海外企业文化冲突的深层次分析

海外企业文化冲突的深层分析中国的海外企业，尤其是国有企业，受中国政治、经济等多种因素的影响，往往与国际企业和战略合作伙伴的经营目标不一致。就我个人而言，我称之为“奇怪的伙伴”。*企业的经济目标和商业目标不一致中国的海外企业，尤其是国有企业，受中国政治、经济等多种因素的影响，往往与国际企业和战略合作伙伴的经营目标不一致。就我个人而言，我称之为“奇怪的伙伴”。即使通过形式上的合并实现国际化，也很难在组织目标的内涵上实现国际化。由于中国国有企业沉重的社会和政策负担，企业不太可能像高度市场化的企业那样致力于商业活动。经济理论假设的利润最大化目标在中国国有企业中是无效的。换句话说，跨国文化管理冲突表现为人文冲突和文化冲突，但本质上表现为企业经济目标和管理目标的不一致。*管理系统的差异管理制度和制度的差异通常会影响跨国企业的效率。以德国企业为例。德国企业以其受多利益集团限制的管理体系而闻名。这些系统积累了丰富的管理经验，往往能在特殊的本地环境下完成任务。然而，随着国际化进程的推进，这些德国企业，如远涉重洋来到中国的西门子和大众，发现德国强调产品质量和生产程序的管理体系在中国本土受到了挑战。20世纪80年代，日本企业在美国发展时也遇到了同样的问题：日本企业的长期雇佣和人事管理系统无法与华尔街的高智商、以自我为中心和独立的员工相结合，日本人为了生存不得不改变人事管理系统。管理系统本身有短期、中期和长期目标。不同的管理目标导致企业在国际化中面临不同程度的挑战。中国企业特有的管理体制、管理体制、治理体制和激励机制大大增加了国际合作中的文化冲突。*企业内部文化不一致什么是国际化？什么是国际企业文化？建设国际化企业文化的途径是什么？建立国际企业文化的基础是什么？企业文化应该在多大程度上反映投资国的文化和当地文化？这些都是国际管理面临和必须解决的问题。日本企业强调长期目标，而美国企业强调短期绩效。美国企业曾经很难不加修改地将美国的绩效管理体系移植到日本。在美国经营的日本公司也不知道如何用短期业绩来衡量当地员工的长期潜力。对于中国企业来说，这种矛盾的结局也是一个巨大的挑战。大多数中国企业还没有一个独特的能够经受国际化考验的企业文化体系，无法在很短的时间内实现文化层面的国际化。许多中国企业没有标准的内部绩效考核体系。这些企业在进入国际市场时，不可避免地会导致复杂的管理文化冲突。日本的索尼公司、韩国的三星公司和台湾的宏碁公司已经相对成功地将自己的文化与国际文化相融合。他们的经验和教训值得准备出国的中国企业借鉴。*领导风格不一致当代中国企业家的领导风格可以概括为“横扫”或“仁政独裁”。许多著名的中国企业家出生于20世纪40年代和50年代，在中国经历了贫困和动荡，他们往往具有非凡的勇气、智慧和毅力。然而，它也表现出决策过于武断和武断，缺乏团队意识和集体决策行为的缺点。同时，它缺乏情商上的“同理心”，不善于激发他人的热情，挖掘下属的潜力，更不愿意听取他人的意见。这种领导风格，无论到哪里都会碰壁。欧洲和北美一些著名中国企业的领导人有时表现得像“国家干部”。与外国人的接触也按等级分类，不能平等对待。这些领导人不可能在国外成功拓展业务。*职业经理人素质的不同标准国际职业经理人的素质应该是什么？这不仅是一个商业问题，也是一个社会和教育问题。在中国运营的跨国公司的人力资源主管经常抱怨，在中国很难招聘到合格的职业经理人。供需的另一面是中国顶尖大学的毕业生，比如北京大学、清华大学和中国科学院，他们很难找到。这种巨大的不对称源于对职业经理人素质标准的判断。中国的教育体系总是将个人学术成就的比例提高到很高的水平，而忽视了综合素质的发展。一些中国毕业生普遍被认为缺乏与人沟通、独立战斗、积极主动和形象生动的能力。虽然他们有一定的专业技能，但他们不能成为跨国公司青睐的职业经理人。在跨国企业中，诚信的伦理原则被视为最重要的职业素质。中国企业显然没有对这方面给予足够的重视。*语言和文化造成的沟通障碍中英文在习惯、表达和词汇标准上有很大差异，在语言思维方式上也有差异。英语现在已经成为国际商务活动中最重要的语言。这就要求中国外籍经理在语言和文化交流中使用英语作为主要的交流语言。一些中国大型企业的代表，出于“风格”的考虑，当他们懂英语时，不得不带上他们的翻译，说中文。中国学生在国外学习时，往往会形成所谓的“中国角”，无视环境，用中文大声喧哗，造成恶劣的国际负面影响。在合资企业中，业务经理通常不能阅读外国同事的电子邮件，需要翻译它们。如果不考虑时间成本，这些不在同一语言平台上交流的现象将导致信息缺乏、误解、人际冲突的刺激和文化冲突的爆发。*行为导致的沟通障碍非语言交流，即行为，也会导致跨境交流的障碍。中国的商业文化是“做事，以人为本；要成为一名商人，首先要交朋友。”不了解这一背景，一些外国人来到中国，根据他们自己的行为准则，很难交到好朋友和获得商业机会。同样，在国外的中国人通常生活在孤立的小圈子或小建筑区，不想参加当地的社交活动或鸡尾酒会。海外商业机构的一些员工已经三年没有交过本地朋友了。在纽约工作了几年后，他们仍然外出，坐汽车而不是地铁。这些行为必然会与当地行为发生冲突，不会产生良好的商业后果。以索尼、松下和三菱为代表的日本企业在这方面的做法值得我们认真考虑。他们的领导人不仅以说英语为荣，并在日本同事中公开炫耀他们的英语口语，而且还把他们的妻子和孩子送到海外高等院校深造，以便尽快入乡随俗，了解外国商业概念和习俗，从而减少管理文化冲突。*国际市场客户需求的差异不同国家的消费者在需求和心理上也有明显的差异。一些外国企业对中国当地的消费环境缺乏敏感性。许多企业采用的全球商业模式在中国遭遇了挫折。例如，戴尔在美国的开创性直销模式导致了中国的不服从局面。中国消费者的消费观念和需求心理更加传统，强调“眼见为实”和“货比三家”。戴尔已经花了很多钱来适应中国市场。为了适应中国市场，美国雅芳化妆品公司在广东招聘了5000-10000名雅芳小姐作为营销人员，因为中国消费者更喜欢面对面的交流，并依靠“个人关系”做出消费选择。当中国企业出国时，他们也会遇到外国客户不熟悉的问题。复制中国的营销模式和中国独特的“渠道”模式将大大降低其在成熟市场的作用。因此，企业必须建立积极的代理制度，熟悉客户需求，培养客户忠诚度。*结论：要从以上八个角度解决文化冲突，中国企业家必须善于在出国前研究外国的政治、法律、经济、社会文化历史和现状。自我提高英语水平和情商，尤其是提高移情能力，以减少国际文化冲突，提高企业之间的融合程度。在向西方学习的过程中，我