包括试运行、维护在内的所有组织的工作,使业主满意。试运行部必须制作所有的试运行和维护文件。 这个阶段的所有工作都应该满足安全、环境保护、质量和合同等要求。3.4.10信息文件控制中心信息文管理中心主要负责以下工作:负责在整个项目实施期间登记、编码、分类、提交、接收、分发、借用、出版、备份、收集、整理、跟踪、发布、更新、销毁、组卷、归档等所有流程的管理和管理。解决总承包项目经理部的内部信息系统、数字管理系统接口问题,保证系统顺利、安全、健全。文件整理分类负责项目结束后项目文件的交接。作为项目部法律事务的管理机关,负责执法监督和相应的动态信息的收集识别,整理公布适用法律法规的清单。4. EPC项目机构组织建设应注意的事项1 .任命项目经理(1)工程总承包项目的启动包括项目经理的任命。(2)项目经理人选由公司项目管理部推荐,经公司主管经理批准,由人事部办理手续。(3)项目经理必须具备相应的资质(建设师、注册工程师)和公司规定的工作条件。(4)项目经理得到公司法人代表的授权,代表公司履行合同。(5)公司向项目经理提交项目管理目标责任书。(6)项目经理有权按规定顺序使用公司的相关资源。2 .成立项目组(部)(一)工程总承包项目的启动包括设立项目组(部)。(2)项目组由项目经理制定。(3)项目组成员由各专业部门派遣。(4)根据需要对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。(5)业主必须评价项目组的成员.(六) EPC工程总承包项目组的主要成员如下所示。1 )项目经理8 )财务经理2 )项目管理经理9 )安全技术人员3 )设计经理10 )进度管理工程师4 )采购经理11 )费用管理工程师5 )施工经理12 )合同管理工程师6 )试运行管理器13) IT工程师7 )质量管理者14 )项目秘书等。四、PS机构的运营机制公司采取矩阵组织结构。 矩阵型组织结构的特征有部门垂直行政管理系统,也有基于项目合同的横向运行管理结构。 其最大的优点是组织公司优秀人员,形成工作团队,为完成项目一起工作,工作团队领导的核心是项目经理,项目经理直接负责公司的上级领导。EPC组织机构是在项目合同签订后成立的。 根据项目的大小、复杂性、技术的难度,其规模不同。 下表根据目前国内大部分总部的组织模式进行了统计。 表中的“项目部人数”主要是指项目管理过程中核心管理团队的人数。 实际上,完成EPC项目的全过程不能由任何人承担,需要EPC工程公司各行政部门的大力支持和合作,这些部门是项目部的核心后盾和智囊。1 .组织机构人数、岗位设置如下图2、EPC项目管理的内容和程序必须体现承包商企业决策层、经营层(职能部门)参与的项目经理部实施的项目管理活动。项目管理内容:2.1项目管理的主要内容请参照总结了9个方面的39个子流程的表2.2制定“项目管理计划大纲”和“项目管理实施计划”(略)。2.3项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目安全管理、项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目运行管理、项目合同管理、项目会议和文件管理、项目信息管理、项目1 .项目综合管理项目计划编制项目计划的实施项目综合变更控制2 .项目范围管理项目的开始项目范围计划项目范围的定义项目范围的验证项目范围变更控制3 .项目进度管理项目活动的定义项目活动的排序项目活动周期的估计。项目进度计划编制项目的进度管理4 .项目费用管理项目资源计划项目费用估计数项目费用预算项目费用管理5 .项目质量管理项目质量计划项目质量保证项目质量管理6 .项目人力资源管理项目组织计划项目工作人员获得。项目团队的开发7 .信息管理项目信息交流企划。项目数据的分配和分发项目业绩报告。项目信息管理的结束8 .项目风险管理项目风险管理计划。项目风险的识别项目风险定性分析项目风险的定量分析项目风险应对计划。项目风险监视。9 .项目采购管理项目采购计划制作项目采购文件项目采购招标项目采购评价标准项目合同管理项目合同的结束3 .项目规划和过程EPC工程总承包项目的规划过程包括以下21个子流程(一)项目范围计划。 -制定项目范围的说明和项目范围管理计划。(2)项目范围的定义。 -分解项目范围,形成WBS。 (作业分解结构)(3)项目活动的定义。 -显示项目活动的一览。(4)项目活动的排序。 -确定项目活动之间的逻辑依赖关系。(5)项目活动的持续估计。估计各活动的工作时间(周期)。(六)项目进度计划编制。 -根据(3) (4) (5)制定进展计划。(七)项目风险管理计划的制定。制定管理项目风险的方法。(八)项目资源计划。 -确定项目活动所需的人、设备、材料及其数量。(九)项目成本估计。 -估计完成项目所需的成本。(十)项目成本预算。 -用WBS分解项目报价,按进度分配。(十一)项目计划编制。 -总结项目的各个方面的计划,制定一致的计划。(十二)项目质量计划编制。 -确定符合项目质量标准和标准的方法。(十三)项目组织策划。 -确定项目的组织、责任和报告关系。(十四)项目人才计划。如何获得项目所需的人才。(十五)项目信息通信计划的制定。确定项目相关者的信息和交流需要。(16 )项目风险识别。 -确定可能影响项目结果的各种风险。(17 )项目风险定性分析。定性地排列风险对项目目标的影响程度。(18 )项目风险的定量分析。 -测量风险发生的概率和净利润。(19 )项目风险应对计划编制。制定风险发生时的处理程序和方法。(20 )项目采购计划的制定。 -确定要购买的项目、数量和时间。(21 )项目询价计划编制。 -制作询价文件,确定询价商。4 .项目规划过程的重要性(1)项目规划成功,项目不一定成功的项目规划失败项目一定失败。(2)项目规划体现了工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。(3)项目规划对项目进度、成本、质量、安全影响最大,能创造价值和利益。(4)确立按计划实施最有效的观点。(5)项目计划是项目管理的标准。(6)未经策划进入实施,盲目性大,失败的概率高。(7)观念上一定要重视企划过程。(8)项目规划流程必须正式纳入项目管理流程。5 .加强项目文件管理项目文件管理是目前工程总承包项目管理的弱点之一,严重影响了项目的顺利实施。 因此,必须采取一系列措施来加强项目文件的管理包括以下内容:企划工程总承包应发生的文件,在项目前期阶段提交文件清单。统一文件的内容、深度和格式。创建文档管理器。明确文件管理责任。执行专职项目文件管理员。6. EPC管理公司必须具有决定独立、财务独立的性质。 国内EPC一般依赖或依赖有工程施工能力的企业。 该EPC管理模式有利于组织施工,但不利于责任划分,容易在利益分配上产生矛盾。 个人认为PS管理必须形成拥有独立法人的管理公司。 EPC管理公司只有具有决策独立、财务独立的特征,才能随着社会主义市场经济的浪潮,迅猛增长。3 .项目管理的顺序为:选定项目经理-项目经理受企业法定代表人的委托制定项目经理部-项目管理计划大纲-企业法定代表人和项目经理签订了“项目管理目标责任书”-项目经理部“项目管理目标责任书” -项目开始前的准备-项目实施期间由“项目管理实施计划”管理-项目竣工验收阶段竣工计算-进行各种债权债务的整理、资料和工程交接-经济分析,做项目管理总结报告,向承包商企业的管理层进行项目2.4 EPC管理公司的项目经理必须具
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